Mon post d'avant hier sur Amazon m'amène à évoquer un sujet bien plus fondamental sur la politique commerciale d'une entreprise.
L'objectif de toute entreprise commerciale est d'augmenter et de maximiser ses profits.
Ma conviction profonde est qu'on ne peut y arriver - sur le long terme - que par une démarche fondamentale combinant intimement et systématiquement "valeur client" et "valeur entreprise".
Tout ce qui augmente les profits à court terme mais dégrade la valeur client n'est pas une solution adéquate.
Ainsi, une réduction de coûts induite notamment par un changement plus ou moins léger du produit ou du service (ie moins de contenance, packaging différent, intrants de moins bonne qualité, réduction des effectifs du service client, etc), ou une hausse indirecte du prix via quelques ficelles & artifices commerciaux (ie inclusion par défaut d'une garantie, d'une carte de fidélité, d'un certain mode de shipping, etc), sont des initiatives intrinsèquement risquées.
Ce n'est de toute façon pas avec ce genre de "gimmicks faciles" que l'on créera un leader respecté, plébiscité et aimé des consommateurs sur la durée. Au mieux on ne fait que booster son CA et/ou ses profits sur le court terme, mais il y aura un prix à payer demain.
Réduire les coûts, oui, mais sans que cela n'affecte la proposition de valeur pour le client. Et augmenter légèrement les prix, peut-être, à la limite, mais alors pour en offrir 3x plus au client !
Comment donner bien plus à ses clients sans que cela ne coûte trop ni n'érode les marges, voila l'obsession qu'il faut en permanence avoir.
Ce qui commence par être fondamentalement customer-centric : se demander ce que les clients attendent, ce à quoi ils attachent vraiment de l'importance, ce qu'ils valorisent énormément, beaucoup, pas du tout, etc. Analyse devant être menée par segment de clientèle (avec une question préalable, et pas simple, sur les segments pertinents).
Supprimer de la proposition commerciale des fonctionnalités ou des éléments que les clients ne valorisent pas du tout, ou très peu, ne pose pas de problème, mais il ne faut jamais toucher au coeur de la proposition de valeur si ce n'est pour l'embellir, c'est-à-dire pour offrir plus, ou mieux. Et on ne peut toucher à la proposition commerciale qu'avec une grande prudence, en la back-upant le plus possible par des tests et des analyses. Et quand il s'agit de toucher aux prix, là c'est d'une extrême prudence dont il faut faire preuve, surtout si le passé a dèja donné quelques mises en garde.
Cela est d'autant plus vrai sur Internet où les consommateurs peuvent comparer extrêmement facilement.
Si on prend l'exemple d'Amazon, on remarquera que la proposition de valeur client est exceptionnelle :
Mais pour arriver à cette proposition de valeur, il a fallu des années d'investissement (et de pertes) pour parfaire les systèmes IT & logistiques et gagner en taille pour bénéficier de conditions d'achat favorables permettant en retour d'offrir aux consommateurs de très bons prix tout en ayant des marges correctes.
Si Amazon en est arrivé là où il en est aujourd'hui, c'est qu'il n'a jamais perdu de vue ni n'a jamais passé au second plan l'intérêt fondamental du client, n'a jamais privilégié des tactiques court terme au détriment du long terme, et qu'il a investit lourdement au cours des années pour maximiser la valeur que la firme pouvait lui apporter.
Cette maximisation de la valeur passait par gagner rapidement et énormément en taille et obtenir ainsi de formidables économies d'échelle - aussi bien au niveaux des achats que des frais de structure - qu'Amazon pouvait alors rendre aux clients.
Une belle spirale vertueuse avec pour moteur de la dynamique un profond customer-centrism qui, au final, a crée un leader archi dominant (8 à 10x fois plus gros que le poursuivant le plus proche, en stratégie on apprend que c'est bien la part de marché relative sur un segment donné qui compte), très rentable pour la catégorie et en forte croissance (cf ses derniers résultats).
Les systèmes les plus forts, et les plus pérennes, sont ceux dans lesquels tout le monde y gagne, et par conséquent la seule bonne démarche est de chercher à maximiser la valeur globale, puis la partager. Ne chercher qu'à tirer unilatéralement la corde vers soi ne peut être que du court terme.
C'est aussi, tout simplement, une bonne philosophie de vie. Sur le long terme, pour reprendre Barenton, plus que de l'intelligence c'est du bon sens.
Cependant, force est de constater que beaucoup ne savent pas ou ne veulent pas s'inscrire dans la durée et ne raisonnent que court terme, et d'autres ne savent pas raisonner globalement.
L'objectif de toute entreprise commerciale est d'augmenter et de maximiser ses profits.
Ma conviction profonde est qu'on ne peut y arriver - sur le long terme - que par une démarche fondamentale combinant intimement et systématiquement "valeur client" et "valeur entreprise".
Tout ce qui augmente les profits à court terme mais dégrade la valeur client n'est pas une solution adéquate.
Ainsi, une réduction de coûts induite notamment par un changement plus ou moins léger du produit ou du service (ie moins de contenance, packaging différent, intrants de moins bonne qualité, réduction des effectifs du service client, etc), ou une hausse indirecte du prix via quelques ficelles & artifices commerciaux (ie inclusion par défaut d'une garantie, d'une carte de fidélité, d'un certain mode de shipping, etc), sont des initiatives intrinsèquement risquées.
Ce n'est de toute façon pas avec ce genre de "gimmicks faciles" que l'on créera un leader respecté, plébiscité et aimé des consommateurs sur la durée. Au mieux on ne fait que booster son CA et/ou ses profits sur le court terme, mais il y aura un prix à payer demain.
Réduire les coûts, oui, mais sans que cela n'affecte la proposition de valeur pour le client. Et augmenter légèrement les prix, peut-être, à la limite, mais alors pour en offrir 3x plus au client !
Comment donner bien plus à ses clients sans que cela ne coûte trop ni n'érode les marges, voila l'obsession qu'il faut en permanence avoir.
Ce qui commence par être fondamentalement customer-centric : se demander ce que les clients attendent, ce à quoi ils attachent vraiment de l'importance, ce qu'ils valorisent énormément, beaucoup, pas du tout, etc. Analyse devant être menée par segment de clientèle (avec une question préalable, et pas simple, sur les segments pertinents).
Supprimer de la proposition commerciale des fonctionnalités ou des éléments que les clients ne valorisent pas du tout, ou très peu, ne pose pas de problème, mais il ne faut jamais toucher au coeur de la proposition de valeur si ce n'est pour l'embellir, c'est-à-dire pour offrir plus, ou mieux. Et on ne peut toucher à la proposition commerciale qu'avec une grande prudence, en la back-upant le plus possible par des tests et des analyses. Et quand il s'agit de toucher aux prix, là c'est d'une extrême prudence dont il faut faire preuve, surtout si le passé a dèja donné quelques mises en garde.
Cela est d'autant plus vrai sur Internet où les consommateurs peuvent comparer extrêmement facilement.
Si on prend l'exemple d'Amazon, on remarquera que la proposition de valeur client est exceptionnelle :
- Avec le free shipping dés 20€, la proposition prix est extrêmement attractive. Au global, et le consommateur raisonne bien globalement (prix produit+shipping), Amazon est souvent parmi les moins cher.
- Dans le même temps, le service est d'une qualité et d'une fiabilité incroyable, tant en ce qui concerne le site, que le fulfilment que le relationnel.
Mais pour arriver à cette proposition de valeur, il a fallu des années d'investissement (et de pertes) pour parfaire les systèmes IT & logistiques et gagner en taille pour bénéficier de conditions d'achat favorables permettant en retour d'offrir aux consommateurs de très bons prix tout en ayant des marges correctes.
Si Amazon en est arrivé là où il en est aujourd'hui, c'est qu'il n'a jamais perdu de vue ni n'a jamais passé au second plan l'intérêt fondamental du client, n'a jamais privilégié des tactiques court terme au détriment du long terme, et qu'il a investit lourdement au cours des années pour maximiser la valeur que la firme pouvait lui apporter.
Cette maximisation de la valeur passait par gagner rapidement et énormément en taille et obtenir ainsi de formidables économies d'échelle - aussi bien au niveaux des achats que des frais de structure - qu'Amazon pouvait alors rendre aux clients.
Une belle spirale vertueuse avec pour moteur de la dynamique un profond customer-centrism qui, au final, a crée un leader archi dominant (8 à 10x fois plus gros que le poursuivant le plus proche, en stratégie on apprend que c'est bien la part de marché relative sur un segment donné qui compte), très rentable pour la catégorie et en forte croissance (cf ses derniers résultats).
Les systèmes les plus forts, et les plus pérennes, sont ceux dans lesquels tout le monde y gagne, et par conséquent la seule bonne démarche est de chercher à maximiser la valeur globale, puis la partager. Ne chercher qu'à tirer unilatéralement la corde vers soi ne peut être que du court terme.
C'est aussi, tout simplement, une bonne philosophie de vie. Sur le long terme, pour reprendre Barenton, plus que de l'intelligence c'est du bon sens.
Cependant, force est de constater que beaucoup ne savent pas ou ne veulent pas s'inscrire dans la durée et ne raisonnent que court terme, et d'autres ne savent pas raisonner globalement.
Très belle analyse comme à ton habitude.
A quand la chair Amazon à HEC??? :)
Posted by: maurice | October 24, 2009 at 11:33 AM
Une démarche effectivement vertueuse
Posted by: Eric | October 24, 2009 at 06:44 PM
Tres bon Michel comme toujours !
Posted by: fabrice Boutain | October 25, 2009 at 02:32 PM
Le raisonnement "long terme et patience" n'est en effet pas celui qui est retenu suffisamment dans les entreprises que je peux voir évoluer aujourd'hui.
On préfère souvent le profit rapide et facile, ce qui amène parfois a des résultats moyens et long termes déplorables sur l'image et/ou la relation client.
On peut aisément perdre la confiance de clients satisfaits et s'en mordre les doigts ensuite, il faut donc agir avec parcimonie et une vision centrée client.
Posted by: Rémy Bigot | October 25, 2009 at 07:37 PM
Bonjour
C'est marrant car cet article donne exactement une liste des erreurs commises par l'un des concurrent français d'Amazon.
Alors qu'a une époque il offrait un service digne de ce leader et offrait une véritable valeur ajoutée à une offre pas trop mal placée question prix (sans être un discounter). Ce commerçant s'est mis à penser plus en terme de réduction de coût qu'en terme de garanties, services ou écoute du client.
Bon c'est vrai que ces erreurs ont plus été commises par le fait que le "retail" physique de cette enseigne battait de l'aile alors qu'internet était l'activité salvatrice de ce distributeur (aujourd'hui encore... même du groupe).
La réduction de voilure des magasins a été accompagné également d'une réduction de coût pour les services de la boutique internet. Celle-ci s'appuyant pas mal sur la logistique du physique.
Pour la clientèle internet de cette enseigne la réduction de qualité de ce service a été clairement perçue. Elle a, sans aucun doute, poussé une partie de la clientèle vers les discounter (a service égal il vaut mieux payer moins cher) ou peut-être vers Amazon.fr pour ceux qui étaient attachés a cette écoute de la clientèle.
Pourtant, bien installé sur le territoire français alors qu'amazon ne vendait qu'aux Etats Unis ou à la limite en Angleterre. Appuyé par le fait que malgré son affiliation aux commerces physiques la boutique internet a pu se conduire (presque) comme un pur player internet. Cette entreprise était vraiment bien partie pour arriver à démontrer a Amazon que "l'exception française" est parfois une réalité.
Mais aujourd'hui malgré une position au top 15 meilleure que celle d'Amazon on sait que ce n'est qu'une question de temps avant que le classement s'inverse (Je pense qu'en fait Amazon est largement en tête question profitabilité. Le top 15 ne parle que de nombre de visites).
Note : Comme je n'aime pas dire du mal d'une entreprise je garderais pour moi le nom de cette enseigne mais ceux qui suivent aurons bien compris de qui je parle.
Posted by: Munchausen | October 26, 2009 at 05:49 PM
Bonne analyse. Cependant, le client n'a de réelle valeur que si il recommande souvent...C'est le cas d'amazon, ce n'est pas le cas de tous les ecommerce, et là ce n'est plus pertinent...(cf tes derniers post).
Posted by: Francis | October 26, 2009 at 08:33 PM
Bonjour Michel,
Que pense tu de l'application iphone d'Amazon? Le m- commerce étant potentiellement un relais de croissance.
Posted by: maurice | October 27, 2009 at 01:26 PM
Suis en vacances sur mon iPhone donc je vais être bref.
Le m-commerce a un grand avenir, mais pour l'instant en Europe et aux US c'est moins que peanuts (<<1%) mais Au Japon c'est 25%.
Ceci etant, j'ai deja achete 2 fois sur Amazon depuis mon iPhone, depuis un rayon Fnac qui m'avait donne des idées !
Posted by: MdeG iPhone | October 27, 2009 at 05:49 PM
C'est ce que fait Free avec son offre : toujours plus pour le même prix.
A comparer avec NOOS...
Posted by: Eric | October 29, 2009 at 02:00 PM