Michel de Guilhermier's Blog

Economics Amazon : Rien d'Excitant !

 

Amazon a reporté semaine dernière ses résultats trimestriels, en forte baisse par rapport à 2011, mais comme ils étaient meilleurs qu'attendu, l'action a flambé pour être aujourd'hui à 230$ environ, soit 20% au dessus de son cours d'il y a 15 jours (cf graphe ci-dessus).

A ce niveau, Amazon est capitalisé un peu plus de 100Mds$, soit près de 200x ses bénéfices attendus sur 2012 (moyenne des estimations des analystes). Et même en prenant l'analyste le plus optimiste, cela fait encore 100x...

Bigre, il faut vraiment avoir la foi comme je l'écrivais récemment dans un post d'octobre 2011, même si la croissance est très forte puisque Amazon a triplé de taille depuis 3 ans : 13,2Mds$ s de CA au dernier trimestre cintre 4,9Mds$ au Q1 2009.

Belle croissance (*), mais ce qui est largement moins excitant, ce sont les economics, qui eux se sont assez largement détériorés, ce sur la plupart des postes :

 

Certes, la marge brute - élément clé de tout retailer - s'est amélioré de 40 points de base, passant de 23,5 à 23,9% du CA. Et c'est d'ailleurs l'amalioration des marges au dernier trimestre qui a motivé la flambée du titre. Cette amélioration est certainement à mettre au crédit de l'expansion des services divers (AWS, cloud, FBA, place de marché, etc)

Mais à quel prix :

• Les coûts logistiques ont flambé (effet FBA)
• Les frais IT ont flambé (certainement liés à l'expansion des services)
• Même le G&A (en gros frais généraux) ont fortement crû alors qu'Amazon est un modèle de frugalité (il faut savoir que les 5 dirigeants les mieux payés gagnent moins de 150K$ chacun)

Au final, 0,4% d'amélioration de la marge brute pour 3% de détérioration des coûts.

Au Q1 2009 - au creux de la crise - Amazon gagnait 177M$ de résultat net...et aujourd'hui seulement 130M$, soit une décroissance de 30% environ !

A ce stade, la vérité est donc simple, Amazon croît fortement, mais sa croissance ne rapporte actuellement pas beaucoup. Le retour sur capital investi n'a d'ailleurs rien d'excitant à 12% seulement. Un Walmart ou un Target, pour citer 2 grands retailers, font très largement mieux avec des ROIC de l'ordre de 20 à 25%.

Mais, avec de la foi, on pourra estimer que, encore et toujours, Amazon investit pour le très long terme et que tout cela payera un jour...

Si en tant qu'investisseur ce n'est pas encore convainquant, en tant que consommateur, on peut se réjouir qu'une société telle qu'Amazon soit totalement customer-obsessed, cherchant sans relâche à nous offrir le choix le plus large, les meilleurs prix et le meileur service.

Ils y arrivent très largement, très largement mieux que tout autre eCommerçant généraliste.

The best retailer on the planet, for sure, mais pas le meilleur investissement à mon sens !

(*) Belle croissance mais celle d'Apple sur la même période est largement plus impressionnante : 5x en CA et 10x en profits...Ce pour une société qui n'est valorisée qu'environ 12x ses résultats 2012 ! Mon choix est fait. Je suis convaincu qu'Amazon est une fantastique société avec encore un énorme potentiel de croissance devant elle, qu'elle atteindra certainement 300Mds$ de CA dans les 10 ans à venir, mais question opportunité d'investissement, non ! Sauf changement de modèle, je ne crois pas qu'un investisseur puisse doubler son capital dans les 10 ans.

Pour une Marque, le Retail c'est Faire l'Amour, l'eCommerce c'est une Bonne Discussion !

Il y a quelques jours, je prenais, comme fréquemment, un café avec ma partenaire des conférences eCommerce & Rentabilité, Catherine Barba, alias CyberQueen, femme de l'année 2011...

Elle m'apprenait que sa Digital Commerce Factory (filiale de VentePrivée.com dont elle est devenue Directrice Générale) arrêtait purement et simplement la délégation eCommerce, ce à quoi j'ai pu lui glisser un très faclle "tu vois, je te l'avais bien dit" !

L'analyse que je lui avais faite à l'époque était en effet fort simple :

• La délégation est de fait un "métier de chien", avec des clients jamais réellement content, un nombre incalculable de frictions possibles avec eux, et au final des marges et un retour sur investissement bien peu alléchant.
• Cet état de fait ne collait pas du tout culturellement avec Venteprivée.com, jouissant d'un modèle canon, très rentable, et d'un pouvoir de négociation fort vis-à-vis des marques. Et, à titre personnel, je ne voyais pas non plus Catherine à gérer un business où il faut compter tous les centimes.

En bonne entrepreneuse pragmatique et flexible, il lui a fallu moins d'un an pour comprendre cela, ce qui est d'ailleurs aussi en gros le temps qu'il nous a fallu à Inspirational Stores pour saisir ces réalités et bifurquer discrètement vers l'équipement moto et motard en ligne avec le Groupe MotoBlouz ! Laissant au passage nos petits camarades du secteur continuer à perdre de l'argent dedans, et parfois beaucoup (lire ICI). Ce même acteur qui devrait annoncer incessamment se faire racheter par...pour 1€ symbolique (ça, il ne le dira peut-être pas !)

La Digital Commerce Factory se recentre donc aujourd'hui sur le travail de conseil en stratégie numérique. Et c'est là où la discussion a dérivé vers les sites eCommerce des marques, Catherine se disant très déçue du peu de sensorialité et d'émotionnel véhiculé actuellement par les sites des marques haut de gamme.

Mais là, nos avis divergaient :

Que l'on puisse vouloir améliorer l'esthétisme des sites est une chose, que l'on souhaite une expérience relationnelle parfaite avec le site eCommerce est évidemment légitime, mais pour ma part je crois totalement vain de chercher à créer une véritable expérience émotionnelle et sensorielle en eCommerce. Le media ne s'y prête juste pas du tout, il est froid par nature, et ce n'est pas non plus ce qu'attendent les clients, qui veulent de la convenience en n°1 (pour le site d'une marque).

Dans la vie physique, on a la vue, l'ouie, l'odorat, le toucher et le goût. Sur Internet, il ne reste que la vue, et c'est juste insuffisant pour avoir une expérience sensorielle complète !

En guise d'illustration, j'expliquais alors à Catherine que quand elle faisait l'amour avec son mari elle était dans la sensualité, l'émotionnel et le sensoriel avec ses 5 sens en éveil, mais que quand elle avait une discussion sérieuse, elle était dans le fonctionnel et ne cherchait pas spécialement l'émotionnel...

Ce qui est à mon sens exactement pareil dans la problématique d'une marque entre son retail et son eCommerce :

• Son réseau physique doit délivrer une forte expérience émotionnelle et sensorielle, c'est le magasin qui va magnifier l'expérience produit en l'enrobant dans du sensoriel.
• Son eCommerce doit apporter une forte efficacité fonctionnelle - choisir facilement, commander et être livré rapidement - ce qui inclut bien entendu un relationnel parfait, un service client réactif et sympa, et n'empêche pas non plus les petites attentions de temps à autres.

Les 2 se complémentant parfaitement, 2 aspects d'un même tout.

Ce que Catherine a parfaitement compris en me citant alors ce que lui disait sa maman : "avec ton mari, tu dois t'entendre à l'horizontal comme à la verticale" ! C'est le même homme, mais suivant le contexte Catherine ne lui demandera pas la même chose !

Dans la même veine, ce n'est ainsi pas vraiment une question de "convergence" web/physique pour les marques, tarte à la crème souvent reprise actuellement, car c'est juste un tout, et ça l'a toujours été. La pseudo "convergence" mise en avant ne l'est que par ceux qui n'avait pas encore compris que c'était un tout !

Une marque est un ensemble de produits, d'histoire, de valeurs et d'attributs qui communique avec ses clients, de façon émotionnelle et sensorielle dans ses magasins, et de façon plus fonctionnelle avec son eCommerce...

Apple a révolutionné le retail en créant des magasins où l'expérience utilisateur est totalement placée au centre : espace, luminosité, mobilier sobre et design, gentillesse et empathie du staff qui doit d'abord comprendre la problématique du client, libre usage total des appareils, ateliers & conférences, etc. Leur succès est absolument exceptionnel. Mais dans le même temps le site marchand Apple.com génère aussi l'un des plus gros CA de l'eCommerce mondial.

Les magasins créent et renforcent le lien entre la marque et ses clients de façon physique et sensorielle, alors que l'eCommerce renforcera aussi le lien, mais par la convenience et un fulfilment parfait ! Et les 2 étant évidemment liés : bien peu de monde, si ce n'est personne, ne va sans doute acheter un Mac ou un iPad sans l'avoir auparavant vu, touché et essayé auparavant physiquement.

D'ailleurs, avant d'acheter un iPad 3 - sur le site Apple.com - je suis allé voir à l'Apple Store Opéra la différence avec le 2, et avant de me porter sur le MacBook Air 13" (vs le 11") - la aussi acheté sur Apple.com - je suis allé longuement jouer avec les 2 au même Apple Store : j'ai éprouvé du plaisir à passer du temps dans l'Apple Store Opéra, j'ai eu de la satisfaction à commander et être livré rapidement sur Apple.com !

En synthèse, pour une marque, le retail physique représente l'horizontal d'une relation, alors que l'eCommerce est le vertical de cette même relation !

Le retail, c'est faire l'amour, l'eCommerce, c'est une bonne discussion argumentée !

La problématique "pure player", sans magasin, est évidemment différente; mais soyons clair, cette catégorie va devenir une minorité de plus en plus marginale en terme de poids de CA sur le total, à l'exception très notable d'Amazon. Aux US, je le répète (voir ma chronique dans le JDN ICI), la part des pure players dans le total du CA eCommerce est juste de 4% si l'on exclut Amazon et ces 2 acteurs spécifiques que sont Netflix et VistaPrint...

Avec le Rachat de Kiva par Amazon, et le Développement de "Cendrillon" par ADS, la Logistique est bien au Coeur de l'eCommerce !

Semaine dernière, on apprenait qu'Amazon rachetait Kiva Systems pour 775M$, sa plus grosse acquisition après Zappos, mais celle-ci sera entièrement financée en cash (Zappos ne l'était qu'à hauteur de 10%).

Kiva Systems fournit des robots pour les entrepôts logistiques (photo ci-dessus), utilisés notamment en eCommerce parZappos et Diapers, 2 acteurs rachetés par...Amazon, mais également ToysRUs, Walgreen, Staples, Office Depot, Gap, etc !

Jusqu'à présent, quand on scrutait les comptes d'Amazon, on pouvait comprendre qu'ils n'investissaient qu'assez peu en automatisation, le pick-up était en grande partie manuel, si bien qu'ils ne tiraient que faiblement profit de leur taille et des effets d'échelle. Le poste "shipping & logistique" étant d'ailleurs, et de loin, leur 1er poste opérationnel, qui a l'année dernière cru bien plus vite (+67%) que la croissance du CA (+41%).

Le rachat de Kiva va encore accroître leur productivité et renforcer leur avantage concurrentiel en eCommerce. Un métier qui la plupart du temps - comme les comptes Amazon le montre bien - est fondamentalement soumis à des marges faibles et qui recherche donc les gains de productivité.

Restons dans la robotique avec le champion français de la logistique eCommerce, ADS, fondé et présidé par Adrian Diaconu, en couverture du magazine "Stratégies Logistiques" de février/mars 2012.

Au delà des chiffres, 55M€ de CA (x3 en 3 ans), les 2/3 en eCommerce pur, et des centaines de milliers de M2 d'entrepôts, ADS a surtout lourdement investi récemment pour concevoir et développer le système robotisé "Cendrillon", aujourd'hui utilisé par son client Sarenza.

Cendrillon est un magasin totalement autamatisé de 80m de long et 10m de hauteur, composé de 5 allées, chacune étant traversée par 6 navettes - complètement autonomes - qui vont automatiquement chercher les références.

Cendrillon, conçu et développé en interne par le département IT surdimensionné d'ADS (des dizaines d'ingénieurs) confère un avantage concurrentiel majeur à la société. Ci-dessous 2 photos du système.

Crédits Photo : Magazine Stratégies Logistiques

Est-ce que tous les Groupes Français ont Bien Compris l'Internet ?

Allez, petit clin d'oeil en ce samedi matin, à tomber de sa chaise :

Un ex Directeur du Marketing d'un groupe français connu et réputé, récemment passé chez un très grand eCommerçant, à qui je disais "joli move", me répondait il y a quelques instants :

"Au moins, eux ils ne diront pas que l'Internet est une mode" !

Bigre, il y en a qui semblent avoir tout compris dans les groupes franchouillards...

Ca me fait penser à l'un de nos ex clients Inspirational Stores qui nous a dit un jour : "oui, mais vos clients Internet ne sont pas des vrais clients de la marque...". Je connaissais la notion de "bon" client (qui rapporte), mais la notion de "vrai" client était alors nouvelle pour moi.

Et j'ai compris, une marque de luxe ne va pas vers le client, elle se mérite, et c'est le client qui vient à la marque et qui doit la mériter, notamment en faisant la queue et en devant supporter des vendeuses pédantes et hautaines...

C'est certain, avec cette philosophie du luxe qui se mérite, Internet et son accessibilité immédiate et impersonnelle ne colle pas trop.

Mais je voudrais juste rappeler qu'Apple, qui est bien une marque premium, a construit le plus beau réseau de retail de la terre (à tous les niveaux, y compris sur le plan rentabilité) tout en ayant site Internet qui dépote autour de 5-6Mds$...

Walmart, Nouvel Acteur de Poids de l'eCommerce...Chinois !

Walmart avait annoncé il y a quelques années quelque chose comme "if there were to be a Walmart of eCommerce, it should be Walmart", en réaction à la montée d'Amazon, devenu de fait le "Walmart de l'eCommerce".

Et avec près de 50Mds$ de CA en 2011, la "pieuvre" de Seatle ridiculise aujourd'hui Walmart sur ce segment, qui n'est qu'environ 10x plus petit globalement...

Si Walmart part avec une belle longueur de retard, il vient d'annoncer hier qu'il prenait le contrôle du site eCommerce chinois Yihaodian, passant de 18% à 51% du capital. Avec plus de 400M$ de CA en 2011 (pour un site crée en 2008 !), 3x 2010, c'est un des leaders de l'eComerce local qui, selon mes estimations, se montait à environ 20Mds$ en 2011 (hors volume d'affaires des places de marché, très significatif).

En Chine, le leader n'est pas Amazon, qui est localement un nain, mais TaoBao du groupe Alibaba dont Yahoo possède 40%, et en second 360Buy.com.

Dans un marché qui devrait quintupler dans les 5 ans (comparé au 10-20% de croissance qu'on connaît en Europe et aux US), cette acquisition est clairement stratégique pour Walmart.

 

Réflexions sur l'eCommerce de Niche et la Valorisation qu'on Peut en Obtenir !

Quand j'y pense, avoir commencé fin 2007 par vendre des macarons (Ladurée), du caviar (Caviar Kaspia), de la truffe (Maison de la Truffe), de la maroquinerie (Delvaux, Lamarthe), du prêt-à-porter (Antik Batik), pour aboutir dés 2009 à devenir le leader de l'équipement du motard et de la moto sur Internet (avec maintenant 2 marques, MotoBlouz et Access-Moto), en étant 2 ou 3x plus gros que le n°2 de la catégorie, c'était un joli pivot qui a permis de faire fructifier le capital investi.

Cependant...

On sait que les grands pure players généralistes (Amazon, CDiscount, RueduCommerce, etc), malgré des CA très conséquents, sont à peine à l'équilibre. Et encore pour Amazon, on pourrait débattre d'où provient vraiment la rentabilité.

Il en va d'ailleurs de même pour ces pure players leaders dans des segments importants, que ce soit dans la chaussure (Sarenza, Spartoo), l'aménagement de la maison (Delamaison) ou la puériculture (Oclio, récemment racheté par le fond industriel d'Olivier Halley). Des secteurs qui pèsent plusieurs milliards au total (8Mds€ pour la chaussure, 10Mds$ pour le mobilier, etc).

Mais qu'en est-il de petites niches comme l'équipement de la moto et du motard, segment qui pèse aux alentours de 500M€ au total (en comptant le pneu), obtient t'on des niveaux de rentabilité acceptables ?

Je ne vais pas vous faire rêver, malgré sa taille (donc x2 au minimum vs le n°2) et une part de marché globale proche de 35%, malgré le fait qu'il soit extrêmement bien géré (efficience opérationnelle, customer-centric, management top et.. frugalité générale), la réalité est que gagner des points de rentabilité se fait dans la douleur. Tout est question de détails et d'optimisation, de gagner quelques "points de base" (c'est-à-dire 0,01%) par ci et par là, laborieusement.

Alors, oui, nous sommes aujourd'hui satisfait du niveau de rentabilité que va atteindre MotoBlouz, de la trajectoire de CA bien ascendante, mais c'est vraiment au prix de très importants efforts au quotidien. Tout est question d'exécution millimétrée, et les risques de dérapage sont nombreux et permanents.

Alors, amis entrepreneurs, ne rêvez pas de créer un pure player hyper rentable que vous revendrez à terme pour 3x le CA, et en tous cas absolument pas dans l'eCommerce classique, achat/vente de produits. Même avec une exécution sans faille, vous devriez à terme avoir une rentabilité bien inférieure à ce qu'avaient les tenors physiques de la catégorie, qui se valorisent environ 1 à 1,5x le CA ou 10-12x l'EBITDA quand tout va bien !

De grands et beaux retailers qui obtiennent autour ou plus de 10% de rentabilité nette, ça existe (Ikea, Sephora, Decathlon, Coach, Bed Bath & Beyond, etc), mais des grands pure players qui arrivent à cela, non (j'exclue Vente-Privée qui est un modèle de destockage un peu particulier) !

Pour arriver à une valorisation correcte avec un pure player, il faut 3 choses :

• Un clair leadership, loin devant le n°2 (dans la plupart des industries un n°2 vaut en général moins qu'un n°1, mais je crois que c'est encore plus vrai en eCommerce)
  
• Un bon taux de rentabilité (disons au strict minimum de 5% d'EBIT)
• Une croissance soutenue (ie >+15%/an, au dessus de la moyenne eCommerce)

Si MotoBlouz rentre aujourd'hui dans cette catégorie, ce n'est pas le cas de 99,9% des pure players eCommerce. N'oublions d'ailleurs pas que 95% des 100,000 eCommerçants ne dépassent pas 30 commandes par jour !

Alors, quand je vois parfois passer des dossiers de pure players qui se valorisent 5x le CA, et même 3x, je crois rêver ! Il n'y a quasiment aucune chance de gagner correctement d'argent en payant autant. Sans compter les powerpoint ou quasi powerpoint pure players, qui se valorisent d'emblée plus de 1M€ !

Ma mécanique de valorisation est simple :

• J'extrapole à 5 ans un CA optimiste
• Je me dis que si tout va très très bien cela pourra se valoriser 1x le CA si l'EBIT est de l'ordre de 5%, et 0,5x si l'EBIT est de l'ordre de 2% (des taux de rentabilité assez classique dans le retail)
• Et je dois au minimum avoir un TRI de 20%/an

Exemple, si pour un pure player spécialisé j'extrapole (toujours de façon optimiste) 20M€ de CA et un EBIT de 5% dans 5 ans, je me dis que si tout va bien il pourrait se valoriser 20M€, et il ne faut pas alors que je le paye (rentre dans son capital) à une valorisation supérieure à 8M€ post-money pour avoir mon TRI de 20%,. Alors, s'il réalise aujourd'hui par exemple 5M€ et qu'on est à une valo post-money de 10M€, je passe mon tour ! Et c'est sans compter les potentiels refinancements futurs qui introduiront de la dilution supplémentaire.

Vous comprendrez ainsi pourquoi il y a très peu de chance que l'Accélérateur® investisse dans de jeunes pure players de l'eCommerce classique. Non pas que vous ne puissiez jamais créer un eCommerçant d'ampleur correctement rentable de façon pérenne, mais les chances d'y arriver, avec les innombrables risques d'exécution, sont juste extrêmement maigres.

Maintenant, si vous avez concocté un vrai modèle disruptif la-dedans, c'est autre chose !

Pour Réinventer le Retail et le Positionner vs le Web, Suivez Ron Johnson !

J'intervenais semaine dernière lors de la convention annuelle d'un retailer, en faisant un petit topo sur "l'adaptation à l'heure du web" !

Car finalement, la grande question pour un retailer n'est pas tant de savoir quoi faire et comment sur le web en eCommerce, que comment adapter ses magasins à la nouvelle donne engendrée par le web et les nouvelles technos, notamment la mobilité.

Mon analyse est la suivante : beaucoup de retailers voient le web comme un canal concurrent qui leur prend des ventes, la réalité est bien plus profonde : le web change fortement la donne et rend l’offre de très nombreux retailers moins attractive pour le consommateur. Des lors, la solution n’est pas juste pour eux d’ouvrir une boutique eCommerce, mais de complètement se réinventer, à tous les niveaux !

Prenant en compte la nouvelle donne, ils doivent vraiment se mettre à la place du consommateur, se demander ce qu'il veut vraiment et qu'est-ce qu'il faut lui offrir qui lui fera revenir vers la chaîne (aussi bien dans ses magasins que sur le site eCommerce).

Soyons clair, il y a 3 facteurs fondamentaux :

• Une hyperconcurrence...à quelques clics. Le consommateur a autour de lui quelques centaines ou milliers de magasins physiques dans un rayon de disons 30', et l'on passe à des centaines de milliers en quelques secondes avec le web (en comptant les sites étrangers).
• Un consommateur au pouvoir fortement accru, il est informé des prix de la concurrence, de la qualité des produits et des services, a le don d'ubiquité, et ce en tout lieu et à toute heure avec son smartphone.
• Des economics difficiles, l'hyperconcurrence et la transparence notamment font que les coûts de visibilité flambent et les marges diminuent.

Et à partir de là, il faut réinventer le retail en donnant vraiment envie aux gens de venir et revenir, tout en gardant une profitabilité adéquate. Et ce n'est clairement pas à faisant un maximum de promotions qu'on va arriver à résoudre l'équation, du moins dans son 2ième paramètre !

Pour aller droit au but, la meilleure source d'inspiration que je peux trouver actuellement repose dans toutes les idées qu'à amener Ron Johnson avec les Apple Stores. Ceux-ci ont battu tous les records du retail : croissance, CA/m2, CA/employé (et pourtant, avec 1 employé pour 7M2 il y en a !), rentabilité, etc.

En décortiquant les éléments fondamentaux du succès des Apple Stores, on ouvre de nombreuses pistes :

• Question merchandising, des produits exclusifs, avec un pricing totalement sous contrôle, à forte marge
• Essai et test à volonté
• Personnel pléthorique pour aider et conseiller, helpful mais non insistant
• Nombreux services à valeur ajoutée
• Ateliers & conférences
• Du cross canal (mais qui commence juste)

Et vs les magasins le web se positionne naturellement, sans devoir jouer de promotions exclusives artificielle ni la variable prix, en actionnant simplement ses spécificités propres qui vont bien au delà de la seule convenience d'acheter depuis le confort de son fauteuil :

• Configurations sur mesure & personnalisation (gravage des iPod/iPad)
• Paquet et emballage cadeau
• Gamme de produits plus large (le web est parfait pour la long tail)
• Avis consommateurs sans aucune censure
• Transparence des délais de livraison
• Livraison offerte (>120€)
• Prix rigoureusement identiques dans les 2 canaux
• Destockage (le "refurb")

Aprés avoir inventé un mega concept chez Apple, où il bénéficiait de la puissance de la marque et de la désirabilité des produits Apple, Ron Johnson a maintenant la tâche de réinventer JC Penney, une chaîne de grands magasins américains d'environ 1 millier d'unités la-bas, qui n'est pas au mieux.

Retrouvez ses 1ère grandes décisions ICI ou LA. Tout est passé au crible : price, presentation, personnality, product, promotion, place. Ce ne sont plus les 4P du marketing qu'on m'apprenait il y a 30 ans mais les 6 !

Ou ICI en video (vraiment top)

La Logistique, au Coeur de l'eCommerce !

En août dernier, j'évoquais la levée de fonds d'ADS, roi de la logistique eCommerce avec pas loin de 60M€ de CA sur 2011.

Je le répète, si la logistique n'est pas pour beaucoup l'aspect le plus sexy de l'eCommerce, il reste à mon sens l'un de celui où on peut justement faire la différence : "c'est en 2001 que j'ai compris que le e-commerce passait par la logistique et son contrôle" dit justement J.A Granjon (cf ci-dessous).

Amis entrepreneurs de l'eCommerce, je vous invite à downloader ce passionnant article paru dans le magazine "Stratégie Logistique", reprenant le top 20 des logisticiens eCommerce, avec un article lumineux de Jacques-Antoine Granjon (attention, le fichier est lourd, mais ça vaut le coup). ICI

Sans surprise, ADS arrive n°1 (ex aequo avec Morin sur 2010, mais en 2011 je suis quasi certain qu'ADS a sur-performé avec l'arrivée de Sarenza). Dans les principales références données pour ADS on trouve...Dino & Dino ! Le journaliste est gentil car si Marc, le co-fondateur du site spécialisé sur la chaussette haut de gamme Made-in-Italy, est satisfait des débuts, la volumétrie est encore forcément légère !

Pesant certainement un peu plus dans les comptes d'ADS, on a surtout Sarenza - alors que le concurrent Spartoo travaille lui avec Morin Logistic - ou Dolce Gusto (Nestlé).

La grande force d'ADS ce sont ses systèmes informatiques, à tel point que son patron, Adrian Diaconu, peut dire en forme de boutade dans l'article "nous sommes une SSII qui fait accessoirement de la logistique" ! Adrian étant justement un ingénieur en robotique et informatique industrielle et ADS emploie une quarantaine d'ingénieurs. Fort d'une gestion des flux totalement sous contrôle, ADS peut débiter jusqu'à 250,000 colis/jour sur ses 2 plateformes de Beauvais et Evreux. Pour donner un ordre de grandeur, c'est environ 7 fois le volume quotidien moyen d'un CDiscount par exemple...

Si pour votre logistique vous voulez une introduction directe avec le patron d'ADS, écrivez-moi.

AllTricks, Niche Player Leader dans l'Accessoire Velo, Lève 2M€ avec Partech !

Ce fut annoncé hier sur Frenchweb, ICI, mais si je le reprends ici c'est que Gary, le fondateur, était passé par l'Atelier Levée de Fonds quelques mois auparavant et que ça lui avait bien servi, ce dont je me réjouis !

Dans quelques mois, ce sera justement la mission de l'Accélérateur ©, amener de belles et prometteuses start-up au financement, ce après avoir revisité intensément tous les aspects d'un projet : l'idée, l'équipe, le juridique et la P.I, l'offre, le modèle économique, la route-to-market, le pich commercial, le le pitch investisseur et les conditions d'une levée, etc.

AllTricks, créée en 2008, connaît une croissance explosive "à la MotoBlouz", à savoir un doublement de son CA tous les ans; du moins lorsque nous étions dans les mêmes niveaux de CA, mais depuis mes amis Ch'tis qui se sont lancé en 2004, soit 4 ans avant, ont pris un peu d'avance.

Avec pas loin de 6M€ de CA en 2011 aujourd'hui, Alltricks devient une jolie petite start-up ! La rentabilité est suffisamment bonne pour avoir assuré jusque là l'autofinancement de la croissance.

Avec 7000 références en stock immédiat, toute commande passée avant 15h est expédiée le jour même, la qualité de service est bien là (et explique la croissance, il n'y a jamais de mystère). Alltricks a également monté un système de points relais pour le montage des pièces, suivant l'exemple de Pneus Online (15000 centres de montage associés en Europe !) ou de 123pneus, voir ICI.

Leadership, croissance, rentabilité, on comprend pourquoi mes amis de Partech ont jeté leur dévolu sur Alltricks ! Bravo Gary, tu as jusque là mené une belle croissance avec des moyens limités, maintenant tu as de quoi accélérer, mais un conseil, reste toujours frugal question coûts fixes et attention à tes dépenses marketing, elles aussi doivent rester sous contrôle !

A noter que le site Alltricks et la stratégie web sont opérés par les studios Atafoto dont son fondateur, Thierry Verrecchia, est une vieille connaissance depuis pas loin de 10 ans maintenant ! Il est lui aussi passé par l'Atelier Levée de Fonds, mais aussi la conférence eCommerce & Rentabilité ! Belle société également, croissance et rentabilité !

Retail & eCommerce, Apple et Amazon, Food for Thought... !

Je repense en ce moment très fréquemment à la phrase de Ron Johnson (post précédent), CEO de JC Penney et ex fondateur et boss de l'incroyable division retail d'Apple :

"Think about the online experience today. What online does best is compete on price and, depending on your circumstances, convenience. That doesn’t create new value. It’s a race to the bottom—the lowest cost and fastest fulfillment"

Amazon, fruit de la vision géniale de Jeff Bezos il y a plus de 15 ans, est certainement d'ailleurs la preuve la plus tangible de ce qu'avance Ron Johnson : "la pieuvre" offrant la plupart du temps les prix les plus bas ainsi que la livraison la plus fiable et rapide. Sacrée proposition commerciale tout de même : des prix super bas mais aussi un superbe service (pour le Kindle Fire, il disait aussi très justement :"we're offering premium products at non premium prices").

Pas de miracle, l'entreprise a adopté depuis toujours un positionnement de super discounter, petite marge et gros volume, et a réalisé de colossaux investissements - IT, logistique et marketing notamment - pour y arriver.

Jeff Bezos n'en fait aucun mystère, il disait dans un entretien à Business Week il y a quelque temps : "let's put it this way, we are and always have been very comfortable at operating at extremely low margins".

Et, amis eCommerçants, il faut avouer que c'est alors très compliqué, pour ne pas dire impossible, d'avoir Amazon en concurrence frontale. Quelque part, c'est avoir un Walmart en face, mais encore plus efficace dans sa catégorie, encore pire en terme de concurrence. Ce n'est pas pour rien que Barron's a appelé Amazon "the World Best retailer". La pieuvre met un standard de qualité de service et un niveau de prix extrêmement difficile à concurrencer (sauf à perdre de l'argent, ce qui est toujours possible et facile, du moins un temps). En France, Pixmania et RueduCommerce en font les frais, alors que CDiscount a adopté une approche décalée en s'axant sur des "coups", ce qui me paraît plus judicieux.

Cette "race to the bottom, lowest cost and fastest fulfillment", ce alors que le retail permet d'apporter une sacrée expérience à valeur ajoutée aux consommateurs, est l'une des raisons pour lesquelles je travaille sur un nouveau concept retail. C'est quelque part bien plus passionnant d'essayer d'enrichir la vie des gens, de leur apporter un maximum de valeur ajoutée, plutôt que de courir cette "race to the bottom" ! Par ailleurs, grâce à la technologie, il y a énormément de choses à réinventer en retail aujourd'hui, et il en a bien besoin ! Ron Johnson et ses Apple Stores ont montré la voie à suivre.

Intéressant aussi ce que dit Jeff Bezos d'Apple, ce alors que les 2 entreprises sont maintenant en concurrence directe sur un certain nombre de marchés (tablettes, cloud services, ebooks store, etc) : "our cultures start in the same place. Both companies like to invent, both companies like to pioneer, both companies start with the customer and work backwards..."

Dans leur genre respectif, ce sont en effet 2 formidables sociétés, des pionnières, super innovantes et en très forte croissance, mais il y a tout de même aujourd'hui une sacrée différence entre elles : l'une qui vend de la valeur ajoutée (Apple) est extraordinairement rentable (près de 25% de marge nette), alors que l'autre, qui vend du prix et de la convenience (Amazon), ne gagne quasiment rien malgré ses près de 50Mds$ de CA (0,3% de marge nette au dernier trimestre) ! Mais si Amazon ne gagne pas grand chose actuellement, elle met la barre très haut pour ses concurrents en eCommerce, avec des prix très bas et un service exceptionnel. Résultat, pas grand monde chez les pure players eCommerce ne gagne vraiment bien sa vie !

En faisant une petite synthèse de tout cela, on pourrait alors donner 2 règles fondamentales :

• Chercher un chemin de traverse, chercher à innover, à être différent, ne pas aller en frontal contre un puissant mastodonte (surtout s'il n'a pas de problème à travailler avec des marges ridicules). Evidemment, il faut une différenciation durable, difficile si ce n'est impossible à répliquer par la concurrence (re Warren Buffet, "the key point is to have a sustainable competitive advantage")

• Et toujours "start with the customer and work backwards". Chercher ce que veulent vraiment vos clients, ce qu'ils valorisent, ce pour quoi ils sont prêts à payer, et travailler alors à leur apporter cela de la façon la plus cost-effective possible. Sam Palmisano, ex CEO d'IBM, disait d'ailleurs tout récemment que le next big thing serait les "analytics". En effet, mettre en place des systèmes IT qui permettent de parfaitement comprendre les typologies, les comportements et les besoins de sa clientèle apportera un maximum de valeur. Chez Amazon, ils doivent bien avoir une grosse centaine de personnes qui ne travaillent qu'au data mining !

A noter sur le 1er point, que Dino & Dino propose bien des produits exclusifs (premium, Made in Italy, mais à des prix non premium), que Plus-de-Bulles a également de nombreuses exclusivités (dont la maintenant fameuse Veuve Reuther, élu meilleur champagne d'entrée de gamme par le Gault & Millau) et travaille sur d'autres façons de se différencier. Enfin, MotoBlouz, dans sa niche de l'équipement moto en ligne, se positionne en véritable super spécialiste de la catégorie, chose qu'Amazon ne sera jamais : si tout comme la Pieuvre il offre aujourd'hui le choix le plus large (dans la catégorie), les prix les plus bas et la livraison la plus rapide et fiable, il dispose aussi d'un service clientèle pointu composé de vrais spécialistes moto à même d'apporter de véritables conseils personnalisés.

Le Relais Bernard Loiseau faisait hier par ailleurs une offre Groupon, proposant des séjours à moitié prix... En divisant par 2 le prix de leurs forfaits séjour, l'abaissant même à un price point psychologique très bas (279€ la nuit + 2 repas gastronomiques + 2 pti dej, shocking), ils risquent fort d'attirer un grand nombre de coureurs de promo à très faible valeur intrinsèque en tant que clients. Mais en parallèle, ou à la place, quitte à faire des "promotions", pourquoi ne pas plutôt donner encore plus (pour un même prix) à leur coeur de cible réellement à même de venir et revenir payer le juste prix. En clair aller vers le haut, vers le "plus" plutôt que s'échapper par le bas et le "moins" ?! Surtout que l'établissement a un tryptique absolument unique à proposer : excellence, authenticité, gentillesse.

Il faut être dans un "value creation mindset" plutôt que dans cette course aux bas prix où, clairement, bien peu en réchappent.