Le meilleur atout de l’entrepreneur c’est sa tenacité, mais le côté obscur de cette force, c'est l'entêtement obstiné !
En effet, si en tant qu’entrepreneur il faut s’accrocher et se battre, il faut aussi savoir reconnaître ses erreurs d’appréciation et alors adapter son modèle aux réalités du terrain. Rien ne sert de s'obstiner si on va droit au mur.
Dans le domaine d’Internet et des nouvelles technologies en général, les marchés sont en constante évolution, très loin d’être balisés et encore moins figés, c'est ce qui me passionne, mais en conséquence aussi, les chances d’avoir un modèle juste du 1er coup sont extrêmement faibles. Il est juste quasiment impossible de maîtriser d’emblée tous les paramètres et prévoir leur évolution.
On se lance avec conviction et énergie, mais en parallèle il faut toujours rester très attentivement à l'écoute du marché, regarder son activité avec lucidité, et agir en fonction.
In fine, le succès de l’aventure dépendra du pragmatisme, de l’humilité, de l’intelligence et de la flexibilité de l’entrepreneur à d’une part reconnaître qu’il fait fausse route, d’autre part à comprendre exactement pourquoi, ce afin de faire bifurquer le modèle de façon adéquate (ou, si aucune solution n'existe vraiment, clore l'aventure). Et comme il est très compliqué, quand on a le nez dans le guidon, de prendre du recul sur son modèle, il est je crois impératif de s'entourer de mentors et de coachs pour vous aider à y voir clair.
C'est d'ailleurs pour cela que le Y Combinator a été monté : il coache au quotidien les équipes, revisitant pragmatiquement toutes les facettes de la start-up, l'invitant sans cesse à adapter son produit, son modèle, et même l'idée si besoin. A quand un Y Combinator français ? C'est en faisant le Mont Blanc l'année dernière avec mon associé Martin que l'idée nous était venue de créer "l'Accélérateur" (à Start-Ups), mais Inspirational Stores nous occupe de trop actuellement.
Je ne le redirais sans doute jamais assez, mais après plus de 20 ans d'expérience dans les affaires, je pense vraiment que ce jeu de qualités de flexibilité et pragmastisme est vraiment la base de la réussite, bien avant la formation académique et le parcours professionnel antérieur.
Ce pourquoi je pense qu'il faut avant tout jauger une équipe, plutôt que le modèle lui-même. Selon toute probabilité, le modèle sera amené à évoluer, parfois très significativement, mais il ne pourra l'être que si l'équipe a les qualités que je mentionne plus haut.
Le problème est que la frontière entre tenacité justifiée et entêtement stupide est mince et difficile à définir. Quand faut-il juste s'accrocher avec tenacité, quand vaut-il mieux faire évoluer sensiblement son modèle, voire carrément arrêter ? Sur quelles bases peut-on dire qu'on va droit au mur si on continue de la sorte.
Avec Photoways, entre la création de la société fin 1999 et le décollage réel et les 1ers bénéfices, il a fallu patienter 4 ans. Le modèle était intrinsèquement valide mais le marché n'était initialement pas encore là, tout simplement : pas assez d'appareils numériques, pénétration trop faible du haut débit, connaissance du service insuffisante, etc. Aujourd'hui, le tirage photo en ligne doit bien représenter un bon tiers du marché total du tirage photo.
Parfois, en effet, les chiffres ne sont pas encore bon, le modèle n'a pas encore fait ses preuves, mais il faut simplement donner du temps au temps et laisser le marcher mûrir.
Parfois, ce n'est pas une question de temps, c'est le modèle initial qui n'est pas bon, et là plus tôt on le reconnaît mieux ça vaut.
Je n'ai bien sûr pas de règle immuable, mais voici un framework simple et efficace, avec quelques paramètres clairs, qui pourra vous aider dans la décision.
La première des choses avant de se lancer est bel et bien de faire un Business Plan qui détaille toutes les grandes hypothèses de travail (prix de vente, volume de vente, coûts de propection, d'acquisition et de marketing, coûts fixes détaillés, etc), ce afin de se benchmarker par la suite et d'identifier d'où viennent les écarts.
Après :
1) Investigation du top line (CA)
S'il n'y a pas (assez) de traction, c'est soit que le marché général n'est pas là, soit que le produit vendu n'a pas un bon positionnement (spécificités, prix, autres) ou ne plaît qu'à une cible trop réduite, soit que l'entreprise ne s'est pas assez fait connaître.
Il faut (se) poser les bonnes questions, et s'en retourner notamment vers les clients et les prospects pour comprendre est une démarche bien pragmatique qui sera très éclairante.
Vous pouvez avoir spotté une concurrence imprévue, ou plus agressive et attractive que ce que vous pensiez, mais la encore vos clients et prospects vous en parleront très bien...
2) Investigation des economics
Le/votre marché peut bien être là, vous avez une traction suffisante, mais par contre vous n'opérez pas avec la rentabilité globale escomptée.
2 paramètres alors à regarder :
a) Regardez la marge variable nette par commande (nette de tout, y compris des coûts de prospection et d'acquisition du client). Si elle est bien plus faible que ce que vous estimiez, et a fortiori négative, le problème est assez profond : vous acquierez des clients, mais ils ne vous rapportent pas assez, voire rien du tout. Vous aurez beau avoir du volume, cela ne règlera pas le problème. Il faut revoir le modèle, ce que vous vendez, à qui, comment et combien vous achetez, etc.
Si un client ne vous apporte pas au final une bonne marge nette, c'est un red flag fondamental sur le modèle, ce n'est pas une question de temps, et ce n'est même pas la peine d'aller plus loin : fix your model first !
b) Les coûts fixes. Votre marge variable nette par client est bien confortable et/ou en ligne avec votre BP, mais pour opérer de façon adéquate vous devez aligner une infrastructure plus importante que prévu qui au final tue la rentabilité.
Faite un petit calcul simple sur la volumétrie qu'il vous faut pour couvrir ces coûts d'infrastructure, estimez aussi si en grossissant ils ne devraient pas encore s'amplifier (ce qui est probable) et voyez alors si cette volumétrie est atteignable, et ce à quelle échéance.
Article très utile encore une fois, merci de nous livrer toutes ces réflexions très pertinentes!
J'ai juste envie d'y ajouter cette reco de Jeff Bezos que je trouve très juste et à laquelle je crois beaucoup: "Be stubborn about the vision, but flexible about tactics" (http://gigaom.com/2009/06/15/tips-on-innovation-enterprenuership-from-jeff-bezos/)
Posted by: Jérôme | July 09, 2009 at 03:12 PM
Le business plan n'est t-il pas une perte de temps? Rédiger 40 pages de process très précis lorsqu'on lance une entreprise, qui plus est innovante, me parait un travail bien trop chronophage par rapport à l'intérêt qu'il apporte réellement. Le temps passé sur la rédaction d'un business plan, ne l'est pas sur la prospection client/partenariats et surtout marketing qui servent directement et immédiatement les intérêts de l’entreprise.
Un executive summary un peu plus détaillé ne suffirait t'il pas à avoir son benchmark?
J'aimerai savoir si les VC ou business angels lisent réellement ces 40 pages fastidieuses? On dit qu'en quelques minutes, les investisseurs voient ou non l'intérêt d'un projet...
Le business plan n’est-il pas inadapté aux startups en phase d’amorçage ?
Posted by: Matthieu | July 09, 2009 at 03:37 PM
Merci Jérôme, belle quote en effet.
Jérôme, l'intérêt d'un BP est de bien poser toutes les hypothèses sur le papier, formaliser les conditions de marché, etc. On peut réduire à qq pages, et un exec de 10 lignes qui sait expliquer clairement pourquoi le projet va marcher est aussi très bien.
Merci Guy, oui, monter "l'accélérateur" à start-ups comme il existe aux US me plairait beaucoup...mais later, dés que je peux, et je ne sais pas ce sera quand.
Posted by: Michel de Guilhermier | July 09, 2009 at 04:47 PM
Ok merci. Ca me rassure!
Posted by: Matthieu | July 09, 2009 at 05:28 PM
...Michel, c'est la pertinence et la sincerite qui percent de ce type d'analyse qui donnent a ce blog son positionnement unique ...Thx. Nous sommes qq uns a monter/gerer des boites qui devront un qq chose d'inquantifiable mais de substantiel a cette generosite. Go pour monter l'accélérateur d'aptitudes entrepreneuriales.
Posted by: Guy | July 09, 2009 at 07:41 PM
Bonjour
Beaucoup trop d'entrepreneurs croient que les Business-model et Business-Plan sont gravés dans le marbre.
Ce sont pourtant des élément adaptables et évolutifs qui doivent suivre les lois du marché ou de la rentabilité.
Posted by: Munchausen | July 10, 2009 at 12:08 PM
Sur le business plan, je suis en effet sceptique sur les prévisions à 3 ans, forcément mirifiques (on fait de jolies histoires sous Excel). Un descriptif court du business model me semble en effet plus pertinent car il s'attaque au fond : qu'est-ce que je propose et pourquoi mon offre est-elle différente ?
Posted by: Vincent | July 11, 2009 at 01:12 PM
Quelques échanges par mail sur le thème de ce post me rendent effectivement la vie beaucoup plus belle, même si c'est encore perfectible...
Posted by: jm | July 16, 2009 at 09:49 AM
Merci pour ce billet riche de bon sens et d'expérience. Cet impératif de flexibilité souligne l'importance des compétences de l'entrepreneur et de son équipe pour être en mesure de redéployer rapidement sa stratégie sur un domaine connexe.
Posted by: Laurent de Manager GO! | July 20, 2009 at 12:07 PM
Bonjour,
Tout d'abord je trouve votre blog et ses sujets très interressant.
Cet article est pour moi une réelle révélation, vous êtes très précis sur le process à mettre en place pour ceux qui se jette dans l'avaneture et nous permet de pouvoir vraiment jauger les difficulté de se lancer dans l'entreprenariat, il faut une bonne idée mais cela en effet, ne suffit pas. Vous devriez en effet lancer un programme de coaching d'entrepreneurs. Merci
Posted by: Stéphanie | August 12, 2009 at 04:51 PM
La flexibilité me semble effectivement très importante pour réagir, mais autant " la frontière entre tenacité justifiée et entêtement stupide est mince et difficile à définir", autant la frontière entre flexibilité et "girouettage" est mince !
Je suis salariée d'une jeune pousse et c'est seulement depuis peu que je comprends que les changements de cap de nos dirigeants peuvent être positifs. Aux yeux de presque tous les salariés, les actions de nos dirigeants semblent manquer de suivi.... sans doute un manque de communication de leur vision.
Posted by: Veronique | August 23, 2009 at 03:54 PM