Michel de Guilhermier's Blog

Aston Martin Cygnet : My Take !

Clôture du sondage avec près de 140 réponses en un peu plus de 24h.

Vous êtes très partagés, la moitié d'entre vous estimant qu'il y a un gros risque sur la marque, 10% environ pensent spontanément que c'est une super idée, et le reste, 40%, demande à voir...

Ce projet arrive vraiment comme un cheveu sur la soupe : au milieu du l'introduction d'une V12 Vantage de 510cv, d'une DBS Volante de la même puissance, d'une superbe 4 porte Rapide de 470cv, et enfin du concept et renouveau Lagonda (énorme SUV de luxe), voila qu'Ulrich Bez nous dit en présentant le concept Cygnet qu'il faut avoir l'esprit très ouvert sur ce qu'est Aston...

Je comprends, comme le clâme la firme d'après ses recherches marketing, qu'un possesseur d'Aston sur 3 possède une mini voiture. Même si j'ai envie de dire "so what" !

J'entends bien que l'iQ sera à la sauce Aston, avec une calandre Aston, un intérieur très luxueux tout cuir, etc.

J'admets que l'iQ soit une voiture intelligente, très bien conçue par Toyota pour sa vocation urbaine, et que l'association n'est pas dévalorisante en soi, même si mettre l'iQ, même "astonisée", à côté d'une DBS n'est pas évident !

Je veux bien admettre qu'avec une superbe exécution de la voiture, et avec un positionnement affuté, une Cygnet que la firme réserverait strictement aux possesseurs actuels et futurs d'Aston ne troublerait peut-être pas trop les esprits ni ne casserait l'image sport & luxe de la marque.

Bon, même en admettant tout cela, il reste pour moi un problème fondamental : cela n'a pas beaucoup d'intérêt économique pour Aston Martin ! Petit prix (vs le price tag habituel de la marque), petite marge, petit volume, l'équation ne fonctionne pas vraiment !

Et même si elle fonctionnait, ce serait de façon marginale, et prendre un risque d'image non négligeable pour un bénéfice marginal, c'est un non sens.

Aussi, je veux bien avoir l'esprit très ouvert, penser outside the box sans idée préconçue sur ce que représente la marque pour admettre que le concept produit peut ne pas être absurde, voire même smart (après tout, une micro voiture luxueuse et hautement personnalisable pour les eco-conscious, ça peut trouver son marché) mais vu sous l'angle économique, cela m'apparaît juste un peu irrationel pour Aston.

Or, depuis près de 10 ans qu'il est à la tête d'Aston, Ulrich Bez, ce grand ingénieur allemand qui a également une vraie vision, a fait un parcours sans faute. Il a tout réinventé et reconçu : les produits, l'usine et la distribution...Cette année, avec uniquement 4500 véhicules estimés vs plus de 7000 en 2007, la firme sera encore rentable. Il a su restructurer comme il fallait, et en plein milieu de la crise il lance plusieurs nouveaux modèles...

Grand ingénieur produit, homme d'affaires accompli, possédant une vraie vision Aston, ayant largement fait ses preuves, je ne le vois pas faire des choses irrationnelles, surtout dans le cadre d'un LBO.

Il doit donc y avoir une bonne raison rationnelle quelque part !

Alors, derrière ce beau discours marketing de "mobilité urbaine de luxe", il se pourrait bien que tout ceci ne soit simplement qu'une manoeuvre - un peu cynique - pour permettre à Aston de respecter la future règlementation européenne de limitation des émissions CO2 !

Car il faut se rappeler une chose, le calcul d'émissions imposé par la CEE se fait au niveau d'un Groupe automobile. Or, contrairement à ses concurrents du segment sport & luxe qui font partie de groupes généralistes - Ferrari Maserati, Lamborghini, Porsche ou Bentley - Aston est désormais un constructeur indépendant.

Un Bel Exemple d'Entrepreneur, Energie, Pragmatisme, Flexibilité, Frugalité !

Les amis, je vous livre (avec son autorisation) le mail qui m'a été envoyé par un ami et ancien collaborateur, qui souhaitait se lancer dans la gestion de salles de sport low cost.

"Mon projet était comme tu savais de m'implanter à La Rochelle.
J'ai effectué mon Tour de France des Keep Cool avec Fanny comme plannifié, en Renault Espace familial réaménagé en hôtel roulant pour l'occasion! Low-cost attitude oblige =)

J'ai du visiter au total une cinquantaine de clubs si je compte les non Keep Cool visités en plus.
J'ai soumis un questionnaire exhaustif à chacun des détenteurs de la licence KC et en suis revenu avec ma Bible des best practices.

Parmi les leçons retirées de cette fantastique expérience, je me suis aperçu que contrairement à ce que je pensais, il ne faut pas rechercher l'emplacement n°1. Acheter un fitness membership n'est pas un achat d'impulsion. Certes, il faut être dans "la bonne zone", mais pas forcément sur le front car trop coûteux vs ROI.

Fort de cette expérience, j'ai revisité un paquet de locaux sur la Rochelle, sans pour autant trouver mon compte : il est extrêmement important d'être très difficile sur le choix et de prendre son temps, bien que je crevais d'envie d'ouvrir et d'attaquer le concret.

Du coup, j'ai élargit mon champ de recherche au sud de la France, plutôt sur les zones côtières et les grosses villes: clientèle plus enclin à fréquenter les clubs de remise en forme. Notre flexibilité et notre capacité à rebondir a été payante!

Après avoir envisagé des opportunités de création et de rachat aux 4 coins de la France (Lyon, Montpellier, Sète, ...), j'ai vu le train de l'opportunité passer devant moi, et j'ai donc sauté à bord.

C'est à Nimes que nous nous lançons avec Fanny.

C'est du tout frais, je signe lundi.
Je me suis trouvé un local à bon prix, et surtout sur une zone Franche - exonération maximales!!!"

Il avait un projet, il avait une région privilégiée, mais après une sacrée énergie mise à comprendre intimement les paramètres du métier (due diligence avec 50 entretiens), il a su changer son fusil d'épaule et a eu la souplesse de s'implanter ailleurs...tout ça en sillonnant et dormant dans son Espace !

Bravo, good luck guy, tiens nous au courant !

Note d'Humeur Positive !

Les amis, que c'est bon de retrouver une problématique "à la photoways", hands on dans le business, comprendre les clients, leur typologie, leur comportement, leurs envies, leurs freins à l'achat, les concurrents qu'ils utilisent, pourquoi, ce afin de booster fortement les chiffres ! Une vraie jouissance...

Si la technicité est différente (IT et e-marketing), les bases fondamentales d'un bon e-commerce ne sont pas différentes de celle du commerce : apporter le bon produit, au bon client, au bon moment, et faire en sorte que cela soit fait en maximisant la marge pour l'entreprise...

Aston Martin : Retour sur la Troublante Initiative de Micro Voiture Urbaine Cygnet !

Retour sur le post précédent.

Pour un constructeur spécialiste aussi petit (5.000 voitures et bien moins de 1Mds€ de chiffre d'affaires en 2009) Aston Martin est incroyablement actif question initiatives et nouveaux modèles ces derniers temps.

Entre la prouesse de caser le gros V12 de 510cv dans la "petite" Vantage, le lancement très attendu en septembre de la berline 4 portes Rapide, la superbe version Volante de la DBS, sans oublier le renouveau de Lagonda, Aston avait déja largement de quoi s'occuper.

Et pourtant, le CEO Ulrich Bez a trouvé de quoi stretcher un peu plus la marque avec la micro Cygnet, le "luxury commuter concept" qu'ils viennent de dévoiler, précisant "we have to move on from the preconceived ideas regarding what Aston Martin is about".

Jusqu'à présent en effet, Aston Martin signifiait je pense pour le public "puissantes, magnifiques et coûteuses voitures de sport de luxe", et il va donc en falloir de l'ouverture d'esprit pour concevoir que la petite iQ urbaine de 70cv soit vraiment digne d'être une Aston Martin !

S'il ressorte Lagonda, c'est justement parce qu'ils estiment qu'il y a besoin d'une autre marque pour vendre des véhicules d'un genre différent que le positionnement actuel d'Aston Martin (re, sport & luxe) ne permet pas.

Bon, j'ai digéré et réfléchis cette étonnante nouvelle, j'ai mon idée sur la question, mais d'abord je veux vous entendre ! D'ailleurs, Aston lance parfois des idées, juste pour tester la réaction et l'appétence du marché. Alors donnez leur quelques indications, surtout que la concessionnaire parisien, Auto Performance, suit ce blog très attentivement, au cas où...

Allez, faites moi une centaine de votes avant ce soir (mise en ligne du post à 15h30) et je répercute au marketing Aston.

Breaking News : une Micro Aston Martin Urbaine, la Cygnet !

News toute fraîche du jour, Aston Martin entend proposer une micro voiture urbaine, dont la calandre reprend la fameuse grille Aston...Ci-dessus des collaborateurs Aston peaufinant une maquette grandeur nature.

Version officielle : "Aston Martin has developed a new luxury commuter concept; the ‘Cygnet’ which will offer customers a distinctive, intelligent and exclusive solution for urban travel in style and luxury.

The ‘Cygnet’ concept represents a creative, environmentally conscious solution, being small, yet with presence – and highly fuel efficient, now combined with the prestige of Aston Martin’s luxury brand ownership".

ICI le communiqué sur le site corporate Aston Martin.

Les spécialistes auront reconnu la forme d'une Toyota IQ... et c'est bien le cas ! Cette voiture, encore à l'état de concept en fait, est le fruit d'un partenariat entre Aston et Toyota. Ironiquement, lors du lancement de l'IQ il y a quelques mois j'avais voulu écrire un post dessus tellement je trouvais la voiture novatrice et intelligente.

Point intéressant, à ce que je comprends, cette voiture ne sera au début proposée qu'à ceux qui ont déja une Aston, ou en ont commandé une, ce avant d'étendre l'offre à tous.

S'il s'agissait juste d'apporter une réponse de mobilité urbaine "avec une griffe Aston", à titre personnel j'aurais préféré un scooter. D'ailleurs, regardez bien, la grille des MP3 Piaggio a un petit air d'Aston  ;-)

Je réfléchis un peu sur la proposition, qui est elle comme clubatcost.fr un peu troublante, et reviens avec une analyse de la chose. Stay tuned.

Le Modèle Clubatcost.fr : Mon Analyse !

Clôture du sondage en ce dimanche matin après 220 votes environ : vous êtes 43% à trouver le concept révolutionnaire et génial, 45% à penser que ça pourrait marcher, et une minorité de 12% à estimer que ça ne marchera pas.

Le post à attirer un nombre important de commentaires, et cela se comprend, le modèle clubatcost.fr est inédit et interpelle.

Je vais vous donner mon avis fondamental sur le modèle et sur le concept, sans porter de jugement sur la qualité de l'offre produit elle-même ni la qualité de l'exécution web, 2 points qui ont été critiqués dans certains de vos commentaires et qui évidemment rentrent grandement en jeu dans le succès d'un site web marchand. S'ils ne sont pas parfait from day 1, ils peuvent très bien évoluer.

L'un des acteurs du projet, à qui j'ai adressé le post, me disait :"merci Michel
J’ai lu ton texte via le lien. Il est très complet. Je crois également beaucoup au concept."

Sur le modèle économique, vu le gain apporté aux clients, Clubatcost.fr pourra certainement recruter plusieurs dizaines de milliers de membres payant 125€ annuellement, rendant le projet rentable. Certes, son offre produits ne plaira pas à tous, certes certaines personnes ne jurent que par des marques, certes beaucoup de français n'aiment pas payer d'avance pour adhérer à un "club", mais sur les 10 ou 12 millions actuellement de cyber acheteuses, s'il n'y en avait déja que 1% qui adhéraient, le projet serait extrêmement rentable (mon estimation étant alors de 10M€ de CA - et donc de marge - pour 3 à 4M€ de coûts).

J'ai du mal à dire si Clubatcost.fr regroupera d'ici quelques années 30-40.000 client annuellement, auquel cas il serait juste rentable, ou bien 100.000 voire beaucoup plus, où là il serait extrêmement rentable, mais je suis convaincu que le projet sera de toute façon rentable.

P. Mestre étant un vrai pro de la filière habillement, connaissant parfaitement les sources de supply, ayant mis les moyens en stylistes et autres pour proposer des produits attractifs, je parie sur le fait qu'il exécutera bien question merchandising et, pour le web, Inspirational Stores avec son infrastructure e-commerce hors pair pourra l'aider si besoin...

La moitié environ du business du vêtement étant vendue avec du -40% de moyenne, le consommateur a déja de nombreuses opportunités d'acheter de la fringue de marque pour beaucoup moins cher que les prix officiellement annoncés, ce qui ne rend pas vraiment le système fantastiquement attractif. In fine, Clubatcost.fr permet d'acheter une quantité de fringues "no name" à un très bon coût, voila tout. C'est très bien, mais il faut relativiser.

De plus, avec Clubatcost, on ne fait pas réellement "une bonne affaire" en achetant les produits - alors qu'on a la sensation de la faire en achetant en ventes privées une marque à -70% de son list price - mais on peut éventuellement faire une bonne affaire en payant son adhésion annuelle et en la rentabilisant par la suite. Ce qui me paraît intellectuellement plus compliqué et moins rassembleur comme positionnement !

Le recrutement des x dizaines de milliers de personnes nécessaires à la rentabilité pourraient devrait donc être plus long et difficile qu'un site de vente privées qui propose de faire immédiatement une bonne affaire.

Pour moi, le modèle a bien une validité fondamentale, il y a des questions et sur son potentiel total et sur sa courbe de progression, mais il sera rentable au final.

Ainsi, conceptuellement, plutôt que "révolutionnaire et génial", les 2 qualificatifs que je donnerais, au delà du fait que, je résinsiste, je trouve l'idée de toute façon excellente, seraient "disruptif" et "troublant".

La base du commerce et du branding c'est de tout faire pour maximiser la valeur perçue et acceptée du produit vendu. Le prix de vente est instauré en fonction des spécificités propres du produit (matières/matériaux utilisés, fonctionnalités, qualité, durabilité, etc), de la valeur et/ou de la rareté de la marque et du rêve éventuel qu'elle apporte, et aussi du lieu de distribution qui peut/doit le valoriser.

La force d'une vraie marque, et d'où elle tire sa forte rentabilité, c'est son "pricing power", autrement dit sa capacité à faire accepter un premium de plus en plus élevé au consommateur.  Chez PepsiCo, par exemple, quand je m'occupais du business development il y a 15 ans, la consigne pour les modèles financiers étaient d'augmenter chaque année les prix de 2% de plus que l'hypothèse d'inflation ! On imagine ce que cela donne au bout des 10 ans (cette consigne n'a certainement pas été maintenue).

Certes durant ces dernières années pré-crise de nombreuses marques ont exagéré, augmentant trop sensiblement les prix, de façon déraisonnable, avec comme résultante des consommateurs qui disent "stop" (relire ici le post récent sur "que va faire le consommateur, part II" et Coach)

Certes, en parallèle et sûrement aussi en conséquence de ces exagérations des base prices, de nombreuses marques se sont coupées l'herbe sous le pied et dévalorisées en multipliant les promos à -30%, les soldes à -50% et les ventes privées à -70%, enlevant ainsi de la valeur perçue au produit et à leur marque en cassant le prix de base instauré, mais il n'y en a pas moins un prix référent.

Prix référent exagéré, prix référent illusoire, prix référent non tenable, mais prix référent tout de même, reflet d'une volonté de créer de la valeur intangible.

Le modèle de vente imaginé par Pierre Mestre, et c'est là où il totalement disruptif, prend le système à contre-pied : dans son pricing, il ne cherche par définition pas à donner de la valeur intangible au produit puisqu'il les vend "at cost". Ca, non seulement c'est troublant, mais c'est aussi une limite fondamentale du concept : la rentabilité additionnelle ne pouvant pas venir d'une augmentation régulière (et raisonnée) des prix sur les mêmes produits mais uniquement de la volumétrie de la base d'adhérents. 30, 50, 100 ou 200.000 adhérents, plus, je ne sais pas (on pourrait faire une analyse et un sondage), mais il y a une limite. Et une fois qu'elle est atteinte, peut-être rapidement what's next ?

De plus, s'il y a une marque dont je trouve les produits de très grande qualité, que je les trouve unique vs la concurrence pour x ou y raisons, que je veux vraiment les avoir, et que je trouve les prix "acceptables" à un instant t (cela est fonction de beaucoup de choses), j'avoue que je me fous un peu du coût de production, ce n'est pas mon affaire, j'accepte le prix demandé. En conséquence, le modèle de Pierre Mestre, par la transparence totale (a piori) qu'il instaure, peut aussi amener une destruction de valeur pour le marché en éliminant le supplément de prix que le consommateur aurait accepté de payer.

Dans une économie de marché, le prix de vente final s'équilibre en fonction des forces diverses. La, on est presque dans un système soviétique, une fois qu'on a payé l'adhésion, on a les produits "at cost". Et on les a en nombre limité (3000€/an d'avantages maximum), comme chez les soviétiques à l'époque où il y avait un plan. Et on sait ce qu'il est advenu du système soviétique.

Si instaurer une transparence totale (a priori) des coûts ne fera pas forcément adhérer au système Clubatcost, cela met aussi indirectement une certaine pression sur le marché et sur les autres marques, et en cela le modèle est aussi disruptif : une fois que l'on sait très bien qu'un jean à produire coûte disons 20€ (comme l'explique Pierre Mestre dans sa video de présentation), pour le vendre à 150€ il va falloir déployer un certains nombres d'arguments !

Voici donc mes analyses sur le système clubatcost.fr, qui ne demandent qu'à être complétées par vos commentaires.

Suivre comment ce nouveau modèle va évoluer sera de toute façon très intéressant et nous apprendra beaucoup sur les consommateurs et leurs comportements. Comme je le disais, c'est rare qu'un modèle nouveau marche du 1er coup, et je suis certain que Pierre Mestre a l'expérience, la flexibilité et la réactivité pour l'adapter en conséquence de ce qu'il aura observé et appris durant les 1ers mois.

D'ailleurs, même le modèle Inspirational Stores évolue...on y reviendra...plus tard !

Prochain post d'ailleurs sur l'évolution des modèles, point capital de l'entreprenariat.

Recherche Maison ou Grand Appartement sur Boulogne Nord !

Chers amis,

La famille s'agrandissant encore (par l'autre bout...), notre espace vital devient insuffisant et je cherche une maison (de préférence) ou un grand appartement, 4 chambres et 6 pièces minimum, sur Boulogne Nord (au delà de la Route de la Reine), idéalement Nord-Est pour la proximité avec les écoles des enfants !

A acheter ou à louer.

Dans le cadre d'un achat, je suis relativement souple sur l'état, nous pouvons entreprendre des travaux s'il le faut (et si le potentiel intrinsèque est là).

Point indispensable, il faut des beaux volumes et beaucoup de clarté. Nous avons besoin d'espace et de lumière.

Si vous avez des pistes, merci de me prévenir ICI, ou de relayer ma demande.

$2.1M Lunch with Warren Buffett ! Nobody has Asked for His Money Back !

Avant de revenir ce week-end sur clubatcost.fr, un petit post sur "le Maître" qui garde toujours son humour, son accessibilité, et sa simplicité !

Trop Fort !

Pour ceux qui ont regardé comme moi "Envoyé Spécial" hier soir, juste avant le terrible reportage sur l'Iran, vous avez peut-être sauté au plafond lorsque ce vendeur de tomes (le fromage) de marché a déclaré : "un bon client c'est un client qui ne revient pas" !

Le gars était au fond bien logique avec lui-même, le but étant d'assassiner le client en le baratinant au maximum, le fait qu'il ne revienne pas étant la preuve qu'on avait réussit à lui prendre le maximum et l'assassiner...

Très lucide aussi quand il disait "à 15€/kilo on fidélise, pas à 40€" ! Il expliquait qu'il assassinait pendant quelques mois, puis une fois grillé et avoir bien ratissé le coin, il allait faire son commerce ailleurs...

Hallucinant et révoltant, une conception totalement immorale du commerce, ça existe encore ce genre de personnes !

Morale de l'histoire que je donne : ne jamais faire affaire avec ceux qui sont dans une optique court terme pour une raison ou une autre.

Autre morale corrolaire que je donne : ne jamais faire affaire avec ceux qui ont moins à perdre que vous si les choses tournaient mal. Il faut être uni dans le gain comme dans la perte.

Le Modèle Clubatcost.fr ! Une Révolution dans la Transparence des Coûts ?!

Il y a quelques mois, j'étais à Maurice, important pays de production textile, et par le plus grand des hasards j'ai été amené à rencontrer le responsable des achats sur l'Ocean Indien d'une mystérieuse marque de vêtements, "Verchant", qui allait prochainement se créer en France uniquement par et sur le web, avec de très gros moyens et un positionnement radicalement différent.

J'apprenais juste que c'était le fondateur d'Orchestra, Pierre Mestre, qui était derrière et que l'investissement global était supérieur à 10M€ !.

Quelques mois plus tard, le projet clubatcost.fr est lancé (on m'avait annoncé fin mars, ce fut fin mai, retard classique), et j'avoue que je ne suis pas déçu question originalité et ampleur du concept, to say the least.

Le principe est aussi simple que percutant commercialement, vendre sur Internet des vêtements de qualité à prix coûtant moyennant une cotisation annuelle de 120€.

Comme le pose parfaitement Pierre Mestre dans une video en home page du site, en écho d'ailleurs à plusieurs posts que j'ai écrit ici, "nous avons tous de plus en plus de mal à connaître le prix et la valeur des vêtements. Entre les promotions à -30, les soldes à -50 et les ventes privées à -70, on se demande combien ça vaut réellement...".

Cassant les référents prix, posant aux consommateurs qu'on peut vendre à -70, il est évident que la valeur perçue du produit pour le consommateur s'indexe progressivement sur le plus bas prix, -70.

Pierre Mestre attaque le marché avec un discours de vérité et de transparence, expliquant qu'un jean coûte entre 15 et 25€ à fabriquer et qu'on le trouve chez Zara à 49€ et chez Hugo Boss à 125€, du fait des marges successives prises par les importateurs, les grossistes, les détaillants, etc.

Je peux aussi vous dire, pour avoir creusé le secteur que je voulais comprendre, qu'une chemise coton de qualité ça coûtera en moyenne entre 9 et 13€ à produire sur Maurice (suivant les finitions et le type de fil lui-même qui rentre pour entre 40 et 50% du total), et que vous la trouverez chez les Figaret et autres Nodus entre 80 et 90€ TTC...Pas étonnant alors que des acteurs comme Charles Tirwhitt soient capables de proposer sur le web des chemises de qualité similaire à 25-30€ seulement ! Et pour avoir des coûts encore plus bas, les producteurs Mauriciens vont maintenant installer leurs usines à Madagascar où la main d'oeuvre est 2 à 3 fois moins cher encore. Si vous allez en Chine ou au Benglasdesh, avec non pas du coton mais des fibres synthétiques, et sur des très grandes séries, là le coût de production de la chemise tombera à quelques malheureux €.

Stylistes, bureaux d'achat en différents points du globe (hello Shirley, passe me voir quand tu veux), photographes, mannequins, chez clubatcost.fr toute la chaîne sauf la production est intégrée en amont du site web, qui est le seul et unique point de vente.

Au delà du prix, on est dans la mode et la nouveauté, alors pour entretenir l'envie (indispensable pour que le client se justifie les 120€ de carte annuelle), Clubatcost offre une quarantaine de nouveautés par semaine, toutes produites donc en petite série. La gamme est segmentée en 3 marques, Access (basique), Verchant (milieu de gamme) et Precious (haut de gamme).

Avec de facto une tactique "every day low price" à la Walmart, plus la peine de s'embêter avec promos, soldes et ventes privées.

Un positionnement prix très attractif, un langage de transparence et vérité, de la qualité et l'excitation de la nouveauté, les marques de vêtement traditionnelles concurrentes ont beaucoup de soucis à se faire. Quoi qu'il arrive, le projet montre clairement aux consommateurs les vrais coûts de revient des produits. J'aime cette approche disruptive ! Elle va peut-être donner des idées à d'autres, sur d'autres secteurs (après adaptation) ?!

Economiquement, je me faisais un très rapide constat : la valeur nette d'un client pour clubatcost est celle de la valeur de la carte annuelle, soit 120€ par an, puisque tout le reste est "at cost". Ce qui est bien, c'est que cette valeur est fixe, elle ne dépend absolument pas d'un hypothétique repeat, que l'on sait assez faible sur Internet (voir le post ICI). D'expérience, je peux dire qu'un client qui rapporte 120€ de marge nette par an est un client très intéressant (un client Amazon rapporte beaucoup moins, aux alentours de 40€/an de marge nette en moyenne). La seule problématique pour clubatcost est donc celle de la volumétrie, mais comme le concept me semble consumer-wise pertinent, je suis persuadé que ça devrait plaire à suffisamment de clients.

L'adhésion à un club moyennant redevance annuelle n'est pas forcément du goût de tout le monde, mais vu les incroyables avantages du système, et le fait que le point mort pour le consommateur est aux alentours de 200€/an, ce qui est assez faible pour la catégorie, les freins devraient être assez vite levés.

En terme de rentabilité globale du projet, j'imagine que la société doit avoir entre 3 et 4M€ annuel de coûts fixes (une quarantaine de personnes, reste à voir si les bureaux d'achat sont mis dans le coût de fabrication des produits ou pas), si bien qu'il lui faudrait entre 30 et 40,000 adhérents pour atteindre le break even. Tout à fait jouable pour moi. Et au delà, c'est quasiment que de la marge...

S'il réussit, ce dont en fait je ne doute donc pas trop vu le background de l'homme, son expérience et sa connaissance du métier (produits, circuits d'approvisionnement, etc), Pierre Mestre aura aussi montré qu'en s'y prenant bien on peut lancer une marque uniquement via le web. Les "web brands", un concept qui nous semble très pertinent chez Inspirational Stores...

En toute simplicité, la base line de clubatcost.fr est "shopping revolution".

Et vous, qu'en pensez-vous, même si je vous ai déja un peu biaisés (je vise 200 réponses sous 24h, mise en ligne du post à 17) ?

Lever des Capitaux ou se Vendre ?!

La problématique doit être assez courante puisque j'ai reçu un certain nombre d'entrepreneurs qui avaient cette double perspective et tentaient de faire les 2 à la fois.

D'emblée, je leur avoue que je ne comprends pas très bien et que la démarche relève, pour moi, d'une certaine incohérence.

Soit on croit à son modèle et on pense qu'on a la capacité à le pousser plus loin, et dans ce cas en effet il faut lever pour accélérer, soit on ne le pense pas et alors il vaut mieux vendre au plus offrant, en supposant que des acheteurs intéressés existent.

Par contre, je vois quand même dans cette démarche un mérite, c'est qu'elle pousse à se poser les vraies questions, qui sont de 2 ordres :

- Sur la qualité intrinsèque du modèle, autrement dit sa capacité à délivrer de la valeur de façon pérenne, en ayant construit des avantages concurrentiels solides. Que ce soit par des brevets et une avance technologique, des produits innovants, des exclusivités, une vraie marque avec une clientèle régulière, des capacités d'achat supérieures, des capacités de production low cost, que sais-je encore, il faut avoir ces avantages concurrentiels. Sans avantage concurrentiel, il n'y a pas de bon modèle, that's all about it.

- Sur sa capacité d'exécution, on peut avoir un bon modèle intrinsèquement mais ne pas être forcément le mieux placé pour l'exécuter, on est trop jeune, on ne pourra pas avoir les ressources humaines ou financières, on a plus envie et on est lassé, etc.

Lever des capitaux si on a pas un modèle de qualité et/ou si on a pas vraiment la capacité d'exécution, cela ne peut pas créer beaucoup de valeur économique.

Si par contre on a un modèle de qualité moyenne mais que celui-ci prendra toute sa valeur dans un autre contexte, ie adossé à un groupe plus puissant qui apportera quelques facteurs clés de succès, là il y a effectivement intérêt à vendre, modulo la question du timing pour optimiser la sortie.

Par ailleurs, 3 bons conseils : il faut toujours rester ouvert, flexible et optimiste. Je veux dire par là que même si un modèle est mauvais ou médiocre, on peut quasiment toujours partir des quelques bonnes bases et acquis existants pour le réinventer, le repositionner et en faire un modèle correct voire brillant (ce qui demande cependant de savoir opérer une analyse très juste).

C'est d'ailleurs très rare d'avoir un bon modèle du 1er coup. Il faut donc toujours rester lucide, pragmatique, réaliste, ne pas s'entêter quand de façon évidente le "marché" ne va pas du tout dans le même sens que vous, ni ne frémit dans le même sens que vous ! Peu importe de se planter une ou plusieurs fois si in fine on arrive à dégager de la valeur qui paye les pots cassés initialement.

Et pour arriver in fine à dégager de la valeur, une seule règle, ne pas aller au tapis ! Comme dans un ring, tant qu'on peut se relever, il y a de l'espoir.

Quand on lance un modèle nouveau, et c'est souvent le cas des modèles Internet, on se lance un peu dans  l'inconnu, il est donc normal de se planter. Mais ce qui l'est beaucoup moins, c'est de ne pas être lucide et de s'entêter à ne pas écouter le marché !

En bref, se vendre ou lever des capitaux pour accélérer ne peut pas être une démarche parallèle, mais doit essentiellement être l'aboutissement d'une vraie réflexion de fond.

Que Va Faire le Consommateur (Part II) !

Le message principal de la part I était que le consommateur de demain, après quelques années de folie où on a payé un peu n'importe quoi, privilégiera les sociétés qui offrent bien tangiblement "a great value for money" (non pas un prix bas), une superbe "expérience produit" le tout sur fond de grand respect client et de valeurs.

In fine, j'estime qu'il acceptera de payer un peu plus cher (qu'un produit ou un service a priori de la même catégorie), mais pour avoir beaucoup plus. Le point ne sera pas d'être le moins cher, mais d'être le moins cher pour la valeur apportée.

Les sociétés qui auront réussit à se positionner correctement face aux nouvelles attentes des consommateurs progresseront bien plus vite et continueront à faire des profits très confortables.

Il n'est pas facile de qualifier ce "beaucoup plus" que le consommateur retirerait de son achat, mais cela incorpore aussi bien :

1. Des spécificités tangibles du produit/service : caractéristiques techniques, qualité, durabilité, innovations techniques diverses, design, etc.
2. De l'émotionnel intangible sur le produit/service : image et héritage de la marque, valeur émotionnelle, etc.
3. Un bénéfice humain personnel : à savoir que le client se sente considéré, écouté, respecté, ce qui peut prendre de très nombreuses formes.
4. Une adhésion de la firme à des valeurs : green, éthique, sociale, etc.

Quelques exemples de firmes qui en offre beaucoup pour leur argent aux consommateurs :

1. Amazon, rarement le moins cher mais parmi les moins cher et avec un niveau de service exceptionnel, des recommandations pertinentes, etc. MAlgré la crise, croissance au 1er trimestre de 18% du C (et 24% des profits).
2. Apple, 20% plus cher en général que des PC comparables, mais une intégration sans souci du hard et du soft, pas de virus, un design superbe. Quant à l'iPhone, près de 30M d'unités écoulés en 2 ans montre qu'Apple sait en offrir beaucoup pour le prix. Un magazine décernait hier à l'iPhone 3Gs "the best smartphone experience".
3. Toyota, qui a su se positionner depuis pas mal de temps sur la voiture verte, et est devenu l'année dernière le 1er constructeur mondial.
4. Coach, n°2 mondial de la maroquinerie après Louis Vuitton, dont j'ai abondamment parlé ici, positionnée dans le luxe accessible (prix moyen 300-350$).

Dans les faits, pouvoir offrir aux consommateurs beaucoup pour leur argent est difficile et suppose que la firme soit extrêmement efficiente partout, voire qu'elle se réinvente.

Un exemple très concret, justement celui de Coach. Au cours des années fastes, elle avait progressivement rehaussé ses price points moyens, passant de 200-250$/sac à 300-400$.

Ecoutons le CEO, Lew Frankfort, et méditons son analyse :

"We took the view that the world will forever be different, and we need to acclimate ourselves. We  believe that the habits and expectations developed during the recession will last far beyond it".

Peut-on faire plus clear cut ?

Et pour s'adapter à ce monde où le consommateur s'attend à en avoir beaucoup plus pour son argent, Coach "began a nearly yearlong quest to design a line of purses and accessories that could be priced to fit the times without cheapening, or otherwise damaging, Coach's image. Doing so would require executives to find new sources of leather, fabric, and hardware, renegotiate deals with suppliers, and collaborate more than we ever had".

Concrètement, Coach a annoncé hier sa nouvelle ligne "Poppy" avec des price points environ 15% plus bas au minimum.

Et Lew Frankfort, dans la firme depuis près de 30 ans, déclarant tout simplement sur ce qu'il vivait actuellement dans la firme : "I've never worked harder". Clairement, la firme a du tout repenser, tout renégocier avec ses fournisseurs, adapter sa structure de coûts également : Coach a ainsi licencié 10% de son staff HQ et fermé plusieurs unités insuffisamment rentable.

Pointe de réalisme économique aussi sur le fait de sortir une collection avec des price points plus bas : "...and that we could design and manufacture these products and still provide acceptable -- no, excellent -- returns". Oublions les rentabilités exceptionnelles, obtenues à l'époque où le consommateur était prêt à payer un peu n'importe quoi, contentons nous de bons niveaux de rentabilité.

Et pour ceux qui n'auront pas réussit à en apporter plus aux consommateurs, il leur restera un seul argument, le prix, ce qui les rendra forcément bien peu rentable et de toute façon bien moins que les autres.

Pour savoir si la proposition commerciale de la firme en délivre vraiment beaucoup pour leur argent aux consommateurs, il n'y a pas 36 solutions, il faut l'écouter.

Ainsi, tous les 3 mois, Coach sonde 20,000 clientes, sur ce qu'elles pensent de la marque et de ses produits, sur leurs attentes mais aussi sur leurs comportements d'achat au sens large. Cette écoute a ainsi permis à Lew Frankfort de déclarer au magazine "Women's Wear Daily", dés janvier 2008, qu'une récession avait commencé du point de vue de la consommation, et que "it would likely be a serious, prolonged downturn...and that Coach would need to create even more compelling reasons for consumers to shop".

Concernant l'écoute des consommateurs, je recommande de se benchmarker sur 4 dimensions, en demandant de noter sur une échelle de 1 à 5 :

- La marque propose une offre de qualité (inclut aussi la largeur de l'offre)
- La marque présente un très bon rapport qualité/prix (qualité/prix, plaisir/prix, value for money). Elle délivre une excellente expérience (produit ou service) pour le prix demandé.
- La marque ne souffre pas de zones d'ombre en matière d'éthique au sens large (elle respecte l'environnement, elle respecte ses salariés, etc).
- La marque a de la considération, du respect et de l'égard pour les consommateurs, elle cherche à dialoguer avec eux, elle est avenante, etc.

On peut remplacer marque par "distributeur", la problématique de fond est la même.

Et, bien entendu, de refaire cette étude périodiquement (ie tous les 3 mois comme Coach), de bien surveiller l'évolution des notes...et d'agir alors en conséquence. Comme l'exemple de Coach l'a montré, modifier son offre pour s'adapter aux tendances consommateurs implique parfois un lourd travail de fond. Cela prend du temps, d'où l'importance d'avoir des capteurs afin de mettre les chantiers en marche le plus tôt possible.

Chez Photoways, je faisais un sondage de la sorte tous les mois. Pendant longtemps, bien que nous étions plus cher que la moyenne de nos concurrents, nos consommateurs nous notaient bien, preuve que notre niveau prix était accepté. Nous avons ensuite constaté au cours des mois une lente érosion de la satisfaction sur cette dimension, ce qui nous a conduit, au moment où nous avons estimé qu'elle était insuffisante, à réduire nos prix; voire à proposer dés 2004 un nouveau service "PixDiscount" dont le but était de s'adapter à la frange de consommateurs qui ne cherchaient que du tirage sans les services de stockage et partage. Ce segment ayant été identifié suite à une écoute attentive de nos clients.

Une Innovation à Valeur Ajoutée : Batterie Inamovible chez Apple !

Si les ordinateurs portables Mac progressaient logiquement régulièrement en performance, il y avait bien un domaine sur lequel il y avait une stagnation totale, voire même une régression, c'était sur le plan de l'autonomie.

Mon vaillant TiBook 800Mhz 15" de 2001 tenait ses 3h30, alors que la génération des MacBookPro 15" de fin 2008 (Unibody) tenait environ 2h seulement. Beau progrès non ? Même pas possible de faire un Paris-Londres sans avoir une prise à côté pour recharger. Et maintenant qu'on a le wifi dans le Thalys, ça devient indispensable de pouvoir se faire un AR Paris-Bruxelles dans la journée, soit 3h environ, sans devoir s'alourdir de l'adaptateur secteur.

A la dernière conférence mondiale des développeurs début juin, Apple a présenté les nouveaux MacBook Pro 13 et 15’’ qui s’inspirent de l'architecture inaugurée sur le MacBook Pro 17’’ du début 2009, présentant une batterie inamovible.

Inamovibilité se révèle être ironiquement un sacré plus : la suppression du mécanisme pour extraire et remettre la batterie permet un gain de place, Apple a alors pu insérer une batterie plus importante, avec à la clé des gains très substantiels d'autonomie.

Si Apple annonce de façon très optimiste entre 7h et 8h selon les modèles, on est plus concrètement autour des 3h45 (13"), 4h15 (15") et 5h sur le grand 17", ce qui est déja vraiment très bien.

Apple s'est d'ailleurs fendu d'une page complète d'explications pour exposer l'intelligence, l'autonomie et les diverses innovations de sa nouvelle technologie de batteries : à lire ICI, c'est très bien fait !

Extrait : "Une batterie pionnière pour un ordinateur pionnier. Avec le nouveau MacBook Pro, les ingénieurs d'Apple ont pris le parti radical de supprimer la batterie amovible et d'intégrer une batterie dotée d'une capacité suffisante pour offrir jusqu'à 8 heures d'autonomie".

Le design, la légèreté, la finesse de mon MacBook Air en font un outil ultra portable qui me ravit totalement, mais je peste régulièrement en voyage sur la faible autonomie de l'engin - aux environs de 2h quand tout va bien - si bien que je me demande aujourd'hui si je ne vais pas le troquer pour le nouveau MacBook Pro 13", un peu plus lourd (2kg contre 1,4) mais plus puissant, plus polyvalent, plus autonome et...moins cher.

De manière générale, on peut et on doit s'attendre à de sacrés progrès dans les années à venir concernant les batteries rechargeables. C'est le maillon faible actuellement de beaucoup d'équipements, qui doit nécessairement s'améliorer. L'un des pans très importants concernebien entendu  les véhicules électriques. Une autonomie de 100 ou 200kms n'est clairement pas suffisante, on doit se rapprocher de ce qu'un plein de carburant permet, à savoir entre 400 et 1000kms suivant les voitures.

Au passage, bravo à Apple pour avoir vendu 1 Million du nouvel iPhone 3Gs en l'espace d'un week-end. Impressionnant. Inutile de vous confirmer qu'Apple est dans la liste des sociétés bien positionnées pour capter l'intérêt et délier la bourse du "nouveau consommateur" (note ci-dessous).

Que Va Faire le Consommateur (Part I) ?!

Avec la crise, le consommateur "trades down", c'est-à-dire que de façon générale il se porte plus vers des produits moins chers, vers les marques distributeurs, vers les formats discount, vers la restauration à petit prix, etc.

Ainsi, McDonald's se porte à merveille (+7% actuellement à périmètre comparable, dans le jargon on parle en S3, "same stores sales"), Walmart résiste bien mieux que les autres distributeurs, le hard discount progresse, les boulangeries proposant des formules sandwich ne connaissent pas la crise, etc.

Chemin faisant, le consommateur découvre aujourd'hui que pour un prix parfois bien moindre, il accède à des produits/des services de qualité honorable voire très bonne et comparable à ce qu'il payait avant bien plus cher.

La grande crainte aujourd'hui des marques et des distributeurs haut de gamme, c'est que lorsque les beaux jours économiques reviendront le consommateur ne fasse pas lui le chemin inverse, habitué qu'il est devenu à avoir de la qualité pour moins cher. "L'image de marque" ne suffit et ne suffira plus pour faire vendre, le consommateur ayant expérimenté qu'il pouvait parfois avoir aussi bien sans passer par une marque haut de gamme et un prix élevé.

Et, dans le même temps, de façon amusante, les distributeurs discount ont peur que les consommateurs acquis durant la crise les quittent pour "trader up" quand les beaux jours reviendront. Bien que Walmart résiste bien à la crise, son cours de Bourse ne s'envole pas en raison d'anticipations modestes sur l'après crise.

De fait, je crois que les 2 camps ont raison, et de nombreuses marques et distributeurs ont du souci à se faire, car il va leur falloir se repositionner juste, et vite.

En transversal de toute cela aux cours de ces années, la pénétration généralisée d'Internet - avec ses comparateurs de prix et ses moteurs de shopping, ses forums, ses réseaux sociaux, etc - ainsi que la progression de l'Internet mobile, qui permettent aux consommateurs de s'enquérir en permanence et en tout lieu de l'intérêt, de la qualité globale et de la compétitivité d'une offre fournisseur.

Ce qui me semble acquis, c'est qu'au cours de ces années de crise, le consommateur sera devenu bien plus exigeant, sur la qualité, sur le service, sur le prix, mais aussi sur l'information transmise et sur les valeurs portées par la marque ou le distributeur.

Il n'acceptera plus de payer une fortune pour des produits "moyens", de même qu'il n'acceptera plus de mauvais produits, quel que soit leur prix; de même, il se méfiera des marques avec un service réputé faiblard et sans respect du consommateur, ce quel que soit le rapport qualité/prix des produits proposés. Ce n'est pas seulement le "bling bling" qui est mort, mais aussi le "trop cheap", le "sans service", le "sans valeur", etc.

Exigence large, généralisée et grandissante du consommateur, voila le phénomène de fond qui va amplifier les écarts entre les bons élèves et les autres, car être bon partout, c'est extrêmement difficile et ça ne s'obtient pas d'un coup de baguette magique. Et à l'heure des forums et des réseaux sociaux, il ne suffit pas de proclamer ceci ou cela pour séduire le consommateur, il faudra aussi réellement assurer derrière pour être à la hauteur de ses promesses et de ses claims ! Si je connais certains e-commerçants qui ont fait pression sur des forums consommateurs (bravo l'éthique) pour faire supprimer les avis négatifs, il sera demain impossible de tout contrôler.

Le consommateur privilégiera ainsi les sociétés qui offrent bien tangiblement des produits et des services de qualité pour une excellente "value for money", ce qui ne veut pas dire le prix le plus bas (l'iPhone et Nespresso sont la pour le rappeler), avec un fort relationnel client et une communication transparente, le tout sur un fond de vraies valeurs.

Positionnement et merchandising adéquat, ouverture, transparence et éthique, proximité et relationnel clients, cela fait au final un sacré programme de fond, difficile, pour les marques et distributeurs leaders de demain. Mais au final certainement des écarts de CA et de rentabilité de plusieurs milliards pour une multinationale.

Certaines marques et distributeurs se retranchent actuellement derrière la crise pour expliquer leurs mauvais résultats, demain ils devront se rendre à l'évidence, ce n'était pas seulement la crise la cause de leurs problèmes, mais également, et plus fondamentalement, un décalage grandissant avec les attentes et les besoins des consommateurs.

Le problème c'est qu'en sortie de crise les munitions financières sont réduites, et il n'en restera donc plus beaucoup à ces entreprises décalées pour entreprendre un lourd travail de fond et de repositionnement (produits, image, service, coûts, etc) qui leur permettrait de s'adapter à la nouvelle donne consommateur. Et les acteurs qui dès aujourd'hui n'investissement pas pour adapter leur offre et coller aux attentes  des consommateurs se mettent hors jeu.

Probablement, celles qui se révèleront décalées disparaîtront demain assez rapidement. Les mauvais retailers pourraient se faire racheter une bouchée de pain pour leurs emplacements physiques, mais les marques décalées, celles qui n'auront pas su avoir l'offre, le service et l'image adéquats, n'ont juste aucun avenir et disparaîtront. Il sera sans doute plus facile de créer une marque ex nihilo que d'en reprendre une avec un passif d'image, de produits et de valeurs.

Comme vous pouvez l'imaginer, nous rencontrons chez Inspirational Stores de très nombreuses marques pour d'éventuels partenariats e-commerce. Bien souvent, je ne peux que constater une sacrée "auto satisfaction" sur la supposée force de la marque et son attractivité. C'est même presque amusant, mais aussi touchant, de voir autant d'assurance dans ce monde que je vois changer à grande vitesse...

Auto-satisfaction, ou besoin de se convaincre, ou envie de se faire plaisir, ou inconscience, je ne sais pas mais ce que je sais, c'est que cette attitude est dangereuse voire mortelle dans le nouveau contexte consommateurs qui se développe actuellement. Elle porte en germe la future chute.

Car une marque ce n'est ni un concept abstrait ni un actif impérissable ! Fondamentalement, c'est le produit, le service, l'histoire et les valeurs qui avec le temps font une marque, toutes choses qui doivent s'adapter en permanence aux besoins, aux goûts et aux comportements de consommateurs. Les grandes marques, qui durent, ont compris qu'il fallait régulièrement se réinventer. Relire ICI mon post de septembre 2008 et quelques quotes du CEO de PepsiCo.

Il y a 30 ou 40 ans, il fallait changer son magasin et son merchandising tous les 7 ou 8 ans. Il y a 20 ans, c'était tous les 5-6 ans, il y a 10 ans, tous les 3-4 ans. Mais d'internet découle aujourd'hui un monde qui va encore plus vite, où les consommateurs sont de plus en plus exigeants, parfaitement informés, avec un accès facile et immédiat à une offre pléthorique. Il faut donc être encore plus réactif et se remettre en cause plus régulièrement.

Et vu du côté fournisseur, Internet offre une sacrée opportunité également : pour se développer dans le passé, les marques devaient construire patiemment un réseau de distribution physique, programme long et difficile. Aujourd'hui, en e-commerce, le CA obtenu est très largement fonction de l'investissement en e-visibilité, ce qui va de fait bien plus vite que de construire une visibilité physique.

Ainsi, les possibilités qu'Internet offre aux consommateurs et aux marques, choix quasi infini, comparaison, immédiateté, visibilité, etc, conduisent mécaniquement à ce que beaucoup d'acteurs restent sur le carreau et que d'autres émergent encore plus vite que par le passé.

Les marques sont mortes, vive les marques !

Et, comme toujours, pour s'adapter, il faut constamment rester avec humilité et pragmatisme à l'écoute des consommateurs et appréhender leurs nouvelles attentes avec finesse.

Je suis une fois resté scié lorsque le CEO d'une marque qui, après un échec cuisant de développement en Allemagne, me donnait la raison suivante "Michel, le problème c'est que les allemands ils n'ont pas compris notre marque" !

Le marketing de l'arrogance, jusqu'au bout des ongles...qui pouvait marcher dans le passé !

Ce même acteur qui déclarait que ses clients internet n'étaient pas des "vrais clients" de la marque !

Dans le fond, si beaucoup de marques veulent aller en e-commerce, "parce que c'est la tendance et c'est l'avenir", il y en a assez peu qui en ont vraiment compris les risques, les opportunités, les implications et les exigences.

Part II mercredi : des exemples de sociétés (marques et distributeurs) bien positionnées pour demain, et des recommandations concrètes pour ne pas louper le virage.

Objectif Ultime : Chercher un Modèle Sain à la Rentabilité Pérenne !

Petit post rapide, mes journées sont actuellement très longues et bien occupées, j'ai 5 ou 6 dossiers importants sur mon bureau sur lesquels je dois avancer avant mon départ en vacances en juillet, histoire de partir vraiment serein, avec la satisfaction du devoir accompli !

L'un de ces dossiers s'est d'ailleurs officiellement clôturé hier...mais comme je l'écrivais ("such a hard work now, trying to compensate for the irresponsibility, stupidity and cowardness of others"), il ouvre un autre chantier, vraiment délicat...

Je discutais hier avec un ami entrepreneur, il possède une jolie boite e-commerce, plusieurs millions de chiffre d'affaires...mais il est à peine rentable. Et s'il l'est, c'est encore grâce à une structure de coûts fixes "à l'arrache", c'est à dire qu'il ne se paye pas beaucoup et emploie beaucoup de stagiaires ! En d'autres termes, s'il croit et s'il survit, il n'a pas encore un modèle sain et pérenne.

Combien ça vaut actuellement pour moi : je vais être clair : pas grand chose !

Au delà des règles (multiple d'EBIT, coefficient de CA, etc), et des moyennes, si une société vaut toujours simplement le prix qu'accepte un acheteur de la payer (principe valable pour tout actif en fait) et s'il y a quelques années il se trouvait des gens prêt à payer une fortune pour acheter une "masse de chiffre d'affaires", une "part de marché" ou une "présence internationale" en e-commerce, on est revenu aujourd'hui à des principes plus sains : une société e-commerce vaut comme pour les autres, en fonction de ce qu'elle pourra dégager comme bénéfices demain.

Et, de fait, on sait aussi que la plupart des sociétés e-commerce ne sont que peu, très peu, voire pas du tout rentable. Certes, j'en connais qui affichent de très belles progressions et des CA enviables (ie autour de 15M€), qui sont invités dans moultes conférences et qui paradent, mais qui dans le même temps dégagent des pertes très importantes (ie 3-4M€).

Premier message que je voudrais faire passer : il est très facile en e-commerce d'afficher de fortes croissances et de faire du chiffre d'affaires. Il suffit d'avoir de l'argent ! Vous arrosez en e-marketing pour être bien visible, au besoin vous cassez les prix, et voila. Pour récolter l'argent, vous prenez un leveur, qui sait et trouver les mots pour faire rêver et trouver les VCs qui à un instant t veulent rêver et/ou qui ont des capitaux à investir. Le leveur lui, ce qu'il veut, c'est toucher sa commission, et plus vous levez plus il sera heureux (6% de 8M€ c"est mieux que 6% de 3M€) ! Peu importe si vous affichez des pertes, l'important pour lui est de vendre le dossier. Un leveur m'a bien dit une fois "tu sais Michel, on se fout du modèle, ce qui compte c'est de le vendre"... Et pour de petites sommes, la loi TEPA introduit à mon sens un vrai biais économique dont profite les entrepreneurs.

La seule chose qui doit compter amis entrepreneurs est la qualité du modèle économique. Chercher à grossir le plus possible et le plus vite possible au détriment de la rentabilité relève à mon avis - dans la plupart des cas - plus de la névrose que d'une saine attitude business. Jouer à celui qui a la plus grosse était valable dans les cours de récré, plus maintenant.

Cet ami plus haut me demandait s'il valait mieux qu'il cherche encore à grossir pour atteindre une "taille critique" ou s'il devait plutôt travailler ses marges en réduisant éventuellement son CA ? Mais c'est bien entendu cette 2ième approche qui est valable et créatrice de valeur. Il faut d'abord travailler son modèle, développer le chiffre qui assure de façon pérenne de bonnes marges (et expliquer pourquoi c'est le cas), plutôt que de faire la course au CA et de prendre n'importe quel chiffre.

Amis entrepreneurs, un seul conseil, ne cherchez pas à faire la course au chiffre, passez surtout du temps à fine-tuner votre modèle pour le caler sur une rentabilité pérenne.

Parfois la notion de taille critique a effectivement un sens, il faut devenir énorme pour commencer à gagner de l'argent, et en devenant énorme on crée de véritables barrières à l'entrée, d'où un bon modèle en effet. Oui, ce cas existe, mais 2 choses :

- Il est à mon sens très rare. A savoir qu'avec un bon modèle on gagne déja de l'argent assez vite, ou bien on voit très vite quand et combien on va en gagner.

- Et le "énorme" je le fixe à plusieurs centaines de millions d'€, au minimum. Et pour arriver à plusieurs centaines de millions d'€ de CA, il va en falloir des investissements les amis, il va en falloir des compétences manageriales, il va en falloir des systèmes de contrôle. Certes, vous pourrez toujours tomber sur un fou qui vous achète à 2 doigts du dépôt de bilan, ça c'est vu dans l'e-commerce français, mais ne compter que sur la chance n'est pas vraiment une attitude raisonnable dans les affaires.

Non, définitivement, le plus important est de se trouver rapidement un bon modèle rentable, et après, c'est "the snowball effect" de Warren Buffet, le modèle se déroule, devient de plus en plus rentable, de plus en plus solide.

24h du Mans 2009 : une Dernière Note !

Après la série de photos que j'ai postées ce week-end de mon iPhone (qualité moyenne, mais sympa tout de même), une note finale sur cette édition 2009 des 24h du Mans.

Petite déception sur le plan de la course, il n'y a pas eu finalement pas beaucoup de suspense, contrairement aux 2 précédentes éditions. Bravo aux Peugeot 908 HDI, leur 3ième tentative était la bonne, elles étaient non seulement plus rapide (plus de 2 sec au tour) mais se sont aussi avérées plus fiable que les nouvelles Audi R15 et menèrent la course de bout en bout...pour finir avec 8 tours d'avance quand même. L'année dernière, ça se tenait dans le même tour.

Cette victoire de Peugeot met fin à la domination d'Audi aux 24h du Mans qui durait depuis près d'une décennie, et c'est donc dans le fond une excellente chose pour l'intérêt de la course. Ce duel entre les 2 constructeurs, fortement médiatisé, devrait normalement continuer l'année prochaine.

Contrat remplit aussi par contre pour Aston Martin, qui pour son retour en LMP1 signe une belle 4ième place au général. Lorsque l'Audi n°1 est rentrée au stand sur le coup des 11h pour une longue réparation, je me suis mis à rêver de l'Aston 007 - qui était alors derrière en 4ième position - sur le podium...Il s'en est fallu finalement d'assez peu.

Le site Internet Aston Martin, immédiatement mis à jour (avec photo ci-dessus), s'auto félicite avec un gros titre "ASTON MARTIN EXCEEDS ALL EXPECTATIONS AT LE MANS".

David Richards, chairman d'Aston mais surtout en cette occasion CEO de Prodrive qui gère le programme sportif d'Aston, était pleinement satisfait mais aussi un peu enigmatique : "I’m absolutely delighted. We came to Le Mans with modest expectations and we’ve exceeded all of them. Once again, Aston Martin has punched well above its weight and it’s a fantastic achievement from everyone involved. Now we have to ask ourselves some serious questions about where we go from here."

Je ne sais pas ce que David Richards entend par "serious questions about where we go from here", mais je vois bien pour ma part un problème et un dilemne : la règlementation actuelle en endurance, malgré les modifications récentes, donne toujours un avantage aux moteurs diesel. Si, du point de vue commercial, aussi bien Peugeot qu'Audi ont tout intérêt à gagner aux Mans avec un diesel, qui doit représenter bien plus de la moitié de leurs ventes, ce n'est pas le cas d'Aston qui n'a à son catalogue que des V8 et V12 essence. Le moteur des Aston Martin du Mans a d'ailleurs pour base le fabuleux V12 que l'on retrouve sur les DB9, DBS, V12 Vantage.

Bravo donc pour cette belle 4ième place acquise dès le retour aux 24h du Mans en LMP1, bravo aux belles Aston aux mythiques couleurs Gulf pour avoir gagné la catégorie officieuse des LMP1 essence, mais ce n'est pas suffisant pour Aston. Dans les mois qui viennent, ça va cogiter dur entre le chairman et le CEO Ulrich Bez sur les next steps concernant le programme sportif en endurance. La Formule 1 étant au programme à partir de 2010, je me demande si Aston Martin peut vraiment faire les 2 ?

Le dimanche, Aston avait exposé 2 belles DBS Volante devant sa tente :

Dernier point, alors qu'il y avait lors des 2 éditions précédentes 2 "Audi Racing Hotel" (hôtel éphémère, ci-dessous vu de l'hélicoptère), il n'y en avait qu'un, signe qu'Audi avait invité 2 fois moins de monde. C'est la crise !

Tour d'Helicoptère !

Karting !

Racing Arena Live Morning News !

Weiss Wursten au Pti Dej !

C'est sûr, ça va faire jaser ! Comme à l'Oktober Fest !