Michel de Guilhermier's Blog

Le Commerce en Ligne est un Métier Complexe, alors Déléguez !

Ce n'est pas moi qui le dit, c'est Fred Cavazza, qui nous fait à IS et notre partenaire GSI une pub gratuite !

Son post commence par :

"Loin de moi l’idée d’enfoncer des portes ouvertes, mais vendre en ligne est une entreprise très complexe qui nécessite de réelles compétences et beaucoup d’énergie. N’espérez pas y arriver seul, vous n’avez aucune chance".

Non non, promis juré, il n'y a aucune collusion, je ne l'ai pas payé ni pour faire de la pub ni pour relayer mes posts sur "Retailers vs Pure Players" !

Petite précision sur le rôle de Frank (Poisson) qu'évoque Fred, en tant que nouveau directeur e-commerce de Toys R Us il travaillera ainsi main dans la main avec les équipes GSI Commerce qui "roll out" l'e-commerce du groupe en France et en Allemagne pour commencer, puis au Japon, puis au UK par la suite.

ICI article de Business Week sur GSI et Toys R Us (précisant que le contrat a été reconduit pour 10 ans).

"GSI, the biggest e-commerce company you've never heard of, is running major Web businesses for retailer".

En ce qui me concerne, j'avais repéré GSI en 2006 et, voyant ce mastodonte aux ressources colossales qui avait des moyens incomparables d'accrocher de très grosses marques internationales, nous avions initialement choisi de nous focaliser sur des marques pointues, hors de son champ.

Par la suite, constatant les difficultés du positionnement sur des marques pointues, j'ai estimé pragmatique de décrocher mon téléphone et d'appeler GSI pour collaborer ensemble sur les grosses marques, plutôt que de l'avoir comme concurrent. Aussi simple et direct que ça : quand on a que des flêches et qu'on voit les fusils et les canons arriver, il faut s'adapter très vite !

Le Combat pour la Domination e-Commerce : Retailers vs Pure Players. Part II : l'Offre !

Dans le retail physique, en caricaturant légèrement, l'emplacement donne une légitimité : on est là où il faut être parce que c'est là où il y a du trafic "intéressant" qui tient à acheter physiquement pour une raison ou une autre : une urgence, un besoin de toucher, de voir, d'essayer, de tester, un besoin de conseil, de réassurance, etc. Après, avec une offre pas forcément percutante mais au minimum "adéquate", on peut s'en sortir parce qu'il n'y a pas forcément beaucoup d'alternatives immédiates pour le client avec comparaison immédiate.

On est en 1995, je n'ai pas le web, je veux une chemise de qualité "correcte". Je suis dans un quartier intéressant, près de la rue Marbeuf, au croisement rue de la Boétie/Av F. D. Roosevelt, rue de la Paix, tous lieux dans lesquels il y a un magasin Alain Figaret stratégiquement placé. Le magasin est situé là où il le faut pour moi, il fait parfaitement l'affaire, je vais donc chez lui, je trouve la qualité produit adéquate, l'environnement flatteur du magasin renforce cette impression de qualité, il y a du choix, l'occasion fait le larron et je repars alors avec ma chemise de qualité "correcte" à 90€ sous le bras...

Dans la réalité, Alain Figaret n'est pas une marque "inspirationnelle", les chemises sont tout ce qu'il y a de plus classique et, au dire du PDG lui-même que j'ai rencontré plusieurs fois, on est dans de la commodité. La chemise a été fabriquée pour disons 12 à 18€ environ au Maghreb, à Maurice ou ailleurs, le retailer s'est pris une marge brute de 75%, mais bon, ça je ne le sais pas forcément.

On est maintenant en 2009, il y a le web. En quelques clics à la recherche "chemise" sur Google, ce n'est pas 1 ou 2 magasins auxquels j'ai un accès immédiat mais bien plusieurs dizaines, une vraie offre pléthorique ! En furetant un minimum, je vais découvrir que j'ai des chemises de qualité tout ce qu'il y a de plus correcte, 100% coton, identique peu ou prou à celles de Figaret - normal les producteurs sont vraisemblablement les mêmes - des chemises qui sont ni plus ni moins design ou créatives, pour 40 ou 45€ seulement, 2 fois moins cher. Et quand on sait que 30% des chemises pour hommes sont blanches ou bleues, on peut d'ailleurs relativiser l'aspect créativité !

Aucune entourloupe avec ces offres 2 fois moins cher, les marchands se contentent juste de marges plus faibles que celles de Figaret, et n'ont pas à couvrir les loyers de coûteux emplacements ni les frais de personnel en magasin (qui sont souvent là à attendre le client) !

En furetant un tant soit peu, je tomberais éventuellement sur le category killer du métier, le britannique Charles Tyrwhitt (www.ctshirts.com) proposant des lots de 4 belles chemises 100% coton pour 199$, 139€ ou encore 100£ suivant les pays; on peut aussi les avoir à l'unité pour 30£, 40€ ou 60$. Plus redoutable encore, Charles Tyrwhitt est aussi un retailer, avec des boutiques au UK, en France, en Espagne, à New York, etc, avec exactement la même offre percutante que sur le web.

Pourquoi allez acheter de la chemise à 90€ sur le web alors qu'on a la même moitié moins cher à un clic de distance ? L'offre de Figaret n'est tout simplement par pertinente sur le web. Et dans le physique, s'il s'implantait un Charles Tyrwhitt à proximité d'un de ses magasins, elle ne serait pas plus pertinente. Mais l'implantation physique est plus difficile, plus coûteuse aussi, d'où des situations d'inefficience et d'offre peu pertinente qui peuvent perdurer plus longtemps.

Dans le monde physique, de nouveau, je peux avoir un besoin urgent, je peux avoir besoin de toucher, je peux avoir besoin de voir, je peux avoir besoin d'essayer, et pour cette catégorie de personnes ou de besoins, être dans le bon emplacement donne un avantage capital et une légitimité imparable, tant qu'on a pas un concurrent meilleur en face ! Figaret n'est pas meilleur que d'autres, ni en qualité ni en prix (encore moins), il n'est pas différent, il n'a pas vraiment de spécificité, mais il jouit parfois simplement d'un bon emplacement physique.

Mais sur le web, on remet les compteurs à zero, ce ne sont pas les mêmes règles, et ce qui fera la différence ce sera l'offre elle-même et sa compétitivité intrinsèque, voire sa supériorité, car des concurrents "en face", il y en a des dizaines. Et à 90€ la chemise "commodité", désolé Mr Figaret, ce n'est simplement pas très concurrentiel devant la pléthore de concurrents que j'ai à un clic qui me proposent des produits de qualité similaire pour 2x moins cher. Si encore il y avait une créativité unique, si encore Figaret justifiait son premium par un côté "luxe", par une marque "inspirationnelle", mais ce n'est pas le cas !

Au final, le problème d'Alain Figaret sur le web, avec un site qui existe depuis plusieurs années et qui ne fait pas grand chose (bien moins par exemple que des nouveaux venus, ie www.chemise-homme.com), vient fondamentalement du fait que son offre, si elle peut encore trouver une certaine légitimité dans le physique pour les raisons évoquées plus haut, n'en a pas réellement sur Internet. End of story.

Il y a donc des marques et des retailers qui n'ont pas intrinsèquement avec leur offre actuelle la compétitivité pour aller sur le web. D'ailleurs, le PDG d'Alain Figaret m'avouait sans détour que pour attaquer efficacement le web il aurait besoin d'une 2ième marque, avec des prix bien plus bas. C'est clair...

Pour s'imposer sur le web, la légitimité que donne l'emplacement n'existant pas car les consommateurs pouvant très aisément se déplacer et comparer, seule compte la compétitivité de l'offre elle-même.

Alors comment un retailer peut-il disposer d'une offre très compétitive ?

Pour schématiser, 2 cas de figure :

1) Pour les commodités et les biens manufacturés que l'on peut trouver très facilement chez de nombreux marchands, aussi bien dans le physique que sur le web, the name of the game, c'est le prix. Et in fine cela se résume bien souvent à la taille et à l'efficience opérationnelle : plus on est gros, plus on a une capacité de négociation importante auprès des fournisseurs et la capacité également d'optimiser ses process d'exploitation, donc d'avoir les meilleurs coûts, d'achat de d'exploitation. A noter que cette taille doit impérativement être vue segment par segment, catégorie par catégorie. Il faut chercher à être le leader par segment. On revient au problème de "business définition" et d'identification de segments homogènes et distincts : je pense qu'on peut définir un segment distinct à partir des fournisseurs spécifiques qui l'alimentent. Et l'objectif sera de "peser" le plus possible pour eux de façon à obtenir les meilleures remises, ce qui permettra, au choix, soit d'être le moins cher à marge comparable, soit d'être plus rentable à prix comparable.

2) Pour des biens spécifiques, qui ne sont disponibles que chez un retailer donné ("marque-retail", ie Alain Figaret pour revenir sur lui) et/ou dans un nombre de points de vente relativement limité, et surtout sous contrôle des prix quoi qu'il arrive (cas d'Apple), la problématique pour eux réside dans le fait d'avoir une offre réellemennt percutante en terme de valeur. Pas nécessairement les moins cher (Apple en est le meilleur exemple, mais on pourrait aussi citer vajacases.com) mais un mix prix/qualité/spécificité/image/service/etc différent, unique, qui plait aux consommateurs. La, on est fondamentalement dans une problématique de différenciation par l'offre.

Au final, le retailer physique qui n'a ni une vraie différenciation produit pertinente, ni une taille suffisante qui lui confère une excellente capacité d'achat dans un segment donné, n'a tout simplement aucune chance de faire un carton sur le web, car son offre est fondamentalement faible, inférieure. Et, à terme, il est aussi probable que ses chances de perdurer dans le physique soient également maigres, mais on reviendra la dessus plus tard.

Si ce retailer marche aujourd'hui dans le physique, c'est parce qu'il occupe des emplacements de qualité, là où il y a du trafic qualifié, et qu'il se trouve encore des clients qui, parfois ou toujours, souhaitent voir physiquement le produit, le toucher, l'essayer, etc, et il répond ainsi à un besoin. Mais sur le web, de nouveau, la règle du jeu est différente, il n'y a pas de notion d'emplacement qui donne une légitimité, celle-ci viendra au final des avantages que confère la taille absolue et relative dans un segment ou de la différenciation apportée par les produits.

Maintenant, quand un retailer a déja des centaines de magasins, qu'il a réussit à s'imposer et se pérenniser dans de très nombreux emplacements, dans des environnements différents avec une concurrence par définition variée, on peut se dire qu'il y a de grandes chances qu'il dispose effectivement d'une certaine légitimité produit et que son offre est réellement pertinente, au moins à un instant t (Gap fut par exemple pertinent, avant de se faire bousculer par Zara et H&M).

D'où ce que je disais, sur le web, ce n'est pas "emplacement, emplacement, emplacement" mais "taille, taille, taille", ou "différenciation, différenciation, différenciation".

Part III à venir : pricing web vs pricing retail.

Le Combat pour la Domination e-Commerce : Retailers vs Pure Players. Part I : Avantage Sourcing, Handicap Culturel et Organisationnel !

Pour schématiser, comme je l'ai formalisé dans un post récent, le CA dans le commerce (ou l'e-commerce) repose sur 2 facteurs, la visibilité et le merchandising (quels produits on met sous les yeux des consommateurs, à quel prix, etc), et la profitabilité dépend d'une part des marges brutes et d'autre part des coûts qu'on aligne pour être visible et pour opérer ses ventes.

Dans le physique, la visibilité c'est des magasins placés là où il le faut (artères passantes ou shopping malls), les coûts, ce sont des droits au bail, des loyers, des aménagements de magasins, des platerformes logistiques, des équipes au siège et dans les magasins, des systèmes informatiques, etc.

En e-commerce, la visibilité on l'obtient par "l'e-marketing", dont le nom même est en fait un peu confusing et misleading, autrement dit une multitude de points de contact avec les internautes via des mots clés/"liens sponsorisés", de l'affiliation, des emailings, des bannières, etc; les coûts, c'est ce qu'on payera pour cette visibilité sur la toile (l'exploitant de péage, Google, se régale !), mais aussi la technologie et le web design, la logistique/fulfilment, le call center, etc.

Avec ces 3 grands paramètres - marge brute sur le produit, coûts de la visibilité et coûts opérationnels - on formalise assez simplement les choses. Un retailer ou un e-tailer qui jouit de très bonnes marges brutes, avec des dépenses de visibilité et des coûts opérationnels extrêmement faibles en % du CA sera très rentable.

Volontairement, j'ai pris un schéma extrême, mais on peut également avoir un modèle correct (je précise bien, pas top, mais correct) avec des marges brutes très faibles, compensées en face par des coûts de visibilité faible et une structure de coûts fixes très légère.

Prenons en exemple, dans le retail, le modèle Costco (club entrepôt à la Metro) : une marge brute "exécrable" d'une dizaine de % seulement, mais des coûts de visibilité faibles car les entrepôts sont en périphérie et non pas dans de coûteux shopping malls ou des high streets, et des coûts d'exploitation extrêmement faibles (ce sont des entrepôts basiques). Faible retour sur vente, très bon retour sur investissement, Costco est un succès.

Un exemple en e-commerce, bien réel et avec qui je discute quasiment au quotidien actuellement : un business avec des marges brutes de l'ordre de 25% (sur des paniers à 50€, donc vraiment des economics très difficiles), mais aucune dépense d'e-marketing grâce à un "baron du web" qui est un vrai dieu du référencement naturel, et une structure de coûts d'exploitation réduite à sa plus simple expression (pas de bureau, très peu de personnel, etc).

On peut aussi trouver un modèle gagnant avec des coûts de visibilité très importants en raison d'emplacements aussi fantastiques que coûteux, et aussi de lourds frais d'exploitation, mais cela peut être compensé par de grosses marges brutes et une belle volumétrie obtenue par des produits à succès. Je pense aux Apple Stores par exemple, qui affichent une incroyable rentabilité de l'ordre de 20% du CA. Pas la peine de faire un dessin pour expliquer que le loyer des unités à Regent Street à Londres, sur la 59ième rue ou Soho à New York, dans le quartier de Ginza à Tokyo et au Carrousel du Louvre à Paris sont exhorbitants. Et quand on voit l'abondant staff des magasins, on extrapole les coûts d'exploitation. Mais la volumétrie obtenue, car les produits plaisent et sont uniques, avec une bonne marge brute dégagée (la meilleure du secteur), font que le modèle est très rentable.

Ainsi, si ces 3 grands paramètres (re, marge brute, coûts de visibilité et coûts opérationnels) permettent de formaliser un système de commerce, on comprend alors très vite ce qui se passe en e-commerce entre des pure players et des retailers :

- Les gros et bons retailers maîtrisent très bien l'amont, le sourcing, et leur taille leur donne un avantage de marge brute.

- Les bons pure players maîtrisent eux la technologie, les techniques de visibilité web, la logistique one-to-one, etc, et savent donc acquérir de la visibilité et exploiter un site de façon extrêmement efficace cost-wise.

Pour schématiser, les uns achètent très bien, les autres savent exploiter efficacement le canal e-commerce...

Si Amazon est le roi de l'e-commerce, maîtrisant comme personne les technologies et techniques de ce canal, ce n'est encore qu'un nain en terme de volume d'achat global comparé au roi du retail, Walmart. Segment par segment, électronique grand public, ameublement, alimentaire, habillement, etc, le gros retailer est largement plus important que le pure player question volume d'achats, quand bien même ce dernier serait leader du segment sur Internet.

Alors, si ces gros retailers, aussi bien les généralistes (Walmart, Carrefour, etc) que les category killers (Toys R Us dans le jouet, Castorama dans le bricolage, Darty dans l'électronique et l'électroménager, Ikea ou Conforama dans le meuble, etc) intégraient parfaitement les compétences web et les ajoutant ainsi à leur avantage aux niveaux des marges, pourraient-ils aussi devenir dominant en e-commerce et marginaliser les pure players ?

Réponse claire pour moi : OUI, c'est possible, en théorie... !

Oui, mais... !

Oui mais, car ce n'est en fait pas qu'une question de compétences. Celles-ci, aussi bien au niveau de la technologie que des techniques diverses (e-marketing, CRM, logisiques, etc) sont de fait maintenant très largement diffusées.

La problématique pour qu'un retailer se hisse au niveau de l'efficacité opérationnelle d'un pure player se situe essentiellement au niveau de l'organisation et de la culture.

Au niveau de l'organisation : comment positionner la division e-commerce, à qui va t-elle reporter, quelle autonomie lui donner (au niveau du pricing, du marketing, du produit, etc), quel profil de manager pour la gérer, quel carrière pour les hommes de cette division, et aura t'elle un département IT propre ou devra t-elle utiliser l'IT du Groupe qui a peut être, voire certainement, d'autres priorités, etc

Au niveau de la culture : l'e-commerce est un canal qui évolue très très vite et drivé notamment par l'hyper réactivité à la concurrence, omni présente et mouvante, bien plus grande qu'en retail (one click away, diable). Comment acquérir et garder cette culture bien spécifique, et la faire cohabiter avec le reste de l'organisation, mue par une inertie différente ?

Et il ne faut pas publier que, en parallèle d'investir le canal e-commerce correctement, le retailer a toujours aussi gérer les éventuels problèmes qu'il rencontre dans son core business, alors que le pure player n'a qu'une seule chose en tête (cf ci-dessous avec Carrefour par exemple). Le pure player peut être totalement focalisé, le retailer doit gérer plusieurs priorités en même temps, ce n'est pas forcément un avantage.

En clair, oui, un retailer peut s'imposer sur un marché s'il acquière les bonnes compétences e-commerce, mais surtout s'il arrive à parfaitement les intégrer culturellement et organisationnellement de façon à ce qu'elle s'expriment parfaitement, sans biais, sans frein, sans entrave.

Et la partie s'avère fondamentalement extrêmement difficile.

Avec Inspirational Stores et maintenant avec GSI Commerce, je peux vous dire que j'en ai pitché des marques et des retailers, par dizaines, et j'observe que le gap culturel vis-à-vis de l'e-commerce est parfois colossal. Incompréhension sur les mécanismes et les facteurs clés de succès de ce canal, arrogance parfois quant à leur force dans le retail physique, on comprend assez facilement pourquoi de nombreux retailers se plantent en e-commerce.

Mais si le retailer, le bon retailer (on y reviendra dans une Part II) arrive à faire ce qu'il faut pour acquérir et intégrer parfaitement ces compétences e-commerce, alors il y a de très forte chance pour qu'il s'impose dans sa catégorie, ou tout du moins qu'il y réussisse très bien et devienne un redoutable challenger.

Avec plusieurs milliards de $ en CA e-commerce, Walmart est de fait maintenant dans le top 5 des e-commerçants au monde, même si encore à lointaine distance d'Amazon.

A l'opposé, Carrefour, pourtant 2ième retailer au monde (un peu moins de 100Mds€ de CA en 2009), n'est qu'un nain en e-commerce, il a pour l'instant totalement raté son entrée sur ce canal. Il faut aussi réaliser qu'ils a plusieurs autres axes stratégiques à gérer en même temps : en France par exemple, il doit dans le même temps lutter contre le déclin du format hypermarché et un certain retour vers des consommateurs vers le centre ville, canal bien investi par Monoprix qui développe aussi ses Monop et Daily Monop.

Et Carrefour n'est pas non plus Walmart, une entreprise qui depuis des décennies à toujours cherché à optimiser ses process, et pas uniquement à presser ses fournisseurs.

Toys R Us, 1er retailer de jouets au monde, est un vrai succès sur le web avec 500M$ de CA online rien qu'aux Etats-Unis. Il faut dire qu'ils ont eu le pragmatisme de totalement déléguer leur e-commerce à nos amis de GSI Commerce qui maintenant vont le dérouler en France, au Japon, en Allemagne, au UK, etc.

Que dire d'Apple, devenu depuis 2001 tant une marque qu'un puissant et successful réseau de retail (250 magasins et 7 ou 8Mds$ de CA) qui a aussi un CA e-commerce de plusieurs milliards actuellement ?

En France, Kiabi, succès du monde physique, a réussi en quelques années une percée remarquable au niveau de l'e-commerce, et il en va de même de Decathlon. Pour rester dans la galaxie Mulliez, Boulanger est par contre un échec alors que Chronodrive est un autre succès. Fnac.com n'est qu'un lointain suiveur vs Amazon ou d'autres pure players.

Ainsi, oui le bon retailer dominant dans son segment peut s'imposer sur le web, ou au moins devenir un challenger très sérieux, mais que de problèmes d'organisation et de culture à surmonter : de fait, seuls les tout meilleurs y arriveront, ceux qui sauront bien s'y prendre, bien s'organiser, mettre les bonnes priorités aux bons endroits et au bon moment, foncer sans états d'âme, comprendre que le web est un monde hyper concurrentiel aux règles du jeu différentes, où le client à un choix large à un clic de souris.

Bien souvent, une réussite sur le web nécessitera pour les retailers une remise en cause profonde de ses modes de fonctionnement, et de fait rares sont les êtres ou les entreprises capables de faire cela.

Dans certains segments, si le ou les retailers dominants ne font pas ce qu'il faut, cela donnera l'opportunité aux bons pure players de grossir, d'améliorer progressivement leur sourcing et leurs marges brutes, de bénéficier à leur tour d'économies d'échelle, et de devenir alors incontournable et pérenne sur le canal web.

Entre les retailers qui doivent intégrer des compétences et une culture pour s'imposer sur le web, et des pure players qui doivent gagner en taille pour améliorer leur sourcing et leur marge brute pour se pérenniser, la page est blanche, l'histoire est encore à écrire, le combat se décidera segment par segment, au cas par cas.

Au delà du dynamisme et de la compétence des acteurs, la structure actuelle même des secteurs jouera un rôle : dans les secteurs où il y a un acteur archi leader avec 40% de part de marché, même si à terme le canal web représente 20% du total, ce leader physique sera quoi qu'il arrive plus gros que le leader du canal web, donc bénéficiera, dans la plupart des cas, de meilleures conditions d'achat. Par contre, les secteurs fragmentés, où aucun retailer physique n'aurait dépassé, par exemple, 10% de parts de marché, sont vulnérable à l'émergence d'un puissant pure player.

De nouveau, une solution que je recommanderais à de nombreux retailers pour réussir leur e-commerce, sans débourser et prendre de risques, est de déléguer ce canal vraiment très spécifique à GSI Commerce, leader mondial de l'e-commerce délégué. 800 informaticiens travaillant à la technologie, 500.000M2 d'entrepôts, une demi-millier de spécialistes e-marketing, une culture et un modèle totalement centré autour de la performance e-commerce (pas de set up cost, commission sur le CA uniquement, donc à la performance).

Mais le point ici n'était pas vraiment de promouvoir mon groupe auprès des retailers de France et de Navarre. D'ailleurs, certains retailers n'ont vraisemblablement aucune chance sur le web pour des raisons assez fondamentales que j'exposerai dans une part II. Et là, on arrivera dans l'essence même du problème.

J'expliquerais ce que je voulais dire (post ci-dessous) par "la taille, la taille, la taille" et "la différenciation, la différenciation, la différenciation".

Le Multicanal Sans Complexe !

Que ce soit Bed Bath & Beyond (aménagement/décoration), The Container Store (stockage) ou Borders (livres), par exemple, ils affichent sans complexe l'URL de leur site marchand sur les vitrines extérieures et incitent les consommateurs à aller en ligne.

Borders précisant même que l'envoi est offert pour tout commande de plus de 25$, obligatoire avec Amazon.com qui a instauré cette "norme".

A noter que notre partenaire GSI Commerce, n°1 mondial de la délégation e-commerce avec plus d'une centaine de clients tels que Toys R US, Ralph Lauren, Calvin Klein, etc, est particulièrement pointu en matière de programmes multicanal, compétence indispensable lorsqu'on s'adresse à de très grands retailers.

D&S : des Difficultés de la Délégation e-Commerce !

Au delà de GSI Commerce leader mondial de sa catégorie avec qui IS s'est associé, il y a un autre acteur important en Europe dans le métier qui est l'allemand D&S.

D&S était à l'origine un gros call center et s'est mué progressivement en une full service e-commerce company, intégrant des compétences IT, e-marketing et logistiques, à l'instar du pionnier et leader mondial GSi Commerce.

Les choses ne semblent pas cependant aller pour le mieux actuellement pour D&S dans ce qui est, je le redis, un métier très difficile puisque nous prenons quand même les risques financiers et opérationnels en lieu et place du partenaire, dans l'espoir d'une commission sur le CA qui couvrira nos lourds investissements...

Le CEO vient d'être remplacé il y a quelques jours mais surtout, quelques phrases clés issues du communiqué sont frappantes :

"Despite the global financial and economic crisis, which has left its mark on D+S AG as well in the current business year, and the decreasing returns resulting from it..."

Ou encore

"...due to the continuing difficult market situation, the profit and loss forecast for the business year 2009 cannot be achieved. The company has seen a significant drop in EBITDA compared with 2008 as a result of lower margins. On account of the prevailing uncertainty in the market no further specific profit and loss forecast will be issued".

Pour GSI Commerce, 2009 sera une nouvelle année de croissance soutenue avec un EBITDA également en forte hausse, ce qui me conforte dans notre décision de collaborer avec lui.

De l'Avantage Concurrentiel en e-Commerce : Savoir Faire Spécifique et Achats & Sourcing !

Dans la note ICI, j'expliquais que les 2 leviers du chiffre d'affaires dans le commerce, qu'il soit physique ou internet, sont la visibilité et le merchandising. C'est assez simple comme constat mais ça vaut le coup d'être rappelé.

Concernant la visibilité, dans le monde physique, il y a un double numerus clausus :

- Le nombre de rues ou de centres commerciaux est limité.
- Dans ces rues et ces centres commerciaux, le nombre d'emplacements est également limité

En conséquence, le trafic de visiteurs se concentre mécaniquement sur un nombre de rues/shopping malls et un nombre de commerçants limités, et celui qui a un emplacement de qualité (ou un réseau d'emplacements) jouit donc d'un trafic passant naturel.

Et ce trafic a de plus une inertie certaine, une rue ou un centre commercial peut perdre quelques % de visiteurs par an, mais c'est bien tout. Une rue ou un shopping mall peut aussi perdre de son attractivité, mais les cycles sont long.

Que ce trafic se convertisse après en ventes fermes, cela dépendra de l'adéquation, de la qualité et de la compétitivité de l'offre sur le plan local.

A noter, side point, que quand le visiteur passe la porte du commerçant, ce dernier a un certain "grip" sur le consommateur, qui lui n'a pas ni le don d'ubiquité ni celui du téléportage, et qu'il ne peut pas non plus comparer immédiatement toutes les autres offres des marchands avoisinant (qui de toute façon sont en nombre limité).

Quel changement sur le web où le trafic est énormément fragmenté (les 9000 1ers sites en France ne font que la moitié du trafic total), où il se disperse même de plus en plus (voir par exemple quelques courbes frappantes ICI), et où le consommateur dispose d'un choix incroyable, de redoutable possibilités d'information et de comparaison entre marchands, ainsi que du don d'ubiquité et de téléportage chez le concurrent, toujours one click away.

Le gros avantage d'Internet, c'est que du trafic il y en a partout, mais il évolue extrêmement vite. Les compétences pour aller le chercher de la façon la plus cost-effective possible évoluent donc aussi elle-mêmes rapidement et exigent un mindset, des outils et savoir faire bien spécifiques.

Une vraie question, et nous avons eu chez IS des débats animés la dessus, est de savoir si cette expertise de "e-placement", cette capacité à générer du trafic aux meilleures conditions, puissante chez les grands pure players (ie Amazon), resterait à terme un avantage concurrentiel pour eux face aux grands retailers du physique (ie combat Walmart contre Amazon, dont j'ai parlé ICI).

Et on pourrait/devrait également y ajouter les autres grands savoir faire spécifiques du e-commerce l'IT Internet, la logistique one-to-one, le call center, etc. 

Et au delà des savoir-faire, les grands pure players baignent, vivent et respirent tous les jours dans une culture internet bien spécifique, faite notamment d'une grande réactivité, au quotidien.

Et de plus, ils n'ont à penser qu'à parfaire leurs savoir-faire dans ce canal, alors que les retailers physiques ont en parallèle d'autres problématiques à gérer, le multi-canal, la gestion de prix parfois différenciés, la cannibalisation entre réseaux, et leur inertie est bien plus grande puisque "leur" monde bouge moins vite, etc.

Un certain choc des culture donc, et sans aller bien loin, en France, on voit la difficulté qu'à Carrefour à percer en e-commerce : le 2ième retailer mondial n'est encore qu'un nain en e-commerce, et il peine terriblement...

Est-ce que demain les grands retailers vont arriver à parfaitement intégrer les compétences et savoir-faire internet, aussi profondément que les grands e-tailers de la place, sauront-il être aussi réactif et flexible sur le canal Internet, sauront-il aussi créer une culture e-commerce et la faire efficacement co-exister avec la culture retail, à la fois proche et très différente ?

Ce n'est pas le cas aujourd'hui pour la grande majorité d'entre eux, mais demain ? Le débat est ouvert.

Celui qui a toujours baigné dans Internet, palpant jour après jour cette culture vraiment spécifique, aura tendance à penser que les grands retailers ne pourront pas. Pour ma part, je n'en suis pas si sûr, même si cela risque de prendre du temps, et que de fait beaucoup de retailers, oui, ne pourront pas s'adapter. Mon credo est que cette adaptation est difficile, mais que les meilleurs retailers vont réussir à l'intégrer, parce qu'ils sauront s'y prendre comme il faut. En France, par exemple, Kiabi est un incroyable succès sur le web, atteignant en 3 ans des chiffres à faire pâlir !

Une vraie question légitime pour les grands retailers est donc de comment intégrer les compétences et la culture e-commerce spécifique de façon intime, ce en les faisant co-exister avec le reste de l'organisation ? Et je ne partage pas l'answer-first "ils ne pourront pas", parfois avancé par des pure players. On retomberait la dans un penchant d'excès de confiance et de myopie qui a justement fait du tort aux gros du monde physique. Only the paranoids survive !

C'est peut-être aussi tout simplement une question de temps et de génération, le temps qu'arrivent à la tête des grands retailers des profils plus jeunes qui ont aussi acquis une sensibilité et une culture e-commerce. Le PDG d'une grande chaîne de retail brittannique, spécialisé dans le consumer electronics et les household appliances, a passé 3 ans à parfaire l'e-commerce de Tesco, qui est une vraie réussite pour le coup. Au dela de Kiabi, nombre d'enseignes de la galaxie Mulliez (un modèle pour promouvoir les jeunes, sous coaching cependant), deviennent aussi de redoutables acteurs en e-commerce (Decathlon, Chrono-drive, etc), même si certaines ont encore moins de réussite (ie Boulanger).

Si je ne suis donc personnellement pas sûr que la maîtrise des compétences internet spécifiques restera un avantage concurrentiel pérenne à long terme, la capacité à avoir un edge via le sourcing me semble elle rester plus immuable.

Un commerçant physique, jusqu'à un certain point, peut aussi tirer sa légitimité simplement en étant là où il le faut, mais dans le cyber-espace, il me semble que la légitimité fondamentale repose sur un avantage concurrentiel au niveau du sourcing ou du produit. Après, il faut le transformer avec la maîtrise des techniques e-commerce.

Et, bien souvent, et ça c'est aussi une loi élémentaire, quand on est le plus gros dans une catégorie donnée on dispose d'un avantage à l'amont, on achète tout simplement mieux que ses concurrents. Avec 30% de part de marché (encore une fois, dans un segment donné, la part de marché générale n'a pas beaucoup de signification) ou une part de marché relative de 3x (proportion entre le n°1 et le n°2), on jouit d'un bel avantage.

On peut copier beaucoup de choses, les compétences peuvent se banaliser avec le temps, mais être 3 fois plus gros que son concurrent, et/ou avoir un accès exclusif à certains sourcing, procurera toujours un edge au niveau du sourcing. Amazon ne raisonne pas différemment, il cherche à être dominant catégorie par catégorie. Quand une opportunité passe d'acquérir un leadership d'un coup un seul, ie Zappos, il la considère vs la voie organique.

A noter qu'une option que les grands retailers peuvent toujours considérer reste celle de déléguer à GSI Commerce (voir ICI), leveragant ainsi le savoir faire de notre partenaire en compétences spécifiques Internet - IT/logistique/Customer Service - et en se focalisant sur ce qu'ils maîtrisent parfaitement, achats & sourcing, à l'instar par exemple de Toys R Us (500M$ en e-commerce via GSI aujourd'hui aux US, probablement plus de 1Mds$ dans 2 ans). Via cette délégation, ils développent ainsi formidablement leur canal internet de la façon la plus efficace et la plus sûre qu'il soit.

The best of both worlds !

Le Développement de GSI Commerce en Europe !

Si certains d'entre vous avaient, en matière de délégation e-commerce, jusque là surtout entendu parler d'Inspirational Stores ou d'autres confrères français, vous savez maintenant que GSI Commerce est de très loin le n°1 mondial de cette catégorie, avec des moyens et des infrastructures exceptionnels, et une base de clients qui "speaks for it self".

Si l'activité américaine reste encore prépondérante, GSI Commerce n'en est pas moins déja en Europe un acteur "poids lourd" avec une très importante infrastructure comprenant notamment plusieurs centres logistiques (UK, France, Allemagne, certains en partenariat) et une centaine de personnes au Customer Service (maîtrisant les 6 principales langues européennes, Fr, Ang, All, Esp, It, Néerlandais).

Rien que sur les 3 derniers mois, 3 très beaux contrats internationaux ont été signés en Europe par la firme :

- 20 août : accord avec le groupe anglais Peacocks pour étendre le partenariat, en place depuis 2007 sur les aspects fulfilment et customer service, en une solution de délégation e-commerce totale. Peacoks, fondé il y a plus d'un siècle, est une chaîne de 500 magasins de prêt-à-porter en Angleterre.

Citation de Tim Bettley, Managing Director de Peacoks : “It’s safe to say that our existing web store has been very successful but, in order to take our offering to the next level, we recognised that we needed a partner with the expertise, resources, enterprise technology and operational capability to run a major online flagship store. We considered other providers, however, GSI was the obvious fit for us. GSI’s ‘percent of sales’ business model immediately improved our profitability while avoiding costly capital expenses.”

Voir ICI le communiqué complet.

- 1er septembre : accord avec Helly Hansen, la marque internationale d'origine norvégienne bien connue notamment des skieurs et montagnards (logo). L'accord couvre la délégation d'e-commerce en Europe et aux Etats-Unis.

Citation du PDG du Groupe à propos de GSI Commerce : "E-Commerce is hugely important to us and a key aspect of our strategy for international growth. GSI Commerce has a terrific reputation in the marketplace for providing e-commerce services to leading brands. After evaluating all of the alternatives, GSI was the clear winner. As the largest provider of e-commerce services in the world, GSI works with the leading global consumer brands and GSI’s expertise will be critical in helping us deliver our successful multichannel strategy. GSI’s leading capabilities covering both Europe and North America gives us confidence that our web stores will consistently delight our customers in those geographies."

Voir ICI le communiqué complet.

- 22 septembre : accord avec IC Companys, groupe danois ayant un portefeuille de 11 marques internationales dans le prêt-à-porter, chacune occupant un positionnement bien spécifique, avec un réseau de magasins en Europe, Amérique du Nord et Asie, réalisant environ 500M€ de CA au total. L'accord signé couvre 8 des 11 marques du Groupe.

Citation de Niels Mikkelsen, CEO du Groupe : “E-commerce is a key element of the multichannel strategy for our brands. Among other potential e-commerce partners, GSI stood out as having the expertise and capabilities to support the expansion of each of our individual brands across Europe. They demonstrated careful attention to the different approaches needed for each of our brands combined with an understanding of the importance of a local strategy for each our geographies.

Voir ICI le communiqué complet.

Par ailleurs, extension de son accord américain, GSI Commerce opérera désormais l'e-commerce de Toys R Us sur un plan mondial, dont l'Europe bien évidemment.

Pour contacter IS/GSI Commerce : ICI

Inspirational Stores & GSI Commerce, n°1 Mondial !

Dans un post récent j'expliquais que pour opérer efficacement l’e-commerce des plus grandes marques mondiales, il fallait des capitaux très importants, bien supérieurs aux 13M€ que avons levés.

Le métier est de fait bien plus "capital intensive" que ce que nous avions estimé initialement : c'est finalement une vraie industrie lourde qui nécessite de gros investissements pour disposer des infrastructures et des compétences technologiques, logistiques, marketing et managériales adéquates, ce sur un plan international, à même de satisfaire les exigences légitimes des plus grandes marques en matière d'e-commerce.

Voila ce que nous avons compris, au delà du fait que faire de la délégation d'e-commerce à la performance pour de petites marques pointues n'est plus un créneau que nous souhaitons poursuivre.

Dans le métier de la délégation e-commerce pour les très grandes marques internationales, une force s'impose nettement, celle du n°1 mondial de la catégorie, l'américain GSI Commerce, qui dispose d'une infrastructure, de compétences et de moyens tout simplement sans égal sur la place :

Crée en 1999 et jouissant donc de 10 d'expérience dans le métier, regroupant 700 ingénieurs IT (150 en R&D pure !), des centaines de milliers de m2 de moyens logistiques aux US comme en Europe (et très bientôt également au Japon), 1600 opérateurs service client (effectifs qui doublent lors des pointes d’activité), une superbe expertise e-marketing avec l'acquisition notamment de plusieurs acteurs spécialisés dans le domaine (dernière en date début septembre 2009 : Pepperjam), GSI Commerce est tout simplement, et de très loin, le meilleur opérateur du métier, avec il faut l'avouer des années d'avance.

La firme génèrera en 2009 environ 3Mds$ de CA e-commerce avec une centaines de marques partenaires dont Polo Ralph Lauren, Calvin Klein, Adidas, QuikSilver, Levi Strauss, BCBG MaxAzria, etc. Au delà du prêt-à-porter (segment important mais qui ne fait qu'environ 35% de l'activité GSI), la firme opère aussi l'e-commerce  de HP, les chocolats Godiva, ou Nickelodeon (Dora !), par exemple. 

GSI Commerce est également particulièrement pointu et incomparable pour gérer l'e-commerce de très gros retailers du monde physique, comme Toys R Us (plus gros client de fait avec 500M$ de CA e-commerce !), Babies R Us ou Radio Shack aux US, avec des programmes multi-canaux spécifiques.

Pour donner une autre mesure bien concrète du poids de GSI Commerce, c'est aussi le 3ième client au monde de Google, après Amazon et Ebay !

A noter qu'il y a quelques jours GSI Commerce annonçait l'acquisition, pour 350M$, de "Retail Convergence", un des leaders américains des Ventes Privées sur internet (voir ICI). Ce qui représente un service et un canal complémentaire appréciable pour les clients actuels et futurs.

Devant ce poids lourd qu'est GSI Commerce, il nous est apparu pragmatique de mettre les compétences et les infrastructures technologiques et logistiques de ce dernier au service des plus grandes marques.

Le modèle économique de GSI Commerce consiste également à investir à la place de la marque partenaire pour ouvrir et opérer un e-commerce international du plus haut niveau, et la rémunération se fait uniquement à la performance - commission sur le Chiffre d'Affaires - les intérêts étant ainsi parfaitement alignés.

Pour rencontrer les équipes GSI Commerce contactez-moi ICI.

Plus de détails sur GSI Commerce : Yahoo! Finance.

ICI le site web de GSI Commerce. Ci-dessous quelques home pages de sites gérés par GSI Commerce : Ralph Lauren, BCBG MaxAzria, Adidas, Godiva, Nickelodeon.

 

 

 

E-commerce : Ecrire ou Développer ?!

Je prenais aujourd'hui un café avec le CEO d'un important, respectable et successful pure player e-commerce...

Nous avons appliqué la formule qui formalise le Chiffre d'Affaires (voir ici) et...ça marche, ce qui n'a pas manqué de le bluffer ! A tel point qu'il me conseillait d'écrire un livre la dessus (et sur les autres éléments du framework d'analyse) !

Et bien...non merci ! A vrai dire, mon sentiment est le suivant :

- Cette formalisation provient de la connaissance qu'Inspirational Stores a acquis des mécanismes intimes de l'e-commerce et de ses leviers de rentabilité. C'est un fait, et nous avons investi pour "savoir", beaucoup, parfois à perte. Le modèle Inspirational Stores d'externalisation de l'e-commerce de marques a rencontré des obstacles, il n'a échappé à personnes que certaines marques ne sont plus dans notre portefeuille, mais de ces échecs, nous avons énormément appris, sur le pourquoi et le comment.

- L'e-commerce reste un fantastique terrain de jeu, en forte croissance, représentant actuellement environ 5% du retail et qui en fera peut-être 15 ou 20% dans 5 ans. L'heure n'est donc pas encore à l'écriture mais bien à appliquer ce que nous savons pour créer de la valeur, bien concrètement, sur le terrain. Notre problématique est de "monétiser le savoir acquis" et la rédaction d'un livre ne me paraît pas forcément, à ce stade, la meilleure façon ! Adapter, fine tuner notre modèle d'externalisation e-commerce est bien plus judicieux...et rentable !

Comme je l'écrivais il y a quelques temps, je reçois aujourd'hui énormément de business plans d'entrepreneurs e-commerce. Bravo, ça fait plaisir ! Mais tous les secteurs e-commerce ne se valent pas. Comme dans le monde physique, tous n'ont pas le même potentiel de rentabilité, très loin de là. Ceux qui m'ont écrit ont pu constater que je pouvais répondre rapidement...et très clairement sur ce que je ressentais du potentiel, en expliquant pourquoi.

La grande valeur ajoutée d'Inspirational Stores est aussi maintenant de se lier avec des marques dans des secteurs que nous avons conclus comme étant à fort potentiel de développement comme de rentabilité.

En clair, j'ai beaucoup de pain sur la planche avec Inspirational Stores, de nombreux challenges devant nous, bien trop à ce stade pour écrire ce que nous avons appris de l 'e-commerce !

Alors, quelques posts sur ce blog et quelques rencontres pour partager mes expériences et ma connaissance, oui, mais pour un livre...ce sera pour bien plus tard !

De David Richards à Inspirational Stores, Confier une Activité Pointue à des Spécialistes Eprouvés !

Les 2 nouvelles sont tombées en même temps vendredi dernier : d'une part Honda quitte la Formule 1 et vend son équipe (annonçant même qu'il la dissoudra s'il n'y a pas d'acheteur) et d'autre part Audi arrête les LMS (Le Mans Series) et ALMS (American Le Mans Series) pour se consacrer à 2 épreuves seulement en endurance : les 12h de Sebring (mars) et surtout les mythiques 24h du Mans (13-14 juin 2009).

Dans le contexte actuel, je ne serais pas étonné d'apprendre la défection d'autres grands constructeurs dans les diverses disciplines de sport automobile, en F1 particulièrement qui exige des budgets colossaux. La course automobile est une activité coûteuse dont le retour sur investissement n'est pas évident du tout, et par gros temps on sabre.

Pour vraiment être performant en course automobile cela demande une expertise pointue, une infrastructure complète, une expérience éprouvée, une grande rigueur de gestion, une réactivité extrême et une implication de tous les instants.

Ainsi, aussi bien Subaru en WRC, Bar-Honda en F1, Benetton toujours en F1, qu'Aston Martin pour son retour en endurance GT1, ont externalisé leur service de course et ont confié à Prodrive, une entreprise spécialisée en sport automobile, le soin de faire courir leurs voitures officielles.

Le soin de faire courir, mais aussi de gagner ! Prodrive a gagné 6 titres mondiaux WRC avec Subaru et les Aston DBR9 ont brillamment triomphé aux 2 dernières éditions des 24h Mans (catégorie GT1), photo ci-dessus en 2008 avec la mythique livrée aux couleurs Gulf Oil (au fond le lounge Aston, lui faisant face sur ce qui serait la droite de la photo, mais qu'on ne voit pas, il y avait le gigantesque lounge Audi).

Pour le public, ce n'est pas Prodrive, c'est bien Aston Martin qui courre...et qui gagne !

Dans la présentation de Prodrive, qui de fait est une structure assez unique en sport automobile, on a : "design, build and run motorsport and vehicle technology programmes on behalf of vehicle manufacturers". David Richards, boss fondateur de Prodrive, est un grand expert de la course automobile, ayant été notamment le co-pilote d'Ari Vatanen, champion du monde des rallyes en 1981.

Par ces temps incertains et difficiles, n'est-il est pas en effet implacablement logique de confier à de vrais spécialistes, disposant de l'expérience, de l'expertise et des infrastructures adéquates, le soin de développer et gérer une nouvelle activité délicate qui requière des compétences très spécifiques.

Bon, c'était un peu hardi d'établir le lien entre Inspirational Stores et David Richards, l'homme parfois décrit comme le "Richard Branson du Sport Automobile", qui a monté un consortium pour racheter Aston Martin et en devenu maintenant le chairman, mais je l'ai fait !