Dans la note ICI, j'expliquais que les 2 leviers du chiffre d'affaires dans le commerce, qu'il soit physique ou internet, sont la visibilité et le merchandising. C'est assez simple comme constat mais ça vaut le coup d'être rappelé.
Concernant la visibilité, dans le monde physique, il y a un double numerus clausus :
- Le nombre de rues ou de centres commerciaux est limité.
- Dans ces rues et ces centres commerciaux, le nombre d'emplacements est également limité
En conséquence, le trafic de visiteurs se concentre mécaniquement sur un nombre de rues/shopping malls et un nombre de commerçants limités, et celui qui a un emplacement de qualité (ou un réseau d'emplacements) jouit donc d'un trafic passant naturel.
Et ce trafic a de plus une inertie certaine, une rue ou un centre commercial peut perdre quelques % de visiteurs par an, mais c'est bien tout. Une rue ou un shopping mall peut aussi perdre de son attractivité, mais les cycles sont long.
Que ce trafic se convertisse après en ventes fermes, cela dépendra de l'adéquation, de la qualité et de la compétitivité de l'offre sur le plan local.
A noter, side point, que quand le visiteur passe la porte du commerçant, ce dernier a un certain "grip" sur le consommateur, qui lui n'a pas ni le don d'ubiquité ni celui du téléportage, et qu'il ne peut pas non plus comparer immédiatement toutes les autres offres des marchands avoisinant (qui de toute façon sont en nombre limité).
Quel changement sur le web où le trafic est énormément fragmenté (les 9000 1ers sites en France ne font que la moitié du trafic total), où il se disperse même de plus en plus (voir par exemple quelques courbes frappantes ICI), et où le consommateur dispose d'un choix incroyable, de redoutable possibilités d'information et de comparaison entre marchands, ainsi que du don d'ubiquité et de téléportage chez le concurrent, toujours one click away.
Le gros avantage d'Internet, c'est que du trafic il y en a partout, mais il évolue extrêmement vite. Les compétences pour aller le chercher de la façon la plus cost-effective possible évoluent donc aussi elle-mêmes rapidement et exigent un mindset, des outils et savoir faire bien spécifiques.
Une vraie question, et nous avons eu chez IS des débats animés la dessus, est de savoir si cette expertise de "e-placement", cette capacité à générer du trafic aux meilleures conditions, puissante chez les grands pure players (ie Amazon), resterait à terme un avantage concurrentiel pour eux face aux grands retailers du physique (ie combat Walmart contre Amazon, dont j'ai parlé ICI).
Et on pourrait/devrait également y ajouter les autres grands savoir faire spécifiques du e-commerce l'IT Internet, la logistique one-to-one, le call center, etc.
Et au delà des savoir-faire, les grands pure players baignent, vivent et respirent tous les jours dans une culture internet bien spécifique, faite notamment d'une grande réactivité, au quotidien.
Et de plus, ils n'ont à penser qu'à parfaire leurs savoir-faire dans ce canal, alors que les retailers physiques ont en parallèle d'autres problématiques à gérer, le multi-canal, la gestion de prix parfois différenciés, la cannibalisation entre réseaux, et leur inertie est bien plus grande puisque "leur" monde bouge moins vite, etc.
Un certain choc des culture donc, et sans aller bien loin, en France, on voit la difficulté qu'à Carrefour à percer en e-commerce : le 2ième retailer mondial n'est encore qu'un nain en e-commerce, et il peine terriblement...
Est-ce que demain les grands retailers vont arriver à parfaitement intégrer les compétences et savoir-faire internet, aussi profondément que les grands e-tailers de la place, sauront-il être aussi réactif et flexible sur le canal Internet, sauront-il aussi créer une culture e-commerce et la faire efficacement co-exister avec la culture retail, à la fois proche et très différente ?
Ce n'est pas le cas aujourd'hui pour la grande majorité d'entre eux, mais demain ? Le débat est ouvert.
Celui qui a toujours baigné dans Internet, palpant jour après jour cette culture vraiment spécifique, aura tendance à penser que les grands retailers ne pourront pas. Pour ma part, je n'en suis pas si sûr, même si cela risque de prendre du temps, et que de fait beaucoup de retailers, oui, ne pourront pas s'adapter. Mon credo est que cette adaptation est difficile, mais que les meilleurs retailers vont réussir à l'intégrer, parce qu'ils sauront s'y prendre comme il faut. En France, par exemple, Kiabi est un incroyable succès sur le web, atteignant en 3 ans des chiffres à faire pâlir !
Une vraie question légitime pour les grands retailers est donc de comment intégrer les compétences et la culture e-commerce spécifique de façon intime, ce en les faisant co-exister avec le reste de l'organisation ? Et je ne partage pas l'answer-first "ils ne pourront pas", parfois avancé par des pure players. On retomberait la dans un penchant d'excès de confiance et de myopie qui a justement fait du tort aux gros du monde physique. Only the paranoids survive !
C'est peut-être aussi tout simplement une question de temps et de génération, le temps qu'arrivent à la tête des grands retailers des profils plus jeunes qui ont aussi acquis une sensibilité et une culture e-commerce. Le PDG d'une grande chaîne de retail brittannique, spécialisé dans le consumer electronics et les household appliances, a passé 3 ans à parfaire l'e-commerce de Tesco, qui est une vraie réussite pour le coup. Au dela de Kiabi, nombre d'enseignes de la galaxie Mulliez (un modèle pour promouvoir les jeunes, sous coaching cependant), deviennent aussi de redoutables acteurs en e-commerce (Decathlon, Chrono-drive, etc), même si certaines ont encore moins de réussite (ie Boulanger).
Si je ne suis donc personnellement pas sûr que la maîtrise des compétences internet spécifiques restera un avantage concurrentiel pérenne à long terme, la capacité à avoir un edge via le sourcing me semble elle rester plus immuable.
Un commerçant physique, jusqu'à un certain point, peut aussi tirer sa légitimité simplement en étant là où il le faut, mais dans le cyber-espace, il me semble que la légitimité fondamentale repose sur un avantage concurrentiel au niveau du sourcing ou du produit. Après, il faut le transformer avec la maîtrise des techniques e-commerce.
Et, bien souvent, et ça c'est aussi une loi élémentaire, quand on est le plus gros dans une catégorie donnée on dispose d'un avantage à l'amont, on achète tout simplement mieux que ses concurrents. Avec 30% de part de marché (encore une fois, dans un segment donné, la part de marché générale n'a pas beaucoup de signification) ou une part de marché relative de 3x (proportion entre le n°1 et le n°2), on jouit d'un bel avantage.
On peut copier beaucoup de choses, les compétences peuvent se banaliser avec le temps, mais être 3 fois plus gros que son concurrent, et/ou avoir un accès exclusif à certains sourcing, procurera toujours un edge au niveau du sourcing. Amazon ne raisonne pas différemment, il cherche à être dominant catégorie par catégorie. Quand une opportunité passe d'acquérir un leadership d'un coup un seul, ie Zappos, il la considère vs la voie organique.
A noter qu'une option que les grands retailers peuvent toujours considérer reste celle de déléguer à GSI Commerce (voir ICI), leveragant ainsi le savoir faire de notre partenaire en compétences spécifiques Internet - IT/logistique/Customer Service - et en se focalisant sur ce qu'ils maîtrisent parfaitement, achats & sourcing, à l'instar par exemple de Toys R Us (500M$ en e-commerce via GSI aujourd'hui aux US, probablement plus de 1Mds$ dans 2 ans). Via cette délégation, ils développent ainsi formidablement leur canal internet de la façon la plus efficace et la plus sûre qu'il soit.
The best of both worlds !
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