Michel de Guilhermier's Blog

Histoire de Kiki ! Devenir Leader ? Et Alors ?

Je prenais hier un pot avec un ami, fondateur d'un site e-commerce important, qui connaît un beau succès...

Des centaines de commandes par jour, des clients satisfaits qui reviennent (un bon repeat quoi !), un coût d'acquisition des nouveaux clients sous contrôle, une marge brute étroitement surveillée, bref, un travail de qualité. L'ami est jeune, mais il a bien les pieds sur terre, il a aussi su intelligemment s'entourer.

Néanmoins, le gros problème qu'il identifie est qu'il a un concurrent frontal, qui ne lui fait aucun cadeau, qui a levé et veut encore lever beaucoup d'argent, et il m'avoue simplement que cette course au leadership l'use.

Il voudrait bien que cela s'arrête, il s'imagine alors lui aussi lever beaucoup, s'imposer plus vite, plus fort, partout en Europe, distancer son concurrent direct et ainsi souffler un peu...

Etre le leader est pour lui important, et il pense aussi que pour les consommateurs, cela a aussi son importance.

J'ai connu cela aussi, dans une ancienne vie, un concurrent de Photoways qui dès décembre 2004 se clâmait prétendument "leader" alors qu'il était à l'époque très loin derrière. Moi j'étais clairement le vrai leader, et je voulais le rester, à tout prix, notamment celui faire rentrer de façon majoritaire 2 gros fonds d'investissement qui sont venus spontanément frappés à ma porte - Highland Capital et Index Ventures - et donc de facto de revendre Photoways.

Que les capitaux d'Highland Capital et d'Index Ventures aient aidé Photoways à renforcer son leadership européen est une évidence, mais comme me le conseillait à l'époque - judicieusement - Christophe Chausson, d'autres solutions auraient été plus avantageuses pour moi patrimonialement parlant. Non pas que je ne sois pas content du deal Highland/Index de 2005 (et encore plus du deal HarbourVest de 2007), mais j'aurais pu faire certainement encore bien plus financièrement (à commencer par avoir la liberté d'accepter l'offre de VistaPrint en novembre 2005, 2 fois plus intéressante encore).

Attention l'ami, crois en mon expérience, il y a un grand danger à mélanger ego et business. Garde ta raison et ton bon sens ! C'est bien de dire qu'on a un gros kiki, mais c'est encore mieux d'avoir un kiki qui a de la valeur !

Les quelques seules vraies bonnes questions que tu dois te poser sont :

- Est-ce que le fait d'accélérer ton développement, de prendre des risques en allant mettre rapidement ton business en Europe va vraiment renforcer ton avantage concurrentiel ? J'ai cru comprendre que ce ne serait pas le cas, alors tu as une partie de la réponse. Dépenser des sous dans ce qui ne crée pas de valeur n'apporte mécaniquement pas un bon retour sur investissement.

- Et as tu pris en compte l'énorme travail supplémentaire et la prise de risque que demande l'expansion européenne ? Ventesprivees.com y va, certes, mais n'oublie pas qu'ils font 1/2 Milliard d'euro de CA en France et bénéficient d'une superbe rentabilité. Ils peuvent se permettre de s'aventurer à l'étranger...

- Est-ce que le marché français est saturé et tu y as fait le plein de CA ? Evidemment que non, je n'en dirais pas plus pour ne pas te trahir, mais tu sais que tu es encore largement en phase d'évangélisation !

- Crois-tu vraiment que les clients vont aller chez toi, ou chez ton concurrent, parce que vous vous dites "leader européen" ? J'en doute énormément. Les clients viendront avant tout chez toi parce que tu leur offres un bon merchandising, parce que tu les rassures, parce qu'ils ou leurs amis ont été très content de ton service, parce que tu fais aussi un bon marketing d'acquisition localement.

Concentres toi sur tes clients, écoutes les et assures toi essentiellement de leur fournir ce qu'ils veulent et de leur satisfaction. C'est ça qui assurera ta pérennité et ta rentabilité.

Ne joue pas ce jeu de celui qui a le plus gros kiki, concentres toi sur le fait d'avoir un très beau kiki ! Un kiki rentable, un kiki qui assure aux actionnaires un excellent retour sur investissement, un kiki qui t'assure toi un beau patrimoine.

Si ton concurrent se lance dans une coûteuse expansion européenne qui ne renforce aucunement sa position concurrentielle (ie au niveau des achats), ce ne peut pas être une stratégie industrielle gagnante. Laisse le faire ses erreurs, dépenser des fortunes, et poursuis toi ta une vraie stratégie de création de valeur.

Maintenant, il pourra éventuellement avoir de la chance qu'un andouille du monde physique le rachète pour la taille de son kiki, ie part de marché en volume qu'il représente - ça s'est vu - mais c'est un scénario risqué et il ne marche que si on représente quelques centaines de millions d'euro de CA.

Je pense en particulier à un gros e-commerçant français, présent dans toute l'Europe, qui s'est fait racheté par un acteur étranger. Il a eu beaucoup de chance, car il avait certainement un avenir terne sans ce rachat providentiel.

Alors l'ami pour résumer, sois simplement focalisé sur 3 choses :

- Tes clients, et comment les satisfaire le mieux possible
- Ton avantage concurrentiel, et comment l'embellir jour après jour
- Ton retour sur investissement, et comment le maximiser

SI tes clients sont heureux, si tu disposes d'un vrai avantage concurrentiel sur les autres, et si tes actionnaires sont heureux avec un bon retour sur investissement, tu ne peux simplement pas te tromper !

Créer une belle société est rarement une affaire de sprint (ça peut arriver quand il y a une vraie prime au 1er entrant), c'est beaucoup plus souvent un vrai marathon, et ce n'est pas être le plus rapide qui compte, mais être tout simplement le meilleur !

Les 4 Piliers de l'E-commerce, Véritable Canal de Distribution de Spécialistes !

Je voulais revenir sur mon post du 8 juin dernier et le compléter.

L'e-commerce, comme dans tout marché en croissance (on est quand même sur du 20 à 25% par an !), attire beaucoup de monde.

Mais c'est exactement à mon sens comme la restauration ! Il paraît aisé d'accès, mais en réalité le faire correctement, efficacement et de façon rentable demande tout un ensemble de compétences techniques et humaines qui de surcroît doivent être parfaitement équilibrées et coordonnées.

J'ai trop vu dans le passé, et vois toujours encore, des hommes de la techno s'improviser e-commerçant. Je vois de même trop souvent encore, notamment au travers de blogs, des consultants de ceci ou cela se positionner "expert global" en la matière après seulement quelques mois d'e-commerce et encore, qu'ils ont vu à travers un angle pointu !

Je vois aussi régulièrement des entreprises se fier à des web agencies ou des agences de marketing interactif, qui même si elles font parfois du bon boulot technique - ce qui n'est pas toujours le cas - ne crée au final aucune valeur car il n'y a aucune coordination !

On se croirait parfois revenu dans les années 99-2000 ! Les honoraires demandés sont à la hauteur de l'appétit des clients...

Dans ce marché de l'e-commerce en plein boom, où on est à la recherche d'avis et de compétences, il est très facile de se faire avoir et de perdre beaucoup d'argent. Et comme toujours, se fier et se reposer sur les mauvaises compétences, ne pas avoir un démarche globale cohérente et organisée, c'est l'échec ou la sous-performance assurée à terme !

Comme je l'exprimais le 8 juin dernier, un e-commerce efficace repose sur la parfaite maîtrise de 4 piliers fondamentaux : la techno, le e-marketing, le commerce et le fulfilment. C'est un véritable métier.

Ma conviction profonde est qu'avec le temps on va progressivement comprendre (parfois the hard way), que c'est un métier spécifique et difficile qui ne peut réellement être bien réalisé que par des structures spécialisées possédant l'ensemble des compétences pour cela.

Un exemple dans le monde physique : pourquoi la plupart des enseignes et des marques passent par des retailers locaux au Japon ou au Moyent Orient (tel le groupe Alshaya par exemple, qui doit bien posséder une bonne trentaine de licences de distribution) : parce qu'elles considèrent que ce sont des territoires géographiques particuliers qui demandent une forte expertise locale qu'elles n'ont pas.

Ma conviction est qu'il en va exactement de même pour l'e-commerce. C'est un "territoire" très particulier.  Le jeu de compétences à mettre en oeuvre est multiple, et le pire est qu'il évolue en plus très vite, si bien qu'il me paraît économiquement difficile pour la plupart des marques de pouvoir se doter d'un e-commerce efficace. 

A dire vrai, beaucoup ne réalisent pas encore l'extrême spécificité de l'e-commerce - tout comme beaucoup ne comprennent pas que la restauration est un métier finalement très complexe et spécifique - et ils se lancent, en prenant au passage des consultants, des web agencies et des agences de marketing interactifs qui leur prendront force honoraires, ce qui est la seule chose certaine dans l'histoire !

Il faut que jeunesse se passe, certains doivent faire leur expérience.

Mais le sens de l'histoire, la réalité incontournable, est que l'e-commerce est un vrai métier, particulier, avec ses techniques, ses mindsets, ses règles, et il ne peut être efficacement géré que par de vrais spécialistes sachant acquérir et manager les compétences adéquates, sachant investir à bon escient, etc.

L'e-commerce n'est d'ailleurs pas uniquement une affaire de techno ! Il ne viendrait pas idée à quiconque de confier la gestion commerciale d'un magasin aux architectes qui l'ont construit, et il n'est pas plus sensé de confier son e-commerce à des gens qui ne comprennent, par exemple, que la techno !

La techno n'est qu'un des 4 piliers, mais un bon e-commerce c'est tout un ensemble de choses, notamment de vraies compétences "commerce" !

C'est là où je peux faire ma "dot connection" (cf ICI ce fantastique discours de Steve Jobs à Stanford) avec mes années passées dans le retail ou à parfaire mes techniques de compréhension et relationnel consommateur. Le levier sur le chiffre d'affaires que possède l'homme ressentant ce dont a besoin le consommateur, et comment parler à ce dit consommateur, est tout simplement colossal, mais nombreux sont les hommes de la techno à ne même pas le soupçonner !

La maximisation du chiffre d'affaires d'un e-retailer se fait tous les jours en allant au charbon, exactement comme dans le monde physique. Imaginer les messages, le merchandising, les têtes de gondole, etc, qui feront se déplacer les consommateurs et sortir leur cartes de crédit est le job quotidien de l'e-marchand.

Appel aux belles marques !

Pour les très belles marques qui possèdent à la fois une forte image et des produits réellement hors pair, Inspirational Stores offre ses compétences et son infrastructrure e-commerce globale, sa capacité à développer fortement et efficacement les ventes sur un plan international. Ce au sein d'un vrai partenariat où nous prenons à notre charge tous les investissements relatifs au développement du canal e-commerce.

Ce pourquoi de véritables fleurons français comme Ladurée par exemple nous font aujourd'hui confiance pour développer leur e-commerce mondial.

A la Recherche de l'Avantage Concurrentiel !

Maintenant que Erik-Marie Bion s'occupe, avec un grand brio, de l'opérationnel d'Inspirational Stores en tant que CEO (Martin et moi gardons néanmoins quelques inputs en la matière, mais il faut avouer que le gros du boulot terrain c'est lui), je peux me focaliser avec plus de tranquilité sur les aspects stratégiques et le business development.

On entend souvent "it's all about execution", chose sur laquelle je ne suis pas totalement d'accord ! Exécuter parfaitement dans la mauvaise direction n'est pas spécialement intelligent ! Il faut une exécution parfaite d'une stratégie judicieuse.

In fine, la stratégie c'est l'art d'allouer ses ressources...

C'est un cas bien concret de ce que j'ai déja évoqué ici plusieurs fois : le point le plus important pour une société est de s'assurer un avantage concurrentiel pérenne dans un segment donné, et la bonne stratégie payante, c'est d'allouer ses ressources vers ce qui crée et renforce l'avantage concurrentiel.

C'est l'analyse que je mène actuellement pour Inspirational Stores. Il nous faut positionner la société vers un segment spécifique de clients et, dans ce segment, tout simplement se débrouiller pour être les meilleurs. Le reste n'est que distraction, perte de focus.

S'il n'y a pas de recette universelle du succès, la recette de l'échec est simple : essayer de faire plaisir et de servir tout le monde ! Cela n'est tout simplement pas possible.

La démarche est la suivante :

- Identifier et comprendre finement l'ensemble des critères d'achat, des besoins et des problématiques des clients (qu'ils soient B2B ou B2C).

- Déterminer en conséquence des segments homogènes de clientèle, ceux qui ont des types de besoin et des critères d'achat homogènes.

- Choisir un segment de focalisation (ou plusieurs, mais pas tous et surtout pas tout à la fois).

- Construire une offre attractive pour ce segment donné, une offre qui répond à la problématique et satisfait parfaitement les critères d'achat de ce segment.

- Enfin, et surtout, travailler constamment à renforcer l'attractivité différençiante de cette offre par des investissements judicieux, qu'ils soient en ressources humaines, en équipement, en process, etc. L'avantage concurrentiel vient de là : être celui qui répond le mieux, et de loin, à un certain type de besoins.

Pour parler plus clairement, il faut se poser des questions comme :

- "Qu'est ce que veut vraiment mon client ?"
- "De quoi a t-il vraiment besoin ?"
- "Qu'est ce qui crée vraiment de la valeur pour lui ?"

Une fois que cela est parfaitement et finement identifié, il faut alors se demander :

- "Qu'est-ce que je dois offrir comme produits ou service qui va me rendre incontournable pour ce segment donné ?"

Et finir par :

- "Comment dois-je m'organiser en interne, qui dois-je recruter, quels process dois-je mettre en place, quelles compétences dois-je acquérir, à quels investissements dois-je procéder" pour justement être à même, et mieux que quiconque, d'offrir les produits et services requis pour le segment donné.

En se positionnant et en s'organisant comme l'entreprise qui apporte la meilleure réponse possible à un besoin client, créant donc de la valeur pour ce dernier, et qui pour se faire développe et renforce des process difficilement réplicables, on a à peu près aucune chance de se planter conceptuellement (reste alors bien entendu l'exécution) !

Pour moi, la valeur fondamentale d'une société provient avant tout de ses avantages concurrentiels pérennes. Et ceux là, il faut les construire patiemment en étant totalement focalisé la dessus. Il ne faut penser qu'à ça, construire et renforcer ses avantages concurrentiels, se construire ainsi une "moat" pour reprendre un langage buffettien !

Comme toujours, on s'aperçoit que tout commence par une compréhension fine des besoins de la clientèle.

Comme chez Photoways, au lieu de perdre du temps à regarder les concurrents directs ou indirects d'Inspirational Stores (il y en a un certain nombre, dont les pseudos "leaders" d'une catégorie qu'ils s'inventent, on est toujours leader de quelque chose !), chercher à savoir ce qu'ils font, il est bien plus important que je me focalise sur mes clients potentiels et que je me demande de quoi ils ont vraiment besoin et ce qui crée/créera de la valeur pour eux.

Il y a une chose qui me sidèrera toujours, c'est l'incapacité de nombreuses sociétés à expliciter clairement les besoins profonds de leurs clients, au dela de banalités et d'évidences ! La raison en est simple : elles ne les écoutent pas, elles ne les comprennent pas...

Finalement le business qu'elles font est issu de l'opportunité, de la chance, d'un concours de circonstances,  etc, mais peut être balayé par un nouvel acteur entrant qui aura développé une offre percutante pour des besoins que lui aura parfaitement compris et identifiés.

 

Politique Commerciale : Offrir Beaucoup Plus sans Augmentation de Tarif !? Pourquoi ?

Prenez une voiture sportive de luxe, esthétiquement magnifique, qui connaît un superbe succès puisque c'est le modèle qui a le mieux marché de tous les temps pour la marque (plus de 10,000 exemplaires vendus en 2 ans et demi), et qui demande plus de 6 mois d'attente (au bas mot, en France, beaucoup plus dans certains pays).

- Augmentez sa puissance de plus de 10%, passant de 380cv à 420cv, avec 15% de couple en plus (moteur encore plus souple à moyen régime).
- Modifiez la transmission pour le rendre encore plus réactive.
- Mettez lui en série des jantes de 19", en option avant pour 1500€.
- Mettez des amortisseurs de meilleure qualité.
- Mettez lui exactement la console et le tableau de bord du flagship de la marque.
- Ajoutez quelques goodies, un nouveau système GPS, un conditionneur de batterie, etc

Mais n'augmentez les prix que de 1% ! Etonnant non ?

C'est exactement ce qu'Aston Martin vient de faire sur son modèle d'entrée le gamme (tout est relatif), la nouvelle V8 Vantage, et cela semble étonnant à plus d'un titre :

- Un tel upgrade pour une si dérisoire augmentation de tarif est du rarement vu, surtout que le positionnement prix de la Vantage était déja salué comme "compétitif" pour sa catégorie.
- La Vantage connaît un grand succès et n'avait pas réellement besoin d'un quelconque coup de boost commercial.
- Aston Martin arrive en capacité maximale de production à Gaydon (sa future rapide devra d'ailleurs être sous-traitée à l'extérieur chez l'autrichien Magna Steyr) et ne pourra donc pas plus produire.
- Coller sur le modèle "d'entrée de gamme" la console et le tableau de bord de la DBS (dont le fameux ECU aussi théatral que peu pratique), modèle qui coûte près de 2 fois plus cher, diminue mécaniquement l'exclusivité de ce dernier.

En creusant un peu plus, voici une petite analyse :

1) Les affaires doivent d'abord si bien marcher pour Aston en ce moment qu'ils peuvent se permettre de significativement renforcer la performance, l'attractivité et la désirabilité de leur Vantage sans attendre en retour d'upside commercial, ni par un prix supplémentaire, ni par un volume supplémentaire !

2) Ils ont du faire de sacrés gains de productivité, peut-être justement avec l'énorme volume engrangé avec la Vantage (encore une fois, c'est relatif, Aston est un mico constructeur en volume, plus de 10 fois plus petit que Porsche par exemple), ce qui leur permet de donner bien plus sans augmenter les prix.

3) Ce peut être également un investissement d'image : Aston Martin ne fait quasiment pas de publicité (à l'exception de cet écart inadéquat et décalé que j'avais dénoncé ICI). Une voiture aussi désirable, aussi bien positionnée en matière d'esthétisme, de performance et de prix renforce l'image et la polarisation sur la marque. Dans certaines parties du monde, Aston Martin a bien moins de force et de notoriété que Ferrari (alors qu'ici, sur ce blog, vous l'élisiez, et de loin, comme marque la plus mythique).

Ce n'est en tous cas pas la politique de Gilette dont j'ai déja parlé ICI (je fais le grand écart en terme de taille de marché adressable !). A chaque génération (GII, Mach III, Fusion), qui apporte un plus aux consommateurs, on a le droit a une sacrée augmentation de prix !

Pour rester dans l'automobile, les 4 ou 5 versions successives de la M3 de BMW sont arrivées avec un bonne puissance en plus et une belle augmentation de tarif également. Toujours plus, dans tous les sens !

Ceci étant, pour revenir sur la DBS, il me paraît indispensable qu'Aston donne maintenan plus d'exclusivité à  cette dernière, dont l'intérieur est par trop identique à celui de la V8 Vantage, plus de 2 fois moins cher, ainsi qu'à celui de la DB9, près de 35% moins chère pour une puissance 10% inférieure seulement (OK, il n'y a pas que cela qui compte évidemment, mais quand même).

Icahn Vows to Oust Yahoo Directors !

A few days ago, my take was that Jerry Yang and Yahoo had made a mistake not accepting the $47bn offer from Microsoft. But walking out suddenly from the Yahoo deal obviously was the best tactical move for Microsoft to ultimately reach its goal !

10 days after Microsoft dropped out, famous investor Carl Icahn is now vowing to oust Yahoo Inc.'s board of directors for "irresponsible" and "unconscionable" actions (his words) that led Microsoft Corp. to withdraw a $47.5 billion offer to buy the Internet pionneer.

Icahn has so far invested more than $1.3 billion to acquire 59 million Yahoo shares, ie a roughly 4 percent stake in the Sunnyvale-based company, and he's likely to double that investment, which gives him some leverage.

I'm convinced Yahoo's fate should change during summer. Not only its market position is by no mean sustainable as it is, but many shareholders, led by Icahn, feel that enough is enough and that the Yahoo Board has not worked in their best interest. There are lousy CEOs but there are also lousy Boards.

For his 4 and a half year tenure as Yahoo's CEO, Terry Semel received a total compensation of $258M, not including the same amount in non-exercised options, while creating no value.

Investment-wise, I feel it's a smart move by Carl Icahn : if successful, he could earn a few hundred millions bucks in a short time frame.

Yahoo : Quand l'Ego s'en Mêle !

C'était la nouvelle du week-end. Samedi après-midi, après 3 mois de lutte, de déclarations et de menaces, Microsoft a finalement officiellement décidé de retirer son offre sur Yahoo, sans même rehausser son prix d'achat.

Jerry Yang a gagné...

Mais gagné quoi au juste ?

On ne peut pas vraiment dire que Yahoo était sur une pente ascendante quand Microsoft a annoncé son offre, bien au contraire. Et sur le plan de sa market cap, au plus bas depuis 4 ans, et sur le plan de ses performances économiques, Yahoo perdait du terrain, reflet d'erreurs stratégiques et d'exécution face à un Google surpuissant et super efficace. Et ce n'est pas le retour comme CEO du co-fondateur qui avait inversé la tendance.

Que pince sans rire ce Jerry Yang, qui pouvait clamer haut et fort que l'offre de Microsoft sous-valorisait notoirement sa société alors qu'elle représentait 50% de mieux que le cours de Yahoo de l'époque, 40 fois les bénéfices de l'année et plus de 50 fois les bénéfices de l'exercice 2009...

Définitivement, non, l'avenir nous dira si je me trompe, mais je ne crois vraiment pas que les actionnaires de Yahoo puissent se réjouir du retrait de l'offre Microsoft. Il va en falloir du temps maintenant pour retrouver une telle valeur, si on la retrouve...

Au delà de Google, qui ne peut que se réjouir de l'échec de l'OPA de Microsoft, c'est surtout l'ego de Jerry Yang qui l'a emporté. Si j'étais actionnaire de Yahoo, je serais très déçu, au minimum, comme j'ai d'ailleurs pu l'être en 2005 quand une offre très généreuse sur Photoways n'a pas été accepté par les actionnaires majoritaires (supérieure à l'offre déja plus que convenable que j'ai reçue en juin 2007).

L'ego de Jerry Yang n'a réglé aucun problème. Yahoo étant toujours, et encore plus qu'avant sans doute, un géant de l'Internet fragile, en proie à une part de marché en forte baisse, les choses ne peuvent en rester là et quelqu'un - peut-être Microsoft - finira bien par racheter Yahoo, et sans doute à un prix inférieur à 31$/share. Je prends les paris !

Pour le très court terme, avec le retrait de l'offre Microsoft à 31$, l'action Yahoo doit se rapprocher de là où elle était en début d'année, soit vers les 20$ seulement...

L'ego, c'est bien, mais seulement s'il ne biaise pas la capacité de jugement et le réalisme...

Diversification de VistaPrint au Delà de l'Imprimerie Numérique !

VistaPrint était jusqu'à présent connu comme l'archi leader mondial de l'imprimerie en ligne, notamment des cartes de visites. S'il a un certain nombre de concurrents locaux (comme en France ooprint), aucun n'a un modèle aussi aboutit et une surface internationale comme la sienne.

Avec un chiffre d'affaires de l'ordre de 400M$ pour son année fiscale s'achevant en juin prochain, en croissance de l'ordre de 50% sur l'année précédente, plus de 40,000 commandes et plus de 12,000 nouveaux clients tous les jours, des usines hyper automatisées au Canada (Windsor, que j'ai visitée) et aux Pays-Bas (Venlo), c'est un business très impressionnant et très rentable que mon ami Robert Keane, (actionnaire d'Inspirational Stores), son fondateur a construit au cours de ces 10 dernières années. La société, qui a frôlé de dépôt de bilan en 2000, est maintenant valorisée plus de 1,5Mds$ sur le Nasdaq !

Si je me rappelle encore de Robert Keane me disant à Sartrouville, dans nos locaux de Photoways, que notre ADN était similaire à celui de VistaPrint avec en commun une forte approche d'efficacité et d'optimisation industrielle, ils ont annoncé hier une diversification inattendue dans le produit numérique : des packages de création et d'hébergement de sites web, comprenant tous les outils nécessaires de customisation, avec des tarifs échelonnées entre 5 et 15$/mois.

La logique est assez simple : VistaPrint, au delà d'être le roi de l'imprimerie en ligne, dispose d'une importante base d'une dizaine de millions de clients SOHO/PME, cible qui constitue en fait 90% de son business. C'est d'ailleurs sans doute l'e-commerçant au monde qui est le plus focalisé sur ce segment de clientèle particulier et sa nouvelle offre présente 3 intérêts :

- Elle leverage la base de clients. Il est toujours plus rentable de chercher à vendre plus à sa base que d'acquérir de nouveaux clients (qui côutent en moyenne 30 à 35$ à Vistaprint)

- Elle leverage les compétences IT et web design de VistaPrint. Il suffit de voir sur leur site toutes les possibilités de customisation de cartes de visite et autres produits d'imprimerie pour comprendre l'avance et l'expertise qu'ils ont acquis dans ce domaine.

- Pour le client SOHO/PME, VistaPrint devient de plus en plus une sorte de one-stop-shop pour se marketer, que ce soit par des produits d'imprimerie (cartes de visite ou dépliants) ou du produit web.

En 1ère analyse, cette diversification paraît donc a priori intelligente, reste à voir les coûts associés et les marges dégagées. Néanmoins, on est dans du produit numérique, on peut donc supposer d'excellentes marges, ce qui est nécessaire à VistaPrint qui dispose déja d'incroyables marges brutes supérieures à 65% dans son core business.

Je ne sais pas si c'est lié à cette annonce ou à la publication des résultats trimestriels aujourd'hui (après la clôture du marché), mais l'action VistaPrint a fait hier un bond de plus de 8%. J'en ai souvent parlé sur ce blog, notamment ICI, où j'estimais que sous 1 an il y avait de fortes chances que l'action soit à plus de 50$. Cette diversification dans un produit numérique à, je suppose, forte marge, ne peut conforter cette objectif (et je dirais même au delà maintenant).

Janet Holian, Chief Marketing Officer : "we survey our customers regularly and we know there is an increasing demand for electronic products to help our small business customers market themselves."

A noter par contre que la diversification de VistaPrint en 2006 dans le business de la photo online, avec VistaPix, fut un échec : s'il y avait une certaine similitude au niveau des process IT et de production industrielle, les segments de clientèle n'étaient pas du tout les mêmes : end consumer pour l'un, SOHO/PME pour l'autre.

La meilleure chance de VistaPrint de pénétrer ce business de la photo online aurait certainement été de racheter Photoways. Ils en ont eu l'opportunité, ils l'ont bien saisie, mais certains ont, à tort, considéré que ce n'était pas un bon deal pour Photoways.

Avec du recul force est de constater que c'était une importante erreur d'appréciation...mais on ne va pas refaire l'histoire. Ce qui est sûr, c'est que d'une part Martin Genot et moi-même étions clairement vendeur au prix indicatif que VistaPrint proposait, et que d'autre part nous nous porterions encore bien mieux financièrement si leur généreuse offre avait été acceptée à l'époque !

Warren Buffet et Mars s'Unissent pour Racheter Wrigley, en Payant un Bon Premium !

A la clôture de vendredi dernier, Wrigley, le géant américain des chewing-gums (CA un peu supérieur à 5Mds$), était valorisé 17Mds$ environ, soit plus de 3x le CA, 27x les bénéfices et 15x l'EBITDA.

Pas spécialement une valorisation "cadeau" n'est-ce pas, même si Wrigley est une belle société qui vient juste d'annoncer des résultats en hausse sensible (+17%). !

Et pourtant, Warren Buffet, qui a pour habitude d'acheter de la valeur avec un discount substantiel, vient de faire une offre de rachat, en partenariat avec Mars, pour une premium de l'ordre de 25% (offre de 22Mds$).

En voila un qui sait regarder et calculer la valeur à long terme ! A méditer.

Pour ce qui concerne le court terme, Warren Buffet déclarait aujourd'hui : "this is not a field of specialty for me, but my general feeling is that the recession will be longer and deeper than most people think. This will not be short and shallow".

Big News : Inspirational Stores, la Vision et la "Dream Team"...Maintenant Complète !

La vision que j'ai d'Inspirational Stores est très claire : nous sommes un groupe de distribution E-commerce international, et son succès reposera sur la maîtrise parfaite de 4 compétences fondamentales :

- La technologie
- Le e-marketing
- Le commerce
- Le fulfilment

Quelle que soit la beauté et la pertinence d'un concept, tout est aussi question d'exécution, et il fallait donc assembler la "dream team" de management, possédant les compétences complémentaires couvrant ces différents aspects ainsi qu'une bonne expérience internationale, puisque le projet est mondial par définition.

Cette dream team est maintenant complète, avec on board la pièce qui manquait encore  !

Pour la technologie, nous avons depuis quelques mois un vrai "pilote de chasse" en la personne de Bruno Emsellem, excellent manager, jouissant d'une expérience internationale variée : IBM, Oracle, GridXpert, Industry Suppliers, etc. Si la techno en e-commerce ne crée pas toujours de valeur intrinsèque, elle évite toujours d'en perdre, ce qui revient peu ou prou à la même chose !

Pour le fulfilment, la logistique, les process divers, l'organisation, c'est mon associé et co-fondateur d'Inspirational Stores Martin Genot (ex Directeur Général de Photoways qui m'avait rejoint dans l'aventure fin 2000), qui s'en charge. Sa carrière dans l'industrie et l'organisation, ajouté à son goût prononcé pour la mise au point de procédures, en font l'homme de la situation. Martin a par ailleurs une très bonne connaissance de l'Allemagne et du Japon et de la culture respective de ses 2 pays..

Pour l'aspect merchandising et "commerce", c'est-à-dire l'art d'apporter aux consommateurs le bon "produit" (gamme, packaging, etc), au bon prix, au moment adéquat et avec le bon message, c'est votre serviteur, plus particulièrement tourné vers la culture anglo-saxonne de par mes années chez Dole Food et PepsiCo.

Et pour le e-marketing, l'art d'acquérir du trafic et de la clientèle sur le web de la façon la plus pertinente et cost effective possible, il nous fallait aussi un expert et un top gun. Après avoir beaucoup cherché, nous l'avons trouvé, nous sommes très heureux et fier qu'il nous rejoigne, et il prend ses fonctions dès ce lundi !

Erik-Marie Bion, précédemment Directeur Général de Hi-Media devenu un des 100 premiers groupes media Internet au monde, qui intègre aussi des services de monétisation de l'audience, 3ème régie indépendante d'Europe maintenant, nous rejoint et apportera toute son expertise en la matière, mais bien au delà aussi, puisqu'il arrive en qualité de...Chief Executive Officer d'Inspirational Stores !

Chez Hi-Media, Erik-Marie a non seulement supervisé le développement européen de la société, réalisant plusieurs acquisitions, et fut aussi aussi le CEO de Fotolog.com basé à New York qui est un des plus gros réseaux sociaux avec plus de 16 millions de visiteurs uniques et 13ème site mondial selon Alexa.com.

Auparavant, Erik-Marie fut Directeur Marketing de Expedia France, Directeur Marketing de Voyages-sncf.com et a commencé sa carrière Internet chez Lycos avec Marie-Christine Levet. Et si on remonte encore un peu plus loin, ou trouvera qu'il a commencé chez PepsiCo, là où je l'ai connu, ainsi que Marie-Christine d'ailleurs !

Depuis une petite dizaine d'années, en tant qu'acteur du même milieu Internet, Erik-Marie et moi nous rencontrions régulièrement. Et puis, un jour, au cours d'un déjeuner ensemble, il m'est apparu nettement que ses compétences et son profil correspondaient parfaitement à ce que nous cherchions !

Erik-Marie réunit parfaitement les 3 compétences fondamentales qu'un actionnaire peut et doit attendre de son CEO : intégrité, intelligence et énergie. Comme disait Warren Buffet, s'il n'y a pas la 1ère, les 2 autres vous tueront ! A propos d'éthique, il faudra d'ailleurs que je revienne sur le post concernant la déontologie des leveurs de fonds, car il y a une suite !).

Laissons parler Erik-Marie :

"La première fois que Michel m’a parlé d’Inspirational Stores, j’ai d’emblé adhéré au projet car on l’avait déjà caressé au sein du groupe Interactive Corp (IAC) avec les équipes d’Expedia France ; mais à l’époque (en 2004…) le groupe ne s’était pas développé de cette façon. Pouvoir en 2008 rejoindre à ses tous débuts, une équipe expérimentée, avec des sites e-commerce déjà opérationnels et des fondateurs experts possédant un sens entrepreneurial très développé, c’est unique !

Martin et Michel (je les appelle M&M’s maintenant !) ont pris le temps de tester et d’affirmer le positionnement d’IS.  L’enjeu va être donc de montrer que, tout comme hi-media, des sociétés françaises peuvent conjuguer sur le net, croissance, profitabilité et international.  Sur un marché internet et e-commerce complexe, rapide et évolutif, ll faut pouvoir réunir des équipes jeunes, dynamiques, analytiques qui respirent et pensent e-commerce tous les jours pour servir les marques françaises & internationales qu’IS représentent. 

A bon entendeur bienvenue ! It's all about execution !" 

Erik-Marie

En tant que CEO, Erik-Marie sera le responsable décisionnaire au quotidien avec autorité sur la structure. En parallèle, Martin et moi (donc les M&Ms !), qui sommes toujours actionnaires majoritaires, exercerons un rôle de co-chairman exécutif, avec un input opérationnel important sur nos domaines de prédilection respectifs (cf plus haut).

A noter qu'il n'y a aucune surprise à avoir sur le fait que je "laisse" ma position de CEO. J'ai en effet insisté à plusieurs reprises ici sur le fait que je me définis plus comme un entrepreneur-investisseur que comme un manager pur et dur ! Je n'ai pas fait différemment avec Photoways, même si dans ce dernier cas, devenu petit actionnaire, j'avais en plus un problème de "drive".

Avec une vision très précise, un modèle en béton armée, et une dream team managériale maintenant complète, "il ne reste plus qu'à" implémenter et dérouler...

Apple Devient une Menace pour Microsoft ?!

Quelle surprise en découvrant un gros titre du très sérieux et respecté Business Week :

"Apple's OS Edge is a Threat to Microsoft"

Avec un sous titre encore plus explicatif et incisif : "a recent upgrade to the Mac operating system moves Apple closer to challenging Microsoft for overall computing dominance, even in the corporate market"

L'article complet est ICI.

En résumé, grâce à son OS, son incroyable stabilité, sa simplicité et surtout sa portabilité (ie l'iPhone), Apple possède une vraie chance de menacer Microsoft qui se débat avec plusieurs OS différents (PC, mobile, consoles, etc) dont un, Vista, lourd, complexe et finalement décevant pour beaucoup d'utilisateurs.

Il y a quelques semaines, Apple a mis sur le marché un SDK (software development kit) pour l'iPhone à destination des développeurs, afin qu'ils mettent au point des milliers de programmes qui rendront l'iPhone encore plus excitant, fonctionnel et personnalisé. Couplé avec la version 2.0 du firmware qui sera disponible en juin, Apple vise maintenant clairement le monde de l'entreprise...

Et l'article qui s'en va même à faire l'hypothèse qu'Apple pourrait prendre 70% du marché des smartphones !

Même si Apple a rebondit récemment de 120 à 150$ environ, je pense qu'on peut être raisonnable en pariant que son cours devrait dépasser les 200$ en 2009, voire bien plus ! En clair, entre 25 et 40% à gagner à mon sens dans les 12 à 18 mois. C'est toujours bon à prendre !