Michel de Guilhermier's Blog

Market/Segment Dominance !

Petite pensée dominicale que je partage, suite à mes lectures de voyage (en l'occurence "Damn right, behind the scene with Berkshire Hathaway billionnaire Charlie Munger", pour changer de Warren Buffet !).

Je me faisais la réflexion que le point clé dans un business, c'est d'être le n°1, ou le n°2 à la rigueur. Jack Welch, quand il est arrivé à la tête de General Electric disait "To hell with it. We're going to be number one ou number two in every field, or we're going to be out". Antoine Riboud, le fondateur de Danone, ne disait pas non plus autre chose.

Bien souvent, les choses se résument en "the winner takes it all" parce que le n°1 jouit de tels avantages d'achat et d'économies d'échelle qu'il est bien plus rentable que ses suiveurs.

Idéalement, avec au minimum 30% de part de marché et surtout une RMS de 3x (relative market share) sur le n°2, on est très bien !

Et les 2 questions corollaires fondamentales sont alors :

1) Définir un marché ou un segment spécifique sur lequel on pense pouvoir atteindre cette domination. On retombe sur l'un des problèmes les plus complexe en stratégie d'entreprise de "market definition". Bien souvent, on prend pour une niche distincte/sous segment spécifique, ce qui n'est jamais juste qu'un sous-ensemble. La nuance fait toute la différence. Le leader global disposera alors de tous les avantages concurrentiels pour vous éjecter de ce que vous croyiez être une niche distincte.

A noter que sur Internet/e-commerce, les marchés sont bien plus globaux que dans le monde physique, ce qui rend la question de trouver une niche distincte encore plus difficile.

2) Avoir de sacrés arguments pour étayer cette volonté de domination : comment va t-on s'y prendre exactement, de quels avantages concurrentiels disposent-on pour atteindre cet objectif ? Une stratégie pertinente consistant sans doute à partir d'une domination très forte dans un petit segment pour l'étendre progressivement aux champs connexes.

De l'Avantage Concurrentiel en e-Commerce : Savoir Faire Spécifique et Achats & Sourcing !

Dans la note ICI, j'expliquais que les 2 leviers du chiffre d'affaires dans le commerce, qu'il soit physique ou internet, sont la visibilité et le merchandising. C'est assez simple comme constat mais ça vaut le coup d'être rappelé.

Concernant la visibilité, dans le monde physique, il y a un double numerus clausus :

- Le nombre de rues ou de centres commerciaux est limité.
- Dans ces rues et ces centres commerciaux, le nombre d'emplacements est également limité

En conséquence, le trafic de visiteurs se concentre mécaniquement sur un nombre de rues/shopping malls et un nombre de commerçants limités, et celui qui a un emplacement de qualité (ou un réseau d'emplacements) jouit donc d'un trafic passant naturel.

Et ce trafic a de plus une inertie certaine, une rue ou un centre commercial peut perdre quelques % de visiteurs par an, mais c'est bien tout. Une rue ou un shopping mall peut aussi perdre de son attractivité, mais les cycles sont long.

Que ce trafic se convertisse après en ventes fermes, cela dépendra de l'adéquation, de la qualité et de la compétitivité de l'offre sur le plan local.

A noter, side point, que quand le visiteur passe la porte du commerçant, ce dernier a un certain "grip" sur le consommateur, qui lui n'a pas ni le don d'ubiquité ni celui du téléportage, et qu'il ne peut pas non plus comparer immédiatement toutes les autres offres des marchands avoisinant (qui de toute façon sont en nombre limité).

Quel changement sur le web où le trafic est énormément fragmenté (les 9000 1ers sites en France ne font que la moitié du trafic total), où il se disperse même de plus en plus (voir par exemple quelques courbes frappantes ICI), et où le consommateur dispose d'un choix incroyable, de redoutable possibilités d'information et de comparaison entre marchands, ainsi que du don d'ubiquité et de téléportage chez le concurrent, toujours one click away.

Le gros avantage d'Internet, c'est que du trafic il y en a partout, mais il évolue extrêmement vite. Les compétences pour aller le chercher de la façon la plus cost-effective possible évoluent donc aussi elle-mêmes rapidement et exigent un mindset, des outils et savoir faire bien spécifiques.

Une vraie question, et nous avons eu chez IS des débats animés la dessus, est de savoir si cette expertise de "e-placement", cette capacité à générer du trafic aux meilleures conditions, puissante chez les grands pure players (ie Amazon), resterait à terme un avantage concurrentiel pour eux face aux grands retailers du physique (ie combat Walmart contre Amazon, dont j'ai parlé ICI).

Et on pourrait/devrait également y ajouter les autres grands savoir faire spécifiques du e-commerce l'IT Internet, la logistique one-to-one, le call center, etc. 

Et au delà des savoir-faire, les grands pure players baignent, vivent et respirent tous les jours dans une culture internet bien spécifique, faite notamment d'une grande réactivité, au quotidien.

Et de plus, ils n'ont à penser qu'à parfaire leurs savoir-faire dans ce canal, alors que les retailers physiques ont en parallèle d'autres problématiques à gérer, le multi-canal, la gestion de prix parfois différenciés, la cannibalisation entre réseaux, et leur inertie est bien plus grande puisque "leur" monde bouge moins vite, etc.

Un certain choc des culture donc, et sans aller bien loin, en France, on voit la difficulté qu'à Carrefour à percer en e-commerce : le 2ième retailer mondial n'est encore qu'un nain en e-commerce, et il peine terriblement...

Est-ce que demain les grands retailers vont arriver à parfaitement intégrer les compétences et savoir-faire internet, aussi profondément que les grands e-tailers de la place, sauront-il être aussi réactif et flexible sur le canal Internet, sauront-il aussi créer une culture e-commerce et la faire efficacement co-exister avec la culture retail, à la fois proche et très différente ?

Ce n'est pas le cas aujourd'hui pour la grande majorité d'entre eux, mais demain ? Le débat est ouvert.

Celui qui a toujours baigné dans Internet, palpant jour après jour cette culture vraiment spécifique, aura tendance à penser que les grands retailers ne pourront pas. Pour ma part, je n'en suis pas si sûr, même si cela risque de prendre du temps, et que de fait beaucoup de retailers, oui, ne pourront pas s'adapter. Mon credo est que cette adaptation est difficile, mais que les meilleurs retailers vont réussir à l'intégrer, parce qu'ils sauront s'y prendre comme il faut. En France, par exemple, Kiabi est un incroyable succès sur le web, atteignant en 3 ans des chiffres à faire pâlir !

Une vraie question légitime pour les grands retailers est donc de comment intégrer les compétences et la culture e-commerce spécifique de façon intime, ce en les faisant co-exister avec le reste de l'organisation ? Et je ne partage pas l'answer-first "ils ne pourront pas", parfois avancé par des pure players. On retomberait la dans un penchant d'excès de confiance et de myopie qui a justement fait du tort aux gros du monde physique. Only the paranoids survive !

C'est peut-être aussi tout simplement une question de temps et de génération, le temps qu'arrivent à la tête des grands retailers des profils plus jeunes qui ont aussi acquis une sensibilité et une culture e-commerce. Le PDG d'une grande chaîne de retail brittannique, spécialisé dans le consumer electronics et les household appliances, a passé 3 ans à parfaire l'e-commerce de Tesco, qui est une vraie réussite pour le coup. Au dela de Kiabi, nombre d'enseignes de la galaxie Mulliez (un modèle pour promouvoir les jeunes, sous coaching cependant), deviennent aussi de redoutables acteurs en e-commerce (Decathlon, Chrono-drive, etc), même si certaines ont encore moins de réussite (ie Boulanger).

Si je ne suis donc personnellement pas sûr que la maîtrise des compétences internet spécifiques restera un avantage concurrentiel pérenne à long terme, la capacité à avoir un edge via le sourcing me semble elle rester plus immuable.

Un commerçant physique, jusqu'à un certain point, peut aussi tirer sa légitimité simplement en étant là où il le faut, mais dans le cyber-espace, il me semble que la légitimité fondamentale repose sur un avantage concurrentiel au niveau du sourcing ou du produit. Après, il faut le transformer avec la maîtrise des techniques e-commerce.

Et, bien souvent, et ça c'est aussi une loi élémentaire, quand on est le plus gros dans une catégorie donnée on dispose d'un avantage à l'amont, on achète tout simplement mieux que ses concurrents. Avec 30% de part de marché (encore une fois, dans un segment donné, la part de marché générale n'a pas beaucoup de signification) ou une part de marché relative de 3x (proportion entre le n°1 et le n°2), on jouit d'un bel avantage.

On peut copier beaucoup de choses, les compétences peuvent se banaliser avec le temps, mais être 3 fois plus gros que son concurrent, et/ou avoir un accès exclusif à certains sourcing, procurera toujours un edge au niveau du sourcing. Amazon ne raisonne pas différemment, il cherche à être dominant catégorie par catégorie. Quand une opportunité passe d'acquérir un leadership d'un coup un seul, ie Zappos, il la considère vs la voie organique.

A noter qu'une option que les grands retailers peuvent toujours considérer reste celle de déléguer à GSI Commerce (voir ICI), leveragant ainsi le savoir faire de notre partenaire en compétences spécifiques Internet - IT/logistique/Customer Service - et en se focalisant sur ce qu'ils maîtrisent parfaitement, achats & sourcing, à l'instar par exemple de Toys R Us (500M$ en e-commerce via GSI aujourd'hui aux US, probablement plus de 1Mds$ dans 2 ans). Via cette délégation, ils développent ainsi formidablement leur canal internet de la façon la plus efficace et la plus sûre qu'il soit.

The best of both worlds !

La Philosophie Fondamentale pour Construire un Leader Rentable : Donner Toujours Plus sans que cela ne Coûte !

Mon post d'avant hier sur Amazon m'amène à évoquer un sujet bien plus fondamental sur la politique commerciale d'une entreprise.

L'objectif de toute entreprise commerciale est d'augmenter et de maximiser ses profits.

Ma conviction profonde est qu'on ne peut y arriver - sur le long terme - que par une démarche fondamentale combinant intimement et systématiquement "valeur client" et "valeur entreprise".

Tout ce qui augmente les profits à court terme mais dégrade la valeur client n'est pas une solution adéquate.

Ainsi, une réduction de coûts induite notamment par un changement plus ou moins léger du produit ou du service (ie moins de contenance, packaging différent, intrants de moins bonne qualité, réduction des effectifs du service client, etc), ou une hausse indirecte du prix via quelques ficelles & artifices commerciaux (ie inclusion par défaut d'une garantie, d'une carte de fidélité, d'un certain mode de shipping, etc), sont des initiatives intrinsèquement risquées.

Ce n'est de toute façon pas avec ce genre de "gimmicks faciles" que l'on créera un leader respecté, plébiscité et aimé des consommateurs sur la durée. Au mieux on ne fait que booster son CA et/ou ses profits sur le court terme, mais il y aura un prix à payer demain.

Réduire les coûts, oui, mais sans que cela n'affecte la proposition de valeur pour le client. Et augmenter légèrement les prix, peut-être, à la limite, mais alors pour en offrir 3x plus au client !

Mais la vraie démarche pertinente, qui rencontrera un succès bien plus large sur le terme, est d'avoir une vraie réflexion de fond sur comment offrir plus de valeur au client, leur donner bien plus, tout en augmentant le moins possible ni les coûts ni les prix, et mieux en les réduisant.

Comment donner bien plus à ses clients sans que cela ne coûte trop ni n'érode les marges, voila l'obsession qu'il faut en permanence avoir.

Ce qui commence par être fondamentalement customer-centric : se demander ce que les clients attendent, ce à quoi ils attachent vraiment de l'importance, ce qu'ils valorisent énormément, beaucoup, pas du tout, etc. Analyse devant être menée par segment de clientèle (avec une question préalable, et pas simple, sur les segments pertinents).

Supprimer de la proposition commerciale des fonctionnalités ou des éléments que les clients ne valorisent pas du tout, ou très peu, ne pose pas de problème, mais il ne faut jamais toucher au coeur de la proposition de valeur si ce n'est pour l'embellir, c'est-à-dire pour offrir plus, ou mieux. Et on ne peut toucher à la proposition commerciale qu'avec une grande prudence, en la back-upant le plus possible par des tests et des analyses. Et quand il s'agit de toucher aux prix, là c'est d'une extrême prudence dont il faut faire preuve, surtout si le passé a dèja donné quelques mises en garde.

Cela est d'autant plus vrai sur Internet où les consommateurs peuvent comparer extrêmement facilement.

Si on prend l'exemple d'Amazon, on remarquera que la proposition de valeur client est exceptionnelle :

1. Avec le free shipping dés 20€, la proposition prix est extrêmement attractive. Au global, et le consommateur raisonne bien globalement (prix produit+shipping), Amazon est souvent parmi les moins cher.
2. Dans le même temps, le service est d'une qualité et d'une fiabilité incroyable, tant en ce qui concerne le site, que le fulfilment que le relationnel.

Et tout cela avec une grande éthique vis-à-vis du client : Amazon suggère judicieusement (et intensément, je dois recevoir 1 mail quasiment tous les jours en moyenne, mais ça ne me gêne pas), mais n'impose jamais par défaut quelque chose dans le panier. Il n'a pas fallu une loi ou l'action d'associations de consommateurs pour lui faire changer sa politique, contrairement à certains e-commerçants français.

Mais pour arriver à cette proposition de valeur, il a fallu des années d'investissement (et de pertes) pour parfaire les systèmes IT & logistiques et gagner en taille pour bénéficier de conditions d'achat favorables permettant en retour d'offrir aux consommateurs de très bons prix tout en ayant des marges correctes.

Si Amazon en est arrivé là où il en est aujourd'hui, c'est qu'il n'a jamais perdu de vue ni n'a jamais passé au second plan l'intérêt fondamental du client, n'a jamais privilégié des tactiques court terme au détriment du long terme, et qu'il a investit lourdement au cours des années pour maximiser la valeur que la firme pouvait lui apporter.

Cette maximisation de la valeur passait par gagner rapidement et énormément en taille et obtenir ainsi de formidables économies d'échelle - aussi bien au niveaux des achats que des frais de structure - qu'Amazon pouvait alors rendre aux clients.

Une belle spirale vertueuse avec pour moteur de la dynamique un profond customer-centrism qui, au final, a crée un leader archi dominant (8 à 10x fois plus gros que le poursuivant le plus proche, en stratégie on apprend que c'est bien la part de marché relative sur un segment donné qui compte), très rentable pour la catégorie et en forte croissance (cf ses derniers résultats).

Les systèmes les plus forts, et les plus pérennes, sont ceux dans lesquels tout le monde y gagne, et par conséquent la seule bonne démarche est de chercher à maximiser la valeur globale, puis la partager. Ne chercher qu'à tirer unilatéralement la corde vers soi ne peut être que du court terme.

C'est aussi, tout simplement, une bonne philosophie de vie. Sur le long terme, pour reprendre Barenton, plus que de l'intelligence c'est du bon sens.

Cependant, force est de constater que beaucoup ne savent pas ou ne veulent pas s'inscrire dans la durée et ne raisonnent que court terme, et d'autres ne savent pas raisonner globalement.

Positionnement, Positionnement, Positionnement !

Après un pitch Inspirational Stores (du très lourd, 25 personnes autour de la table !), j'étais hier à une conférence sur "Luxe et Retail" organisée par Merril Lynch, dans la boutique Cartier historique du 13 rue de la Paix, splendide lieu que je ne connaissais pas.

Une personne dans l'audience exposait le point de vue que le milieu de gamme était condamné, que ce qui marcherait dans le futur serait le top luxe exclusif ou le mass market low cost.

Cette position est en effet un poncif qu'on entend assez souvent. Mais la réalité n'est pas tout à fait celle-là, il faut plus de finesse dans l'analyse.

Le problème n'est pas d'être en bas, au milieu ou tout en haut de l'échelle des prix, mais comme je l'ai déja exprimé plusieurs fois ici, le problème est avant tout d'être très bien positionné avec son équation produit/image/prix dans le segment visé. Il y a un marché pour tout, pour du haut, du bas et du milieu de gamme, mais à chaque niveau il faut avoir les 2 éléments suivants :

1. Un positionnement clair, cohérent et consistant dans la tête du consommateur. Consistant dans le sens qu'on ne peut jamais gruger le consommateur sur la distance. On ne peut prétendre être ce qu'on est pas sur le terme. Il faut réellement, dans le produit, l'image, etc, être ce qu'on clâme être, de même qu'il faut clairement dire ce qu'on est.
2. Qu'il y ait toujours une perception de "value for money". Même pour du très haut de gamme cher, le consommateur doit considérer qu'il en a pour son argent pour telle ou telle raison : hyper qualité, exclusivité, design exceptionnel, statut gagné avec le produit, etc.

Un contre exemple flagrant de la théorie selon laquelle il n'y aurait pas de place pour du milieu de gamme est Coach, n°2 mondial de la maroquinerie avec 4Mds$ de CA, dont j'ai déja parlée plusieurs fois. Belle société, très rentable, en forte croissance. Avec un price point moyen à 300$, on est clairement dans du milieu de gamme, très en dessous des price points de Vuitton, Gucci, Prada ou Hermes, mais pour 300$ Coach donne à ses clientes ce qu'elles recherchent : du luxe et du fashion accessible.

Ce qui est vrai par contre, c'est que bien se positionner dans le milieu de gamme est diablement compliqué, la concurrence y est intense, il faut en donner beaucoup aux consommateurs, ce qui coûte, tout en gardant des prix raisonnables. ce qui implique une sacrée réflexion sur la chaîne de valeur, et atteindre une certaine taille pour avoir des marges brutes suffisantes et mieux amortir la R&D, le marketing, etc.

L'hyper luxe a de la flexibilité sur les prix grâce à son hyper exclusivité, le bas de gamme n'a qu'un objectif c'est d'être le moins cher, le milieu de gamme a moins de flexibilité et doit faire de nombreux arbitrages et compromis délicats.

Mais n'est pas non plus facile d'être le roi du low-end, car cela demande des volumes considérables et une supply chain parfaite pour avoir les meilleurs prix tout en gardant une qualité acceptable, il n'est pas non plus facile d'avoir un statut d'hyper luxe exclusif, car cela est souvent lié à l'histoire et des dizaines d'années voire des siècles d'existence, mais de fait être dans le milieu de gamme entraîne intrinsèquement un risque de positionnement flou.

En synthèse, une marque (manufacturing ou retail) "must stand for something", de façon très claire, et doit tout faire pour expliquer, justifier, garantir ce positionnement par le produit, le marketing et la relation client, aussi bien dans le bas, le milieu que le haut de gamme.

Le problème ne tient pas dans le segment sur lequel on se positionne mais dans la clarté et la justification concrète de ce positionnement.

Le conférencier précisant par ailleurs à très juste titre que l'un des axes du luxe demain sera de trouver des moyens créatifs de renforcer la relation client (chose qu'Audi fait très bien, j'en ai largement parlé ici aussi).

Amazon vs Walmart !

Je n'avais jamais regardé en détail Amazon vs Walmart.com, mais des événements récents (ci-dessous) m'ont poussé à analyser en détail et j'en ai déduits des conclusions diablement intéressantes.

Aujourd'hui, le "Walmart" du canal e-commerce, c'est incontestablement Amazon, ses 22Mds$ de CA prévus pour 2009, 11% de part du marché US de l'e-commerce en terme de CA mais aussi le tiers de toutes les transactions e-commerce la-bas avec la place de marché.

Et pourtant, "if there's going to be a 'Walmart of the web', it is going to be Walmart.com. Our goal is to be the biggest and most visited retail web site", disait il y a quelques jour Raul Wasquez, CEO de Walmart.

Le message est on ne peut plus clair, mais l'issue est néanmoins incertaine.

A ma droite le pure player qui a derrière lui 15 ans d'expérience e-commerce, a investit des milliards pour parfaire son IT, ses process logistiques one-to-one, sa compréhension des comportements clients sur le web, à ma gauche le n°1 mondial du retail, disposant d'un bargaining power et d'une supply chain à nulle autre pareille.

Comme disait Mao, dans le combat entre un tigre et un aligator l'issue dépend du terrain ! Qu'est-ce qui va finalement prévaloir, les compétences web (IT, e-marketing, e-logistique, etc) ou le purchasing/supply chain ? 

Le combat entre ces 2 titans a pris la semaine dernière une allure très frontale et très intéressante :

- Acte I : 14 octobre matin : Walmart annonce qu'il baisse le prix des livres en pre-release (nouveautés) à 10$ seulement. Move particulièrement agressif puisque représentant un discount de plus de 50% sur le prix classique d'une nouveauté.

- Acte II : 14 octobre après-midi : Amazon contre Walmart avec une offre à 10$ sur tous les livres (avec free shipping pour les adhérents de l'offre Prime)

- Acte III : 15 octobre matin : Walmart abaisse encore son offre à 9$

- Acte IV : quelques heures plus tard : Amazon se met à son tour à l'offre à 9$.

Voila qui est passionnant. Pour jouer à ce petit jeu d'under-pricer l'autre, il faut en amont d'excellentes conditions d'achat, autrement dit être le plus gros acteur et acheteur de la catégorie. Ce n'est pas la taille globale absolue qui compte, mais bien la taille catégorie par catégorie.

En 2009, Amazon.com (22Mds$ prévu pour 2009) devrait être 8 à 10x plus gros que Walmart.com (1,7Mds$ en 2008 en e-commerce, source Retailer 500, ils ne donnent pas de CA séparé pour le web).

Cependant, si on considère que ce qui compte c'est la part de marché dans un territoire et une catégorie, la l'histoire est très différente car :

1. La moitié environ du CA d'Amazon.com est fait en dehors des USA
2. Amazon a une gamme au moins 2 fois plus large que Walmart

La conclusion serait ainsi double :

1. Aux US spécifiquement Amazon n'est peut-être globalement que 4x plus gros que Walmart.com. Au niveau du trafic du visiteurs uniques, la observe d'ailleurs que le delta est juste de 1 à 2.
2. Et puisque Amazon a une gamme au minimum 2 fois plus large que Walmart, cela voudrait dire que sur les catégorie dans lesquelles joue actuellement Walmart, sur les US, le delta entre Amazon est Walmart est de l'ordre de 2, seulement.

Ainsi, à périmètre comparable, le combat serait donc finalement bien plus serré que ce qu'il y paraîtrait ! Au moment où notre Carrefour national, n°2 mondial de la distribution, cherche sa stratégie web et envisage des acquisitions (rumeur de discussion avec un e-marchand majeur), c'est à prendre en compte !

En Bourse à Wall Street, Walmart (WMT) est actuellement valorisée 15x son EBIT et 8x l'EBITDA en valeur d'entreprise. Amazon (AMZN) est quant à elle valorisée 60x son EBIT et 40x l'EBITDA ! Il en faut de la croissance pour justifier de tels multiples !

Orangina, Icone Française...qui ne l'Est Plus...et Change Régulièrement de Mains Etrangères !

Je lisais hier avec émotion qu'Orangina changeait une nouvelle fois de main.

Quand je m'occupais du Business Development chez PepsiCo, il y a une quinzaine d'années ce qui ne me rajeûnit pas, j'avais tenté de pousser l'acquisition de la petite bouteille ronde. A l'époque, on m'avait rétorqué quelque chose comme "n'y pense même pas, Pernod Ricard a clairement annoncé une stratégie motié alcool/moitié sans alcool et ils ne lâcheront pas Orangina". Argument qui ne m'avait jamais convaincu, la pertinence d'une stratégie ne réside pas dans une déclaration qui sonne bien dans les salons en ville (50/50, c'est simple à expliquer), mais surtout dans des flux de cash en croissance !

Et ma conviction était qu'entre le business des soft drinks et celui des spiritueux, il n'y avait finalement pas beaucoup de synergies : cibles consommateurs différentes, ingrédients et packagings différents, chaînes d'embouteillages différentes, réseaux de distribution au recouvrement juste partiel. Je me faisais fort d'aller convaincre Pernod Ricard, mais bon, je n'avais pas insisté puisque fin 1995 j'ai donné ma démission pour racheter une chaîne de retail.

2 ou 3 ans plus tard, l'américain Coca Cola faisait une offre sur Orangina, qui était acceptée par Pernod Ricard, mais là lever de bouclier imméidat de Pepsi qui affirme que si le deal se fait Coca aurait alors une position archi dominante (de fait, Orangina distribuait Pepsi dans le réseau CHR), et que s'ils avaient pu faire une offre sur Orangina, ils l'auraient fait (passons sur la mauvaise foi, le deal aurait bien pu se faire en 1996 en s'y prenant correctement...). Bon lobbying en tous cas de Pepsi, l'affaire remonte à la Direction de la Concurrence et au Gouvernement  qui bloquent le deal...

Finalement, c'est l'anglais Cadbury qui rachète Orangina en 2000 pour 700M€, et merge avec son entité Schweppes.

Quelques années plus tard, en 2006, Cadbury, réalisant qu'ils n'arrivent pas vraiment à dégager les synergies escomptées revend le tout à un consortium americano-anglais de Private Equity, Blackstone-Lion Capital, pour 1,8Mds€. Les 2 fonds mettent chacun 300M€, le reste est financé avec de la dette.

Et hier, le brasseur Japonais Suntory finalise le rachat pour 2,6Mds€. Belle sortie pour les 2 fonds qui réalisent ainsi un TRI de l'ordre de 30% sur le capital injecté dans l'opération. 2,6Mds€, c'est aussi 11 à 12x l'EBITDA. C'est pas excessif pour un business d'une grande qualité avec des flux de cash solides et réguliers, et un potentiel de croissance non négligeable en Asie.

De fait, cela fera maintenant près de 10 ans que la petite bouteille ronde, qui fait quelque part partie de notre paysage culturel français...n'est plus vraiment française et est successivement passée entre des mains américaines (virtiuellement), anglaises, anglo-américaines et maintenant japonaises !

Quant à Suntory, il discute actuellement de fusion avec son rival Kirin. Et avec l'OPA de Kraft sur Cadbury, ça bouge question M&A agro-alimentaire !

L'Enigmatique Sursaut de Shutterfly en Bourse ?!

Il y a 1 mois, fin août, Morgan Stanley sortait une étude (très bien faite) sur le secteur e-commerce avec un screening d'une douzaine de sociétés, dont Shutterfly (mais aussi les autres gros acteurs US côtés, VistaPrint, BlueNile, Netflix, Amazon, Ebay, GSI Commerce, Overstock, etc).

Sans surprise pour moi, le verdict de Morgan Stanley était "a good company in a bad neighborhood", pointant sur la commoditisation du secteur (malheureusement bien réelle, malgré les efforts d'innovation, les produits bien sympathiques et la qualité globale de la gestion de Shutterfly) et ils lui donnaient un rating "sell" avec un objectif de cours à 12 mois à 13$ alors qu'à l'époque le cours était aux environ de 15$.

Un "sell" est suffisamment rare pour généralement faire plonger un titre. C'est ce qu'il s'est passé dans un 1er temps, le cours perdant rapidement 10% fin août/début septembre, passant de 15 à 13$ environ comme on peut le voir sur le graphique ci-dessus.

Mais, même après cette baisse, Shutterfly à 13$ était encore richement valorisée : 11x EBITDA en valeur d'entreprise pour une croissance 0 cette année et de peut-être de 10% seulement l'année prochaine, rien à voir avec la forte croissance très rentable de VistaPrint. A titre de comparaison également, 11x EBITDA c'est plus qu'Ebay, une entreprise qui malgré ses problèmes jouit d'une taille et d'une position concurrentielle largement plus solide. Et je n'évoque même pas le P/E de Shutterfly, celui sur le prochain exercice est de 100x (15x pour Ebay).

Malgré une valorisation donc déja riche au vu de la croissance, malgré le rating "sell", sans aucune nouvelle particulière (à part le rachat d'une micro société pour 1,5M$ il y a 8 jours), le cours de Shutterfly vient de prendre plus de 35% en 10 jours et se retrouve à son plus haut depuis 18 mois ! Et ce dans des volumes supérieurs à la moyenne.

C'est vrai qu'il faut prendre avec circonspection les ratings, upgrades & downgrades des analystes financiers, mais de la à prendre +35% en 10 jours sans catalyste apparent...

Ramassage, soutien du cours pour que l'action devienne une monnaie d'échange plus consistante, autres ? SI c'est du ramassage, celui qui achète à ces prix a intérêt à avoir un sacré levier sur les résultats pour justifier une telle valorisation.

Dans le secteur, les rachats sont rares. Fin 2004, HP a bien racheté Snapfish pour un supposé 300M$ alors que l'entreprise était à peine rentable et ne faisait que 30 ou 40M$ de CA, mais c'était une autre époque. Quant à Photoworks, il a été racheté par American Greetings en 2006 pour une bouchée de pain, mais il ne valait pas plus.

A suivre, et en ce qui me concerne, que Shutterfly monte à 25$, et reste indépendant, ça m'arrangerait beaucoup...

L'Offensive VistaPrint dans le Livre Photo et le Marché du Consumer est Officiellement Lancée !

Petite press release hier de VistaPrint qui en dit très long sur leur nouvelle stratégie : ICI.

Dés février (ICI), après mes 2 ans de période de non concurrence avec Photoways, j'évoquais le marché du livre photo en précisant qu'il n'y avait pas encore de leader global du secteur possédant les 3 grands atouts pour s'imposer : une parfaite maîtrise du manufacturing d'imprimerie, des technologies IT, et du marketing web. Vous comprenez maintenant à qui je pensais très fort. L'offensive de VistaPrint dans le livre photo était en fait déja en préparation...

Et lors du post de début août, ICI, je notais qu'on pouvait relever, dans les transcripts de la conférence de presse des résultats trimestriels, que le CEO annonçait clairement, sans être encore toutefois spécifique sur les produits, vouloir accentuer le business de VistaPrint dans le "home & family", territoire jusqu'à présent des leaders Shutterfly (aux US) et autres Photoways (en Europe).

Pour revenir donc au communiqué de presse d'hier, c'est maintenant sans ambiguïté : alors que jusqu'à présent VistaPrint se présentait comme un acteur du marché du SOHO et small business, le claim est maintenant le suivant :

"The company that provides high-impact personalized products and services for small businesses and the home...". Le "and the home" est totalement nouveau dans la communication VistaPrint.

Sans parler du titre même du communiqué "Let VistaPrint Help Preserve Your Memories" qui ressemble étrangement au positionnement de Shutterfly. Peut-on faire plus explicite.

Et comme on le voit aussi d'ailleurs sur leur site, les produits sont maintenant clairement séparés entre ceux qui concernent le "Business" et ceux à destination du marché "Home & Family".

ICI leur gamme de "flipbooks".

Ca bouge, 2010 sera certainement l'année des grandes manoeuvres dans mon ex business de la photo en ligne ! Entre un Shutterfly qui ne peut que penser à rentrer en Europe, un Cewe qui rêve d'expansion consumer, un VistaPrint qui vient sur ce business (et y est même déja solidement implanté), des VCs qui sont chez Photoways depuis 5 ans et ne peuvent maintenant que penser à la sortie (vente ou IPO), les Belges d'Extrafilm présents un peu partout et sont aussi une cible d'acquisition, un DSG qui chercherait aussi à vendre myPix  (c'est pas nouveau), j'anticipe quelques mouvements !

Mais dans ce petit jeu stratégique de M&A voire d'IPO, il y en a un qui donne le ton, c'est Shutterfly, et ses metrics ne sont - bien malheureusement pour moi et mes stock options Photoways - pas vraiment excitantes.

Ebay - Skype : Mauvaise Entrée, Bonne Sortie !

4 ans après voir acheté Skype pour 3.1Mds $, Ebay vient de récupérer 1.9Mds $ en en vendant 65% à un groupe de Private Equity piloté par Silver Lake Partners, mais dans lequel on trouve aussi Index Ventures, actionnaire de Photobox et également l'un des investisseur initial dans Skype qui avait donc empoché une très belle plus-value il y a 4 ans.

De fait, les 65% cédés le sont pour quasiment la même valorisation qu'il y a 4 ans (2,7Mds vs 3,1Mds $), ce qui n'est après tout pas si mal que ça vu le prix astronomique payé à l'époque pour une société qui ne faisait alors que quelques dizaines de millions de $ de CA. D'ailleurs, le nouveau CEO John Donahoe (un "Bainee" comme Meg Whitman et d'autres gens très bien aussi) avait dit qu'il en attendait au moins 2Mds$, il en a finalement récolté très largement plus.

Et on peut aussi voir les choses comme cela : Ebay vend Skype sur une valorisation égale à disons 90% de ce qu'ils l'ont payée, alors que son propre titre vaut environ la moitié seulement de ce qu'il valait il y a 4 ans. Morale, ils s'en tirent beaucoup mieux sur Skype que sur eux-même.

Je ne vois pas très bien ce qu'Ebay, géant de l'intermédiation e-commerce, était venu faire dans un business de telecom, de surcroit en le payant une petite fortune. Erreur stratégique manifeste, il aurait bien mieux valu se concentrer sur le core business et le renforcer, actuellement attaqué par Amazon avec sa market place, qui a progressé bien plus vite au cours des dernières années. Aux US, Ebay a environ perdu autant de parts de marché en 5 ans que ce qu'Amazon en a gagnés...

Avec ce deal, Ebay récupère près de 2Mds$ de cash, garde 35% de Skype et en tirera un upside supplémentaire plus tard : Skype, c'est déja actuellement 500M d'utilisateurs, 25 Milliards de minutes de téléphonie dégageant 600M$ de CA en croissance de 50%, et 100M$ de bénéfice ! Le business sera bien mieux piloté en stand alone focalisé qu'à l'intérieur d'Ebay et Silver Lake devrait l'introduire en Bourse d'ici 2 à 3 ans.

Si la croissance continue, Skype pourrait à cet horizon générer 200M$ de profit, pourrait ainsi dépasser 4Mds$ une fois introduit en Bourse, si bien qu'Ebay aura totalement récupéré sa mise initiale de 3,1Mds$, et sans doute même un peu plus. Et même si en 6 ou 7 ans le TRI aura globalement été très médiocre, encore une fois ils s'en tireront honorablement vu le prix payé pour cette acquisition sans réelle pertinente.

Initialement, Wall Street a logiquement salué cette nouvelle avec une belle croissance du titre Ebay, avant que celui-ci ne sombre avec l'ensemble du marché. Mais, comme je l'indiquais récemment ICI, j'ai confiance dans une forte appréciation du titre dans le futur. C'est l'une des rares valeurs Internet dans lequel je pourrais investir maintenant ou dans les jours à venir en fonction de la correction du marché (VistaPrint en baisse depuis quelques séances - donc redevenue abordable - et Netflix en étant d'autres. Amazon est par contre encore cher pour moi, de même que Google. Quant à Yahoo, trop d'inconnues).

En ce qui concerne la Bourse, il y a ceux qui pensent que les abondantes liquidités vont continuer à faire monter le marché, après une correction salutaire mais limitée à 5%, et ceux qui pensent que ça devrait dévisser de 10 à 20%. Bien malin qui peut savoir, il vaut mieux ne jamais se risquer à faire des paris sur le court terme et simplement miser sur ce qui a du potentiel à moyen terme.

Un fait simple, si on a un horizon de temps suffisant, la volatilité des cours n'est pas un risque en soi si on mise sur de bonnes valeurs à potentiel achetées à un bon prix. je pense que c'est le cas d'Ebay, qui ne vaut que 13x ses profits 2010 et outre son business de base possède une pépite, PayPal (2,5Mds$ et 500M$ de profit !).

The snowball...

Starbucks Affine sa Politique de Prix !

J'ai déja plusieurs fois évoqué Starbucks ici, notamment en décembre dernier en soulignant le sérieux problème de positionnement que la chaîne connaissait, ayant de plus en plus de mal à justifier les premiums pratiqués, face notamment aux McDo et leur offensive "cafe". Alors que les "same store comps" des McDo sont actuellement à +5 ou +6%, Starbucks a annoncé pour son Q2 des comps à -5% (ils étaient à -8% au Q1)

Comme l'analysait le "quasi" fondateur Howard Schultz, revenu aux commandes il y a 2 ans en tant que CEO, Starbucks devait se réinventer, et revoir pas mal de choses.

Hier, la chaîne a annoncé un move étonnant mais à mon sens non dénué de logique : l'augmentation de certains prix, la diminution d'autres. C'est la 1ère fois en 30 ans d'histoire environ que Starbucks diminue ses prix...

Dans le détail, ils ont augmenté les prix de certains produits spécifiques à plus forte valeur ajoutée, mais réduit ceux des produits les plus demandés, notamment le café "de base".

Ce dernier perd 5c en passant de 1,55 à 1,50$ (par exemple, les prix ne sont pas fixés au niveau national), mais un café "vanilla lates" coûtera dans le même temps 10 à 15 cents de plus.

Tactique finalement assez classique, qui permet de se rendre visiblement plus accessible tout en reconnaissant que la clientèle qui souhaite vraiment des produits à forte valeur ajoutée spécifique ne devrait pas rechigner à en payer le prix.