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« Teaser, e-Commerce, Retailers vs Pure Players ! | Main | Le Combat pour la Domination e-Commerce : Retailers vs Pure Players. Part II : l'Offre ! »

November 25, 2009

Comments

Michel,

Post de fond tjs apprécié :)

Question rapide : quand faut-il considérer sous-traiter son canal e-commerce (quel est le % sur CA en moyenne d'ailleurs ?) versus le gérer en interne ?

Question de culture donc, de taille (laquelle ?), et quoi d'autre selon votre propre expérience ?

Merci d'avance pour votre analyse éclairée.

Marc, trop de questions à la fois, il faut prendre les choses les unes après les autres !

Quand on a ni le temps, ni les ressources (financières, humaines, etc) pour monter un canal e-commerce digne de ce nom, il vaut certainement mieux le déléguer à des gens compétents qui l'opèreront "à la performance", autrement dit qui prendront les risques et les investissements à leur charge.

Maintenant, there's no such thing as a free lunch. Nous (Inspirational Stores + GSI Commerce) ne pouvons pas allouer des moyens importants pour créer un business e-commerce pour une marque ou un retailer s'il n'y a pas le potentiel derrière : nous ne nous rémunérons qu'à la performance, en commissions, pas de set up cost, et si pas assez de CA, pas assez de commissions...

En clair, si une marque aurait souvent intérêt à nous déléguer son e-commerce, car c'est son intérêt, nous ne pouvons pas le faire avec n'importe qui. Il y a des marques qui n'ont pas assez de valeur et pas assez de potentiel...et donc pas d'intérêt pour nous.

Ce n'est pas vraiment une question de taille : je pense que, par exemple, nous devrions réaliser plus de 1Mds$ de CA e-commerce pour Toys R Us en 2012, ce qui est donc colossal.

Ralph Lauren c'est près de 200M$ de CA en 2009 avec nous.

HP c'est près de 300M$ de CA e-commerce avec nous, et HP est un géant de 117Mds$ de CA au global, donc sans doute dans les 30 premières entreprise au monde. Et pourtant, elle nous délègue son e-commerce mondial.

Je crois fondamentalement que c'est plus une question de priorité et de choix, de reconnaître la spécificité du canal e-commerce, et de le confier à de grands spécialistes aux moyens colossaux en la matière.

Bonjour Michel,

autant je partage complètement le raisonnement, autant je ne partage pas les conclusions.

J'ai participé à l'aventure DECATHLON.COM et je pense que la réussite dont vous parlez s'est justement jouée sur le terrain, en apprenant les bases du métier d'e-commerçant.
Le gap culturel existe, c'est indéniable mais il me semble que, combler ce gap, est le prix à payer pour faire évoluer l'enseigne et prendre le virage qui semble inéluctable.

Vous conseillez à des retailers de déléguer leur activité e-commerce : c'est pour y apprendre quoi ? à déléguer ? ;-)


?

Que je conseille à certains retailers de déléguer, oui, que j'ai érigé cela en principe dogmatique et les invite tous à déléguer, non.

Et il ne vous a pas échappé que j'ai justement insisté sur le succès de plusieurs retailers, dont Decathlon.

Maintenant, arrêtons le blabla, "virage inéluctable", etc, parlons spécifique et comprenons précisément les facteurs clés de succès dans le retail et l'e-commerce.

Votre analyse sur le succès de Decathlon (ça c'est joué sur le terrain) n'est pas fausse mais simpliste, incomplète et ne parle pas de la vraie raison fondamentale du succès de l'enseigne.

Je le montrerai dans la part II

très intéressant comme tjs,
La question de l'organisation, structure dédiée au e-commerce ou vouloir faire de la synergie en intégrant ce nouveau canal au dispositif existant, est effectivement le nerf de la guerre.

Le cas Fnac.com m'intéresse car ils misent beaucoup sur le web comme levier de croissance après une tentative d'internationalisation raté.

j'attends la suite avec impatience...

Merci Michel pour ce post passionnant!

Merci Michel pour votre réponse, et partage d'expérience.

Au moment où l'on prépare son business model avant de se lancer dans le e-commerce (vente de produits de niche dans mon cas), les paramètres Marge brute et coûts opérationnels sont facilement estimables, mais le 3ème - coût de la visibilité - est bp plus difficile à cerner tant qu'on est pas lancé.

Pourra-t-on compter sur un bon référencement naturel ? Combien pourrait nous coûter adwords...etc ?

Des conseils pour essayer d'estimer de manière prudente ce paramètre clé ?

Merci par avance.

Le constat est bon. Toutefois la démonstration part du postulat que le retailer et le pure player ont la même cible.

Cela n'est pas totalement exact.
L'ecommerce est dans la plupart des cas bien plus internationalisable que le retail classique. En plus des questions orga et culturel, il il ya aussi la volonté stratégique a prendre une envergure hors des frontières et s'exposer à une nouvelle concurrence.
Pas toujours un avantage quand en amont les fabricants ont pris l'habitude de compartimenter leurs zones sur des territoires géographique peu compatibles avec le web...

Ben non Daniel, ce postulat est ni iinclus ni necessaire dans la demonstration, je te reviens la dessus plus tard, suis en rdv

Bonjour,

Merci pour ce post.

Quelques éléments que j'aimerais nuancer :
Vous parlez de "dieu du référencement naturel" : cela n'est tout simplement pas possible, le référencement naturel est par essence limité contrairement à des procédures web 2.0. J'ai écrit moi-même un billet là-dessus : http://cwm-consulting.over-blog.com/article-les-limites-du-referencement-naturel-37222102.html Les solutions e-marketing commerciales (affiliation, monétisation...) le sont aussi de mon point de vue... Par contre, une relation directe avec le consommateur (sur laquelle travaille beaucoup Amazon) est essentielle et illimitée.

Beaucoup d'informations différentes dans ce post mais particulièrement intéressant (même si destiné qu'à un type de e-commerce).

Merci !

Merci du commentaire.

OK pour les limites du ref nat, oui, elles existent, ce qui m'empeche pas qu'il y ait des stars du domaine. La personne a laquelle je pense l'est sans conteste et le prouve jour apres jour. Et Elle est parfaitement consciente des limites.

Quant a l'importance de la relation client, je suis d'accord a 200%. C'est capital, fondamental.

Qu'en est-il de l'estimation du coût de la visibilité quand on prépare son projet ?

Je sais qu'il ne peut y avoir de réponse générique à cette question, mais Michel, et ceux qui participent à la discussion, avez-vous des conseils pour anticiper un minimum ? Des exemples vécus/constatés ?

Ou est-ce entièrement du domaine du "try and see" ?

Merci d'avance.

Bonjour Michel,
Je souscris aux compliments sur ton post et j’attends la suite avec impatience !
A la culture j’ajouterais tout bêtement la résistance au changement, et donc la capacité que peut avoir ou pas le management à impulser ce virage (donc sa vision etc…).
Question (peut être abordée dans le point 2...) : qu’en est –il des clients ? Et si ils pouvaient préférer, dans tel ou tel cas, un pure player à un retailer ? Parce que l’on s’occupe mieux d’eux, qu’ils ont quelqu’un a qui parler quand ils ont un problème (même si c'est au téléphone), qu’ils trouvent toutes les infos et les conseils qu’ils attendent, voire des services supplémentaires qu’ils attendent également (ie : les avis des internautes), que les livraisons se passent bien etc …etc…Peut-être que tu l’entends dans le terme de « culture ». Mon sentiment est que certains retailers sont (ou vont être) face à des concurrents qui ont tout simplement plus qu’eux « le sens du client » et qu'ils doivent (à nouveau) l'acquérir pour continuer la compet'.

Le coût de la visibilité est à mon avis assez simple à prévoir.

Affiliation : regarder ce que propose les concurrents directs. Il suffit de partir sur un % de commissionnement. La 2e étape sera de prévoir une rémunération mixte : rém à l'inscrit + % du CA + rem nouveau client. (Commencez avec une petite plateforme ou vous n'aurez pas de frais de set up).

Adwords : c'est vous qui définissez les mots clés essentiels à votre activité. Il suffit de regarder les enchères et le prix à payer pour apparaitre en 1,2 ou 3 position. La seule difficulté du référencement payant est de maitriser votre coût d'acquisition client.

Le coût de la visibilité est facile à connaître, seul le taux de transformation de votre site est une inconnue qui peut varier en fct de l'ergonomie du site, présentation produits, le nombre de réf de votre catalogue, moyens de paiement et de livraison, le process de commande..

Merci à Michel pour ce post, très intéressant comme souvent.

Au sujet du coût de la visibilité, j'émets un petit bémol sur Adwords (suite au commentaire de Julien).
Ce système ne prend pas en compte que l'enchère pour évaluer le positionnement, mais aussi et surtout la pertinence de la landing page, de l'annonce et des mots clés liés.
Le coût peut donc être du simple ou triple (voir plus), suivant les connaissances de la personne qui gère cette campagne.

Je suis par contre tout à fait d'accord sur le ROI et l'affiliation.

Très rapidement encore car suis tjs en rdv extérieur ; 100% d'accord Remy ! Le coût de la visibilité est en effet complexe a estimer.

@ remy : "mais aussi et surtout la pertinence de la landing page, de l'annonce et des mots clés liés" >> je ne suis pas un spécialiste, mais je pensais que le taux de clic sur l'annonce avait une grande incidence sur le positionnement vs le prix de l'enchère.

Je suis quand même d'accord pour admettre qu'entre les prévisions et le réel budget dépensé, il y a un petit gap sur le référencement payant.

Par ailleurs, en référençant vos produits sur un comparateur (kelkoo etc), vous savez le prix au clic que vous allez payer. Pas de surprises...

J'ai l'impression qu'on mélange le coût de la visibilité avec le coût d'acquisition client. => Quel est mon coût d'acquisition client en tenant compte du taux de transformation, du panier moyen, du taux de ré-achat ? (vs ma marge)

Yes, revoici le Michel des débuts avec des posts longs et détaillés sur l'e-Commerce.

Cool, I like it !

Gaffe quand même à ne pas trop fighter dans les commentaires hein ;)

/El marxo ;)

Bonjour

Je crois que le décalage entre "retail" classique et "pure players" du net n'est pas seulement culturel ou inertiel comme vous le donnez à penser.

Une évolution vers le commerce web se heurte au sein de l'entreprise bel et bien au "business-model" de celle ci.

Pour être optimal dans sa démarche internet il faut permettre à l'entreprise d'adapter sa réactivité et ses processus logistiques en correspondance avec une clientèle différente ou qui appréhende ses achats internet différemment de ceux quelle peu réaliser en magasin.

Cette adaptation est un investissement lourd pour mettre en place un canal de vente qui semble marginal (au moins dans ces volumes) pour un leader du commerce physique.

C'est cette raison qui génère la destruction créatrice chère a Schumpeter : L'incapacité à faire évoluer le business-model des grosses structures.

Sinon pour le reste, excellent article, comme d'habitude. J'aime moi aussi ces articles de fond^^

Daniel,

Je reviens maintenant sur ton commentaire, j'ai enfin un peu de temps.

Comme le montre la Part II, le problème d'internationalisation et de cible ne doit pas faire fi et est totalement indépendant du problème de base : avoir une offre compétitive.

Même si c'est vrai que l'e-commerce est plus facilement scalable que le retail physique, surtout quand il s'agit de passer les frontières. Même si c'est loin d'être simple quand même.

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