Michel de Guilhermier's Blog

Retail et E-commerce : de la Logique du "Push" à celle du "Pull" et de l'Offre Percutante !

Il y a près de 25 ans (déja !), je faisais mon stage de vente HEC-Entrepreneurs chez Darty (il a toujours lieu d'ailleurs), au rayon petit électro-ménager.

Aucune formation requise dans ce rayon peu technique, j'y étais parachuté et devais juste suivre une consigne simple et visuelle : à l'époque, on parlait évidemment en Francs, et le prix des produits étaient affichés de la sorte : "100 F" ou "100 Fr" ou encore "100 Frs".

Cet étiquetage en "F", "Fr" ou "Frs" n'était en rien le fait du hasard : plus il y a avait de lettres, plus le produits était "margé" pour Darty et plus je devais chercher à le favoriser ! Peu importe ce que valait réellement le produit (j'en savais rien d'ailleurs), peu importe l'adéquation par rapport au client, j'étais censé rapporter un maximum de marge à mon employeur !

Et une tête de gondole dans un hypermarché, c'est quoi, c'est un emplacement privilégié payé par le fournisseur, donc qui rapporte plus au distributeur. Certes le produit est un promo et donc attractif pour vous, mais il l'est encore plus pour le distributeur !

Au delà des têtes de gondoles, pour gagner sa place sur les linéaires de la distribution et être visible aux yeux du peuple, il suffit parfois de payer le distributeur, c'est ce qu'on appelle les listing fees. La présence n'est ainsi pas forcément la récompense logique d'une bonne offre méritante, mais le reflet du fait que le producteur a payé sa place...

Au final, les produits qu'on vous met sous les yeux dans le retail physique, et donc ceux ce que vous êtes forcément susceptible d'acheter, ce ne sont pas forcément les meilleurs produits, ni encore forcément les produits les plus adéquats pour votre besoin spécifique, mais bien surtout ceux qui rapportent le plus au distributeur. C'est logique et aucunement répréhensible : le retailer agit un peu comme un promoteur immobilier, sa logique est d'optimiser la marge au mètre carré (ou plus précisément au mètre linaire), il favorise ce qui lui rapporte le plus.

Il y a 10 ans, pour un besoin donné, vous alliez dans un magasin, éventuellement un ou 2 autres si l'article était financièrement impliquant, et vous posiez quelques questions aux vendeurs, qui vous conseillaient alors forcément de manière biaisée : d'une part le retailer ne peut pas avoir une gamme très large par manque de place et, d'autre part, il va probablement pousser ce qui lui rapporte le plus.

10 ans plus tard, l'e-commerce s'est installé, le consommateur a des possibilités incroyables de s'informer sur les produits, de trouver le meilleur ou celui qui est réellement le plus adapté à son besoin, et aussi de voir là où il aura le meilleur prix.

Ca paraît simple, mais ça change considérablement la logique des choses. On passe ainsi d'une logique de "push", où le consommateur achète ce qu'on lui met sous les yeux, à une logique de "pull", où le consommateur se renseigne et achète vraiment le meilleur produit, dans l'absolu sur des critères objectifs ou par rapport à son besoin propre.

Au final, et c'est la morale de l'histoire, on passe ainsi mécaniquement, inéluctablement, d'une logique de prime à celui qui a locké l'emplacement (le magasin en high street, en shopping mall ou une place sur un linéaire), à une logique de prime à celui qui a le bon produit, qui plait, bien positionné - et mieux que ses concurrents - pour une cible donnée.

Et pour avoir un bon produit qui plait, à moins de sentir le marché et ce dont a besoin le peuple de façon intuitive (façon Steve Jobs), il faut surtout écouter attentivement et finement les consommateurs, bien comprendre et segmenter leurs besoins.

Prime d'abord à l'écoute donc, tout doit commencer par là, et je me réjouis qu'Internet de facto érige en vrai facteur clé de succès l'impérieuse nécessité d'écouter ses clients. On en revient aux basics.

Prime ensuite aux producteurs qui sauront travailler leur offre pour apporter un maximum de valeur aux clients dans les meilleurs conditions financières possibles. C'est évidemment très compliqué, il faut réduire au maximum les coûts sans pour autant toucher à la valeur du bien. Cela nécessite une sacrée réflexion approfondie sur les process.

Je parie pour une sacrée redistribution des cartes dans les années à venir, au moins pour 2 raisons :

• Les 3/4 des producteurs ne sont pas vraiment dans une réelle logique d'écoute et de compréhension de leurs clients et d'adaptation de leurs offres aux besoins réels. Ils sont dans des logiques de push avant tout, parfois en lockant les marchés d'une façon ou d'une autre, directement on indirectement. Il y a beaucoup de dinosaures. Le web va être très dur pour eux et accélérera leur déclin.
• L'e-commerce est un mode de distribution qui, tant que l'offre reste percutante, permet des ciblages extrêmement pointus et segmentés, chose bien difficile dans le monde physique qui préfère maximiser les emplacements avec des produits à forte rotation. Une grosse organisation physique n'est pas non plus forcément adaptée à ce genre de ciblage fin.

Quel époque formidable non, que de secteurs qui vont devoir être réinventés, que de champs d'initiative qui s'offrent aux entrepreneurs customer-oriented ?!

Du Champagne pour les Fêtes avec Plus-de-Bulles !

A l'approche des fêtes, un peu de publicité pour plus-de-bulles.com, le spécialiste du champagne !

Je me promenais l'autre jour dans Boulogne et voyais dans la vitrine d'un caviste Nicolas (également sur le web) qu'ils organisaient actuellement une "promotion" sur les champagnes.

Dans les faits, même en "promotion", Nicolas est loin d'être aussi intéressant que plus-de-bulles, 3 exemples emblématiques :

• Veuve Clicquot Ponsardin Brut, alors que nous sommes à 27,95€, Nicolas est positionné à 36,45€ aujourd'hui et 40,5€ habituellement. Plus de 20% au dessus de nous.
• R de Ruinart en coffret : 34,95€ chez plus-de-bulles contre 37,8€ chez Nicolas en promo et 42€ habituellement.
• Pour les amateurs de rosé, nous proposons le Ruinart à 46,95€ contre 53,95€ chez Nicolas en promo (59,95€ habituellement).

Comment faisons-nous ? Pas de recette miracle : une équipe basée au coeur de la région qui connaît comme personne les circuits d'achat, et une structure de coûts très légère qui permet de ne pas grever les marges. L'objectif avoué est d'offrir le maximum aux consommateurs : un vaste choix (parfois en exclusivité sur le web), des prix très intéressants, du conseil (Patrick Borras, chef sommelier du restaurant Pierre Gagnaire, a dégusté et noté pour nous les différentes cuvées), et un service hors pair.

On peut aussi s'amuser à faire une comparaison avec CDiscount, qui organise actuellement une "foire aux champagnes". Foire peut-être, conformément à l'esprit du site, mais bonnes affaires, c'est encore à voir ! 2 exemples :

• Ruinart Blanc de Blanc en coffret : 46,95€ chez plus-de-bulles, 51,99€ chez CDiscount
  Veuve Clicquot Carte Jaune : 27,95€ chez nous, 29,99€ chez CDiscount

Faudra que je revienne plus longuement un jour sur le "cas" CDiscount qui me laisse quelque part encore perplexe. Annoncer à la fois une base de 10M de clients et 11M de colis expédiés dans l'année, ça ne fait pas un repeat business très impressionnant (rappel, repeat de 4,5x/an chez Amazon) !

Il y a quelques années, Hervé Charles, l'un des 3 frères fondateur, déclarait dans une interview que le repeat était de 4,5x/an. je ne vois pas comment il pouvait tomber sur ce chiffre, mais toujours est-il qu'aujourd'hui, c'est 2,5x par an seulement qu'ils annoncent officiellement sur leurs clients "actifs". Problème, ça voudrait dire qu'il y a 60% de clients dans la base qui sont "inactifs" !

Il est fort vraisemblable que l'offre CDiscount ne soit généralement pas aussi attractive que cela, du moins pas sur tous les rayons (DVD et CD sont leurs points forts). Et le web ne pardonne pas les offres qui ne sont pas pertinentes.

Le Combat pour la Domination e-Commerce : Retailers vs Pure Players. Part II : l'Offre !

Dans le retail physique, en caricaturant légèrement, l'emplacement donne une légitimité : on est là où il faut être parce que c'est là où il y a du trafic "intéressant" qui tient à acheter physiquement pour une raison ou une autre : une urgence, un besoin de toucher, de voir, d'essayer, de tester, un besoin de conseil, de réassurance, etc. Après, avec une offre pas forcément percutante mais au minimum "adéquate", on peut s'en sortir parce qu'il n'y a pas forcément beaucoup d'alternatives immédiates pour le client avec comparaison immédiate.

On est en 1995, je n'ai pas le web, je veux une chemise de qualité "correcte". Je suis dans un quartier intéressant, près de la rue Marbeuf, au croisement rue de la Boétie/Av F. D. Roosevelt, rue de la Paix, tous lieux dans lesquels il y a un magasin Alain Figaret stratégiquement placé. Le magasin est situé là où il le faut pour moi, il fait parfaitement l'affaire, je vais donc chez lui, je trouve la qualité produit adéquate, l'environnement flatteur du magasin renforce cette impression de qualité, il y a du choix, l'occasion fait le larron et je repars alors avec ma chemise de qualité "correcte" à 90€ sous le bras...

Dans la réalité, Alain Figaret n'est pas une marque "inspirationnelle", les chemises sont tout ce qu'il y a de plus classique et, au dire du PDG lui-même que j'ai rencontré plusieurs fois, on est dans de la commodité. La chemise a été fabriquée pour disons 12 à 18€ environ au Maghreb, à Maurice ou ailleurs, le retailer s'est pris une marge brute de 75%, mais bon, ça je ne le sais pas forcément.

On est maintenant en 2009, il y a le web. En quelques clics à la recherche "chemise" sur Google, ce n'est pas 1 ou 2 magasins auxquels j'ai un accès immédiat mais bien plusieurs dizaines, une vraie offre pléthorique ! En furetant un minimum, je vais découvrir que j'ai des chemises de qualité tout ce qu'il y a de plus correcte, 100% coton, identique peu ou prou à celles de Figaret - normal les producteurs sont vraisemblablement les mêmes - des chemises qui sont ni plus ni moins design ou créatives, pour 40 ou 45€ seulement, 2 fois moins cher. Et quand on sait que 30% des chemises pour hommes sont blanches ou bleues, on peut d'ailleurs relativiser l'aspect créativité !

Aucune entourloupe avec ces offres 2 fois moins cher, les marchands se contentent juste de marges plus faibles que celles de Figaret, et n'ont pas à couvrir les loyers de coûteux emplacements ni les frais de personnel en magasin (qui sont souvent là à attendre le client) !

En furetant un tant soit peu, je tomberais éventuellement sur le category killer du métier, le britannique Charles Tyrwhitt (www.ctshirts.com) proposant des lots de 4 belles chemises 100% coton pour 199$, 139€ ou encore 100£ suivant les pays; on peut aussi les avoir à l'unité pour 30£, 40€ ou 60$. Plus redoutable encore, Charles Tyrwhitt est aussi un retailer, avec des boutiques au UK, en France, en Espagne, à New York, etc, avec exactement la même offre percutante que sur le web.

Pourquoi allez acheter de la chemise à 90€ sur le web alors qu'on a la même moitié moins cher à un clic de distance ? L'offre de Figaret n'est tout simplement par pertinente sur le web. Et dans le physique, s'il s'implantait un Charles Tyrwhitt à proximité d'un de ses magasins, elle ne serait pas plus pertinente. Mais l'implantation physique est plus difficile, plus coûteuse aussi, d'où des situations d'inefficience et d'offre peu pertinente qui peuvent perdurer plus longtemps.

Dans le monde physique, de nouveau, je peux avoir un besoin urgent, je peux avoir besoin de toucher, je peux avoir besoin de voir, je peux avoir besoin d'essayer, et pour cette catégorie de personnes ou de besoins, être dans le bon emplacement donne un avantage capital et une légitimité imparable, tant qu'on a pas un concurrent meilleur en face ! Figaret n'est pas meilleur que d'autres, ni en qualité ni en prix (encore moins), il n'est pas différent, il n'a pas vraiment de spécificité, mais il jouit parfois simplement d'un bon emplacement physique.

Mais sur le web, on remet les compteurs à zero, ce ne sont pas les mêmes règles, et ce qui fera la différence ce sera l'offre elle-même et sa compétitivité intrinsèque, voire sa supériorité, car des concurrents "en face", il y en a des dizaines. Et à 90€ la chemise "commodité", désolé Mr Figaret, ce n'est simplement pas très concurrentiel devant la pléthore de concurrents que j'ai à un clic qui me proposent des produits de qualité similaire pour 2x moins cher. Si encore il y avait une créativité unique, si encore Figaret justifiait son premium par un côté "luxe", par une marque "inspirationnelle", mais ce n'est pas le cas !

Au final, le problème d'Alain Figaret sur le web, avec un site qui existe depuis plusieurs années et qui ne fait pas grand chose (bien moins par exemple que des nouveaux venus, ie www.chemise-homme.com), vient fondamentalement du fait que son offre, si elle peut encore trouver une certaine légitimité dans le physique pour les raisons évoquées plus haut, n'en a pas réellement sur Internet. End of story.

Il y a donc des marques et des retailers qui n'ont pas intrinsèquement avec leur offre actuelle la compétitivité pour aller sur le web. D'ailleurs, le PDG d'Alain Figaret m'avouait sans détour que pour attaquer efficacement le web il aurait besoin d'une 2ième marque, avec des prix bien plus bas. C'est clair...

Pour s'imposer sur le web, la légitimité que donne l'emplacement n'existant pas car les consommateurs pouvant très aisément se déplacer et comparer, seule compte la compétitivité de l'offre elle-même.

Alors comment un retailer peut-il disposer d'une offre très compétitive ?

Pour schématiser, 2 cas de figure :

1) Pour les commodités et les biens manufacturés que l'on peut trouver très facilement chez de nombreux marchands, aussi bien dans le physique que sur le web, the name of the game, c'est le prix. Et in fine cela se résume bien souvent à la taille et à l'efficience opérationnelle : plus on est gros, plus on a une capacité de négociation importante auprès des fournisseurs et la capacité également d'optimiser ses process d'exploitation, donc d'avoir les meilleurs coûts, d'achat de d'exploitation. A noter que cette taille doit impérativement être vue segment par segment, catégorie par catégorie. Il faut chercher à être le leader par segment. On revient au problème de "business définition" et d'identification de segments homogènes et distincts : je pense qu'on peut définir un segment distinct à partir des fournisseurs spécifiques qui l'alimentent. Et l'objectif sera de "peser" le plus possible pour eux de façon à obtenir les meilleures remises, ce qui permettra, au choix, soit d'être le moins cher à marge comparable, soit d'être plus rentable à prix comparable.

2) Pour des biens spécifiques, qui ne sont disponibles que chez un retailer donné ("marque-retail", ie Alain Figaret pour revenir sur lui) et/ou dans un nombre de points de vente relativement limité, et surtout sous contrôle des prix quoi qu'il arrive (cas d'Apple), la problématique pour eux réside dans le fait d'avoir une offre réellemennt percutante en terme de valeur. Pas nécessairement les moins cher (Apple en est le meilleur exemple, mais on pourrait aussi citer vajacases.com) mais un mix prix/qualité/spécificité/image/service/etc différent, unique, qui plait aux consommateurs. La, on est fondamentalement dans une problématique de différenciation par l'offre.

Au final, le retailer physique qui n'a ni une vraie différenciation produit pertinente, ni une taille suffisante qui lui confère une excellente capacité d'achat dans un segment donné, n'a tout simplement aucune chance de faire un carton sur le web, car son offre est fondamentalement faible, inférieure. Et, à terme, il est aussi probable que ses chances de perdurer dans le physique soient également maigres, mais on reviendra la dessus plus tard.

Si ce retailer marche aujourd'hui dans le physique, c'est parce qu'il occupe des emplacements de qualité, là où il y a du trafic qualifié, et qu'il se trouve encore des clients qui, parfois ou toujours, souhaitent voir physiquement le produit, le toucher, l'essayer, etc, et il répond ainsi à un besoin. Mais sur le web, de nouveau, la règle du jeu est différente, il n'y a pas de notion d'emplacement qui donne une légitimité, celle-ci viendra au final des avantages que confère la taille absolue et relative dans un segment ou de la différenciation apportée par les produits.

Maintenant, quand un retailer a déja des centaines de magasins, qu'il a réussit à s'imposer et se pérenniser dans de très nombreux emplacements, dans des environnements différents avec une concurrence par définition variée, on peut se dire qu'il y a de grandes chances qu'il dispose effectivement d'une certaine légitimité produit et que son offre est réellement pertinente, au moins à un instant t (Gap fut par exemple pertinent, avant de se faire bousculer par Zara et H&M).

D'où ce que je disais, sur le web, ce n'est pas "emplacement, emplacement, emplacement" mais "taille, taille, taille", ou "différenciation, différenciation, différenciation".

Part III à venir : pricing web vs pricing retail.

Le Combat pour la Domination e-Commerce : Retailers vs Pure Players. Part I : Avantage Sourcing, Handicap Culturel et Organisationnel !

Pour schématiser, comme je l'ai formalisé dans un post récent, le CA dans le commerce (ou l'e-commerce) repose sur 2 facteurs, la visibilité et le merchandising (quels produits on met sous les yeux des consommateurs, à quel prix, etc), et la profitabilité dépend d'une part des marges brutes et d'autre part des coûts qu'on aligne pour être visible et pour opérer ses ventes.

Dans le physique, la visibilité c'est des magasins placés là où il le faut (artères passantes ou shopping malls), les coûts, ce sont des droits au bail, des loyers, des aménagements de magasins, des platerformes logistiques, des équipes au siège et dans les magasins, des systèmes informatiques, etc.

En e-commerce, la visibilité on l'obtient par "l'e-marketing", dont le nom même est en fait un peu confusing et misleading, autrement dit une multitude de points de contact avec les internautes via des mots clés/"liens sponsorisés", de l'affiliation, des emailings, des bannières, etc; les coûts, c'est ce qu'on payera pour cette visibilité sur la toile (l'exploitant de péage, Google, se régale !), mais aussi la technologie et le web design, la logistique/fulfilment, le call center, etc.

Avec ces 3 grands paramètres - marge brute sur le produit, coûts de la visibilité et coûts opérationnels - on formalise assez simplement les choses. Un retailer ou un e-tailer qui jouit de très bonnes marges brutes, avec des dépenses de visibilité et des coûts opérationnels extrêmement faibles en % du CA sera très rentable.

Volontairement, j'ai pris un schéma extrême, mais on peut également avoir un modèle correct (je précise bien, pas top, mais correct) avec des marges brutes très faibles, compensées en face par des coûts de visibilité faible et une structure de coûts fixes très légère.

Prenons en exemple, dans le retail, le modèle Costco (club entrepôt à la Metro) : une marge brute "exécrable" d'une dizaine de % seulement, mais des coûts de visibilité faibles car les entrepôts sont en périphérie et non pas dans de coûteux shopping malls ou des high streets, et des coûts d'exploitation extrêmement faibles (ce sont des entrepôts basiques). Faible retour sur vente, très bon retour sur investissement, Costco est un succès.

Un exemple en e-commerce, bien réel et avec qui je discute quasiment au quotidien actuellement : un business avec des marges brutes de l'ordre de 25% (sur des paniers à 50€, donc vraiment des economics très difficiles), mais aucune dépense d'e-marketing grâce à un "baron du web" qui est un vrai dieu du référencement naturel, et une structure de coûts d'exploitation réduite à sa plus simple expression (pas de bureau, très peu de personnel, etc).

On peut aussi trouver un modèle gagnant avec des coûts de visibilité très importants en raison d'emplacements aussi fantastiques que coûteux, et aussi de lourds frais d'exploitation, mais cela peut être compensé par de grosses marges brutes et une belle volumétrie obtenue par des produits à succès. Je pense aux Apple Stores par exemple, qui affichent une incroyable rentabilité de l'ordre de 20% du CA. Pas la peine de faire un dessin pour expliquer que le loyer des unités à Regent Street à Londres, sur la 59ième rue ou Soho à New York, dans le quartier de Ginza à Tokyo et au Carrousel du Louvre à Paris sont exhorbitants. Et quand on voit l'abondant staff des magasins, on extrapole les coûts d'exploitation. Mais la volumétrie obtenue, car les produits plaisent et sont uniques, avec une bonne marge brute dégagée (la meilleure du secteur), font que le modèle est très rentable.

Ainsi, si ces 3 grands paramètres (re, marge brute, coûts de visibilité et coûts opérationnels) permettent de formaliser un système de commerce, on comprend alors très vite ce qui se passe en e-commerce entre des pure players et des retailers :

- Les gros et bons retailers maîtrisent très bien l'amont, le sourcing, et leur taille leur donne un avantage de marge brute.

- Les bons pure players maîtrisent eux la technologie, les techniques de visibilité web, la logistique one-to-one, etc, et savent donc acquérir de la visibilité et exploiter un site de façon extrêmement efficace cost-wise.

Pour schématiser, les uns achètent très bien, les autres savent exploiter efficacement le canal e-commerce...

Si Amazon est le roi de l'e-commerce, maîtrisant comme personne les technologies et techniques de ce canal, ce n'est encore qu'un nain en terme de volume d'achat global comparé au roi du retail, Walmart. Segment par segment, électronique grand public, ameublement, alimentaire, habillement, etc, le gros retailer est largement plus important que le pure player question volume d'achats, quand bien même ce dernier serait leader du segment sur Internet.

Alors, si ces gros retailers, aussi bien les généralistes (Walmart, Carrefour, etc) que les category killers (Toys R Us dans le jouet, Castorama dans le bricolage, Darty dans l'électronique et l'électroménager, Ikea ou Conforama dans le meuble, etc) intégraient parfaitement les compétences web et les ajoutant ainsi à leur avantage aux niveaux des marges, pourraient-ils aussi devenir dominant en e-commerce et marginaliser les pure players ?

Réponse claire pour moi : OUI, c'est possible, en théorie... !

Oui, mais... !

Oui mais, car ce n'est en fait pas qu'une question de compétences. Celles-ci, aussi bien au niveau de la technologie que des techniques diverses (e-marketing, CRM, logisiques, etc) sont de fait maintenant très largement diffusées.

La problématique pour qu'un retailer se hisse au niveau de l'efficacité opérationnelle d'un pure player se situe essentiellement au niveau de l'organisation et de la culture.

Au niveau de l'organisation : comment positionner la division e-commerce, à qui va t-elle reporter, quelle autonomie lui donner (au niveau du pricing, du marketing, du produit, etc), quel profil de manager pour la gérer, quel carrière pour les hommes de cette division, et aura t'elle un département IT propre ou devra t-elle utiliser l'IT du Groupe qui a peut être, voire certainement, d'autres priorités, etc

Au niveau de la culture : l'e-commerce est un canal qui évolue très très vite et drivé notamment par l'hyper réactivité à la concurrence, omni présente et mouvante, bien plus grande qu'en retail (one click away, diable). Comment acquérir et garder cette culture bien spécifique, et la faire cohabiter avec le reste de l'organisation, mue par une inertie différente ?

Et il ne faut pas publier que, en parallèle d'investir le canal e-commerce correctement, le retailer a toujours aussi gérer les éventuels problèmes qu'il rencontre dans son core business, alors que le pure player n'a qu'une seule chose en tête (cf ci-dessous avec Carrefour par exemple). Le pure player peut être totalement focalisé, le retailer doit gérer plusieurs priorités en même temps, ce n'est pas forcément un avantage.

En clair, oui, un retailer peut s'imposer sur un marché s'il acquière les bonnes compétences e-commerce, mais surtout s'il arrive à parfaitement les intégrer culturellement et organisationnellement de façon à ce qu'elle s'expriment parfaitement, sans biais, sans frein, sans entrave.

Et la partie s'avère fondamentalement extrêmement difficile.

Avec Inspirational Stores et maintenant avec GSI Commerce, je peux vous dire que j'en ai pitché des marques et des retailers, par dizaines, et j'observe que le gap culturel vis-à-vis de l'e-commerce est parfois colossal. Incompréhension sur les mécanismes et les facteurs clés de succès de ce canal, arrogance parfois quant à leur force dans le retail physique, on comprend assez facilement pourquoi de nombreux retailers se plantent en e-commerce.

Mais si le retailer, le bon retailer (on y reviendra dans une Part II) arrive à faire ce qu'il faut pour acquérir et intégrer parfaitement ces compétences e-commerce, alors il y a de très forte chance pour qu'il s'impose dans sa catégorie, ou tout du moins qu'il y réussisse très bien et devienne un redoutable challenger.

Avec plusieurs milliards de $ en CA e-commerce, Walmart est de fait maintenant dans le top 5 des e-commerçants au monde, même si encore à lointaine distance d'Amazon.

A l'opposé, Carrefour, pourtant 2ième retailer au monde (un peu moins de 100Mds€ de CA en 2009), n'est qu'un nain en e-commerce, il a pour l'instant totalement raté son entrée sur ce canal. Il faut aussi réaliser qu'ils a plusieurs autres axes stratégiques à gérer en même temps : en France par exemple, il doit dans le même temps lutter contre le déclin du format hypermarché et un certain retour vers des consommateurs vers le centre ville, canal bien investi par Monoprix qui développe aussi ses Monop et Daily Monop.

Et Carrefour n'est pas non plus Walmart, une entreprise qui depuis des décennies à toujours cherché à optimiser ses process, et pas uniquement à presser ses fournisseurs.

Toys R Us, 1er retailer de jouets au monde, est un vrai succès sur le web avec 500M$ de CA online rien qu'aux Etats-Unis. Il faut dire qu'ils ont eu le pragmatisme de totalement déléguer leur e-commerce à nos amis de GSI Commerce qui maintenant vont le dérouler en France, au Japon, en Allemagne, au UK, etc.

Que dire d'Apple, devenu depuis 2001 tant une marque qu'un puissant et successful réseau de retail (250 magasins et 7 ou 8Mds$ de CA) qui a aussi un CA e-commerce de plusieurs milliards actuellement ?

En France, Kiabi, succès du monde physique, a réussi en quelques années une percée remarquable au niveau de l'e-commerce, et il en va de même de Decathlon. Pour rester dans la galaxie Mulliez, Boulanger est par contre un échec alors que Chronodrive est un autre succès. Fnac.com n'est qu'un lointain suiveur vs Amazon ou d'autres pure players.

Ainsi, oui le bon retailer dominant dans son segment peut s'imposer sur le web, ou au moins devenir un challenger très sérieux, mais que de problèmes d'organisation et de culture à surmonter : de fait, seuls les tout meilleurs y arriveront, ceux qui sauront bien s'y prendre, bien s'organiser, mettre les bonnes priorités aux bons endroits et au bon moment, foncer sans états d'âme, comprendre que le web est un monde hyper concurrentiel aux règles du jeu différentes, où le client à un choix large à un clic de souris.

Bien souvent, une réussite sur le web nécessitera pour les retailers une remise en cause profonde de ses modes de fonctionnement, et de fait rares sont les êtres ou les entreprises capables de faire cela.

Dans certains segments, si le ou les retailers dominants ne font pas ce qu'il faut, cela donnera l'opportunité aux bons pure players de grossir, d'améliorer progressivement leur sourcing et leurs marges brutes, de bénéficier à leur tour d'économies d'échelle, et de devenir alors incontournable et pérenne sur le canal web.

Entre les retailers qui doivent intégrer des compétences et une culture pour s'imposer sur le web, et des pure players qui doivent gagner en taille pour améliorer leur sourcing et leur marge brute pour se pérenniser, la page est blanche, l'histoire est encore à écrire, le combat se décidera segment par segment, au cas par cas.

Au delà du dynamisme et de la compétence des acteurs, la structure actuelle même des secteurs jouera un rôle : dans les secteurs où il y a un acteur archi leader avec 40% de part de marché, même si à terme le canal web représente 20% du total, ce leader physique sera quoi qu'il arrive plus gros que le leader du canal web, donc bénéficiera, dans la plupart des cas, de meilleures conditions d'achat. Par contre, les secteurs fragmentés, où aucun retailer physique n'aurait dépassé, par exemple, 10% de parts de marché, sont vulnérable à l'émergence d'un puissant pure player.

De nouveau, une solution que je recommanderais à de nombreux retailers pour réussir leur e-commerce, sans débourser et prendre de risques, est de déléguer ce canal vraiment très spécifique à GSI Commerce, leader mondial de l'e-commerce délégué. 800 informaticiens travaillant à la technologie, 500.000M2 d'entrepôts, une demi-millier de spécialistes e-marketing, une culture et un modèle totalement centré autour de la performance e-commerce (pas de set up cost, commission sur le CA uniquement, donc à la performance).

Mais le point ici n'était pas vraiment de promouvoir mon groupe auprès des retailers de France et de Navarre. D'ailleurs, certains retailers n'ont vraisemblablement aucune chance sur le web pour des raisons assez fondamentales que j'exposerai dans une part II. Et là, on arrivera dans l'essence même du problème.

J'expliquerais ce que je voulais dire (post ci-dessous) par "la taille, la taille, la taille" et "la différenciation, la différenciation, la différenciation".

Teaser, e-Commerce, Retailers vs Pure Players !

Je "pitchais" aujourd'hui avec nos amis de GSI Commerce un gros (très gros) retailer, et je me faisais la synthèse suivante : si dans le retail on avait l'habitude de dire qu'il y avait 3 choses pour réussir "l'emplacement, l'emplacement et l'emplacement", en e-commerce ce serait plutôt "le produit, le produit, le produit", ce qui se traduit très concrètement par "la taille, la taille, la taille" dans certains cas, et "la différenciation, la différenciation, la différenciation" dans d'autres cas.

Dans un 1er post, à prévoir pour les heures à venir, je développerai tout ça en détail et formaliserai le combat futur entre les retailers et les pure players en e-commerce. Dans un 2ième post j'illustrerai, en expliquant pourquoi, par exemple, Alain Figaret n'a aucune chance de percer sur le web.

Stay tuned

Frais d'Envoi Offerts en E-commerce !

Allez, clôture du sondage avec les résultats suivants :

Pas trop de surprise sur le fond !

Il y a 2 catégories d'excessifs : ceux qui s'attendent à les voir offerts systématiquement, ne considérant jamais que c'est un service pour lequel il faut payer, et à l'opposé ceux méfiants de nature qui ne trouvent pas normal qu'ils soient offerts, ceci cachant probablement quelque chose !

Allez, soyons ni parano ni myope, il faut simplement mettre les choses dans leur contexte concurrentiel.

L'e-commerce est un canal de distribution en concurrence avec le monde physique, le consommateur a très souvent le choix entre acheter le produit dans le physique et l'acheter en ligne, et si l'ajout des frais d'envoi rend le prix global supérieur au monde physique, le web perd alors fortement de son attrait.

Maintenant, si l'e-commerçant offre un produit rare, ie dans la long tail, et/ou que le consommateur a beaucoup de mal à se le procurer dans le physique, et que donc l'avantage du web réside ausi et surtout dans la "convénience" que ce canal apporte, de fait alors offrir ou pas les frais d'envoi sera fixé par la concurrence à l'intérieur du canal web, ou par une politique de stimulation tactique de commandes, pas par comparaison avec les prix du monde physique.

Un exemple concret : allez trouver dans le retail physique du champagne Diebolt-Vallois, de superbes cuvées de blanc de blanc, parmi les meilleures du monde (comme le confirme Richard Juhlin, l'expert mondial de la catégorie) : c'est tout simplement quasiment impossible, 80% de la production part à l'export et 15% part en restauration (ie au restaurant du Georges V, "le 5") ! Alors, sur ces cuvées plus-de-bulles.com vous offre les frais d'envoi...mais uniquement à partir d'un certain montant quand même, car le shipping a un coût et il faut bien que l'entreprise vive pour continuer à vous faire bénéficier de ses services !

Sondage : Free Shipping en e-Commerce ?

Petit article dans le USA Today du jour avec le titre "Retailers hope free shipping turns you into a regular customer".

Quelques passages : "...more online and catalog shoppers now consider free shipping not a bonus but the price of entry for their business"..."consumers feel it's their right to buy online without paying for shipping says Scott Silverman, executive director at shop.org".

Chez nous en France, Amazon offre les frais d'envoi dès 20€ (pas de minimum avec le programme Premium dont je suis adhérent), alors que CDiscount les fait payer, et plutôt cher, de façon progressive.

Apple les offre lui à partir de 120€.

Les 2 co-leaders de la chaussure en ligne Spartoo et Sarenza (comme je m'entends bien avec les 2, je ne veux pas me griller à prendre le risque d'en mettre un devant l'autre, ils se tirent une bourre pas possible !) font comme Zappos aux US et offre aussi les frais d'envoi.

Frais d'envoi offerts très vite, avec un minimum "raisonnable", facturés, etc, comment voyez-vous les choses en tant que consommateur ?

Le Multicanal Sans Complexe !

Que ce soit Bed Bath & Beyond (aménagement/décoration), The Container Store (stockage) ou Borders (livres), par exemple, ils affichent sans complexe l'URL de leur site marchand sur les vitrines extérieures et incitent les consommateurs à aller en ligne.

Borders précisant même que l'envoi est offert pour tout commande de plus de 25$, obligatoire avec Amazon.com qui a instauré cette "norme".

A noter que notre partenaire GSI Commerce, n°1 mondial de la délégation e-commerce avec plus d'une centaine de clients tels que Toys R US, Ralph Lauren, Calvin Klein, etc, est particulièrement pointu en matière de programmes multicanal, compétence indispensable lorsqu'on s'adresse à de très grands retailers.

Le Discount sur Internet, Développement Logique et Naturel de l'Histoire de la Distribution !

Edouard Leclerc, Gérard Mulliez ou Sam Walton ont eu un crédo simple : faire du volume en rognant les marges avec des prix réduits, et opérer avec des frais d'exploitation très légers.  Et que dire d'Aristide Boucicaut, le pionnier, l'inventeur du concept de discount avec les 13% de marge brute qu'il avait au Bon Marché (le business model du magasin a bien changé depuis !).

Et à chaque fois ce fut la même histoire, le même combat : bousculant l'équilibre du marché production-distribution de l'époque, avec les marges confortables qu'il y avait de part et d'autre, ce ne fut jamais facile, que de batailles menées pour s'imposer !

Les fournisseurs ne voyant pas d'un bon oeil le prix de leurs produits réduits, estimant que ces baisses les dévalorisait, les concurrents demandant aux fournisseurs de boycotter ces trublions qui cassaient les marges, que de refus de vente, de livraisons reportées, incomplètes, bourrées d'erreurs plus ou moins volontaires, ou les concurrents qui boycottaient les industriels acceptant de les livrer.

Que de contrôles demandés également opportunément à l'administration fiscale, du travail, sociale ou autre.

Et que de dénigrement, de coups bas, de pressions de toute part...

Tout était bon pour gêner, décourager, et si possible anéantir ces bougres qui empêchaient les marchands en place de continuer à vivre sur de grasses marges.

Mais ces rudes guerriers de la distribution, aussi courageux, tenaces que rusés, ont poursuivit leur chemin, plébiscités par le public car, fondamentalement, ils jouaient le jeu des consommateurs, ils leur en apportaient plus, ils étaient créateur de valeur et de pouvoir d'achat. Et la structure de coûts fixes très légère qu'ils avaient leur donnait un certain côté "immortel", à défaut d'être encore invincible au début.

L'appel du marché, allié à leur tenacité, leur ruse et un modèle intrinsèquement percutant, à eu raison des nombreux obstacles mis sur leur route.

Fondamentalement, pour jouir d'un modèle économique pérenne avec des marges réduites, il faut à la fois du volume, suffisamment, et des frais d'exploitation réduits. L'équation est simple à exposer, mais bien plus compliquée à résoudre.

Et je ne connais pas de format de distribution plus adéquat qu'Internet pour générer rapidement de gros volumes, tout en ayant à la fois des coûts d'exploitation réduits et des investissements comparativement faibles (le ROI et le ROCE d'Amazon est bien supérieur à celui de Walmart).

Bottom line : le discount sur Internet est probablement un développement naturel et logique dans l'histoire de la distribution. 

Alors, s'il y a des segments de marché, qui tiennent encore avec des marges élevées car ils restent bien contrôlés par les fournisseurs "qui font la police", et où on peut appliquer une approche volume/petites marges, je suis prêt à parier que tôt ou tard se lèvera un Sam Walton, un Edouard Leclerc ou un Gérard Mulliez pour aller s'attaquer à l'ordre établit.

Certes, de nouveau, les marques fournisseurs verront cela d'un très mauvais oeil, certes de nouveau les concurrents vont demander aux fournisseurs de faire pression, de ne pas livrer, ou mal, ou de façon incomplète (prétextant par exemple des ruptures de stock ou autres), ils chercheront aussi à dénigrer (ie pointant sur un service client déplorable, etc), mais si le gars est suffisamment niakeux et rusé, il s'accrochera, il trouvera la marchandise, où il la fera fabriquer s'il le faut.

Il aura pour lui les consommateurs, et ça c'est essentiel.

A noter que la distribution de produits de luxe, qui repose bien souvent sur le credo "limited distribution/limited availability", peut échapper à cette recherche du couple volume & petites marges. Et encore, le modèle Blue Nile aux Etats-Unis (diamants et bijouterie) qui rencontre un grand succès tend à prouver que même dans un produit de luxe il y a une ouverture au discount : le modèle fonctionne sur des marges brutes de 20% seulement (vs 50%+ pour des retailers classiques), avec en parallèle des coûts d'exploitation compressés à hauteur de 15% du CA seulement.

De l'Avantage Concurrentiel en e-Commerce : Savoir Faire Spécifique et Achats & Sourcing !

Dans la note ICI, j'expliquais que les 2 leviers du chiffre d'affaires dans le commerce, qu'il soit physique ou internet, sont la visibilité et le merchandising. C'est assez simple comme constat mais ça vaut le coup d'être rappelé.

Concernant la visibilité, dans le monde physique, il y a un double numerus clausus :

- Le nombre de rues ou de centres commerciaux est limité.
- Dans ces rues et ces centres commerciaux, le nombre d'emplacements est également limité

En conséquence, le trafic de visiteurs se concentre mécaniquement sur un nombre de rues/shopping malls et un nombre de commerçants limités, et celui qui a un emplacement de qualité (ou un réseau d'emplacements) jouit donc d'un trafic passant naturel.

Et ce trafic a de plus une inertie certaine, une rue ou un centre commercial peut perdre quelques % de visiteurs par an, mais c'est bien tout. Une rue ou un shopping mall peut aussi perdre de son attractivité, mais les cycles sont long.

Que ce trafic se convertisse après en ventes fermes, cela dépendra de l'adéquation, de la qualité et de la compétitivité de l'offre sur le plan local.

A noter, side point, que quand le visiteur passe la porte du commerçant, ce dernier a un certain "grip" sur le consommateur, qui lui n'a pas ni le don d'ubiquité ni celui du téléportage, et qu'il ne peut pas non plus comparer immédiatement toutes les autres offres des marchands avoisinant (qui de toute façon sont en nombre limité).

Quel changement sur le web où le trafic est énormément fragmenté (les 9000 1ers sites en France ne font que la moitié du trafic total), où il se disperse même de plus en plus (voir par exemple quelques courbes frappantes ICI), et où le consommateur dispose d'un choix incroyable, de redoutable possibilités d'information et de comparaison entre marchands, ainsi que du don d'ubiquité et de téléportage chez le concurrent, toujours one click away.

Le gros avantage d'Internet, c'est que du trafic il y en a partout, mais il évolue extrêmement vite. Les compétences pour aller le chercher de la façon la plus cost-effective possible évoluent donc aussi elle-mêmes rapidement et exigent un mindset, des outils et savoir faire bien spécifiques.

Une vraie question, et nous avons eu chez IS des débats animés la dessus, est de savoir si cette expertise de "e-placement", cette capacité à générer du trafic aux meilleures conditions, puissante chez les grands pure players (ie Amazon), resterait à terme un avantage concurrentiel pour eux face aux grands retailers du physique (ie combat Walmart contre Amazon, dont j'ai parlé ICI).

Et on pourrait/devrait également y ajouter les autres grands savoir faire spécifiques du e-commerce l'IT Internet, la logistique one-to-one, le call center, etc. 

Et au delà des savoir-faire, les grands pure players baignent, vivent et respirent tous les jours dans une culture internet bien spécifique, faite notamment d'une grande réactivité, au quotidien.

Et de plus, ils n'ont à penser qu'à parfaire leurs savoir-faire dans ce canal, alors que les retailers physiques ont en parallèle d'autres problématiques à gérer, le multi-canal, la gestion de prix parfois différenciés, la cannibalisation entre réseaux, et leur inertie est bien plus grande puisque "leur" monde bouge moins vite, etc.

Un certain choc des culture donc, et sans aller bien loin, en France, on voit la difficulté qu'à Carrefour à percer en e-commerce : le 2ième retailer mondial n'est encore qu'un nain en e-commerce, et il peine terriblement...

Est-ce que demain les grands retailers vont arriver à parfaitement intégrer les compétences et savoir-faire internet, aussi profondément que les grands e-tailers de la place, sauront-il être aussi réactif et flexible sur le canal Internet, sauront-il aussi créer une culture e-commerce et la faire efficacement co-exister avec la culture retail, à la fois proche et très différente ?

Ce n'est pas le cas aujourd'hui pour la grande majorité d'entre eux, mais demain ? Le débat est ouvert.

Celui qui a toujours baigné dans Internet, palpant jour après jour cette culture vraiment spécifique, aura tendance à penser que les grands retailers ne pourront pas. Pour ma part, je n'en suis pas si sûr, même si cela risque de prendre du temps, et que de fait beaucoup de retailers, oui, ne pourront pas s'adapter. Mon credo est que cette adaptation est difficile, mais que les meilleurs retailers vont réussir à l'intégrer, parce qu'ils sauront s'y prendre comme il faut. En France, par exemple, Kiabi est un incroyable succès sur le web, atteignant en 3 ans des chiffres à faire pâlir !

Une vraie question légitime pour les grands retailers est donc de comment intégrer les compétences et la culture e-commerce spécifique de façon intime, ce en les faisant co-exister avec le reste de l'organisation ? Et je ne partage pas l'answer-first "ils ne pourront pas", parfois avancé par des pure players. On retomberait la dans un penchant d'excès de confiance et de myopie qui a justement fait du tort aux gros du monde physique. Only the paranoids survive !

C'est peut-être aussi tout simplement une question de temps et de génération, le temps qu'arrivent à la tête des grands retailers des profils plus jeunes qui ont aussi acquis une sensibilité et une culture e-commerce. Le PDG d'une grande chaîne de retail brittannique, spécialisé dans le consumer electronics et les household appliances, a passé 3 ans à parfaire l'e-commerce de Tesco, qui est une vraie réussite pour le coup. Au dela de Kiabi, nombre d'enseignes de la galaxie Mulliez (un modèle pour promouvoir les jeunes, sous coaching cependant), deviennent aussi de redoutables acteurs en e-commerce (Decathlon, Chrono-drive, etc), même si certaines ont encore moins de réussite (ie Boulanger).

Si je ne suis donc personnellement pas sûr que la maîtrise des compétences internet spécifiques restera un avantage concurrentiel pérenne à long terme, la capacité à avoir un edge via le sourcing me semble elle rester plus immuable.

Un commerçant physique, jusqu'à un certain point, peut aussi tirer sa légitimité simplement en étant là où il le faut, mais dans le cyber-espace, il me semble que la légitimité fondamentale repose sur un avantage concurrentiel au niveau du sourcing ou du produit. Après, il faut le transformer avec la maîtrise des techniques e-commerce.

Et, bien souvent, et ça c'est aussi une loi élémentaire, quand on est le plus gros dans une catégorie donnée on dispose d'un avantage à l'amont, on achète tout simplement mieux que ses concurrents. Avec 30% de part de marché (encore une fois, dans un segment donné, la part de marché générale n'a pas beaucoup de signification) ou une part de marché relative de 3x (proportion entre le n°1 et le n°2), on jouit d'un bel avantage.

On peut copier beaucoup de choses, les compétences peuvent se banaliser avec le temps, mais être 3 fois plus gros que son concurrent, et/ou avoir un accès exclusif à certains sourcing, procurera toujours un edge au niveau du sourcing. Amazon ne raisonne pas différemment, il cherche à être dominant catégorie par catégorie. Quand une opportunité passe d'acquérir un leadership d'un coup un seul, ie Zappos, il la considère vs la voie organique.

A noter qu'une option que les grands retailers peuvent toujours considérer reste celle de déléguer à GSI Commerce (voir ICI), leveragant ainsi le savoir faire de notre partenaire en compétences spécifiques Internet - IT/logistique/Customer Service - et en se focalisant sur ce qu'ils maîtrisent parfaitement, achats & sourcing, à l'instar par exemple de Toys R Us (500M$ en e-commerce via GSI aujourd'hui aux US, probablement plus de 1Mds$ dans 2 ans). Via cette délégation, ils développent ainsi formidablement leur canal internet de la façon la plus efficace et la plus sûre qu'il soit.

The best of both worlds !