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September 05, 2006

Comments

Michel, je ne peux évidemment qu'être en phase avec tout ce que tu viens de dire, puisque zappos est notre modèle et que leur baseline est également la nôtre aujourd'hui, ou presque.
Ceci dit, il y a 3 précisions que je voulais apporter :
- d'abord, pour offrir "a wide range of SKUs", encore faut-il être sur un marché pour lequel c'est le cas. L'atomicité des marchés de la chaussure (le numéro 1 mondial, Nike, ne pèse que 3% du marché en Europe), du textile ou du design donne un avantage concurrentiel à être sur le web. Je ne pense pas que ce soit la même chose sur tous les marchés (cas des voitures par exemple)
- deuxièmement, quelque soit le marché, il est important de savoir quelle est la part qui est tirée par les prix. Tous les marchés ne sont pas égaux devant ce phénomène, et ne permettent donc pas de proposer aux clients le même service
- enfin, le plus important me semble-t-il, c'est de mesurer le niveau de marge soutenable sur le long terme. Car pour proposer le niveau de service de Zappos ou de Sarenza, il faut de la marge, et pas seulement en valeur relative (par exemple 50%), mais aussi en valeur absolue (au minimum 20€ par commande), ce qui implique un niveau de panier moyen élevé.
En clair, si tu es sur un marché à marges élevées mais que celles-ci ne sont pas soutenables sur le long terme, tu ne pourras pas maintenir ta qualité de service. La valeur délivrée au client diminuant, il y a fort à parier alors que ce dernier tendra vers un arbitrage prix. Le cercle vicieux de la compétition prix est alors engagé.
En conclusion donc, il faut bien choisir son secteur d'activité en amont si l'on veut se positionner sur un modèle économique du type Zappos.

Merci Francis, points très intéressants et tout à fait judicieux.

En effet, si l'offre est concentrée sur peu d'articles (car peu de segments de marché finalement, les clients ont peu ou prou les mêmes types de besoin), le commerçant ne peut pas réellement avoir un avantage concurrentiel avec une offre large et un excellent service, et le combat va se résoudre alors à des guerres de prix sur des articles mainstream à rotation forte.

La, c'est un business de quasi commodités, donc de volume et de prix.

Tes 3 points participent donc en fait de la même problématique et sont bien à prendre en compte.

Je croyais que Nike c'était 35% de pdm du marché de la chaussure de sport qui représente plus de 20% du marché de la chaussure dont la valeur est de €8Mds.

Ce qui ferait alors 7%. Plus que les 3% de Francis, mais assez faible quand même.

oui...et si nous retranchons les produits "sans marque" de la gms, des gss, et d'autres circuits...le core business ne fait plus €8mds et Nike a encore plus de poids sans pouvoir entrer dans l'offre...

Sans compter que c'est minimiser l'importance du référencement du leader...

Nike représente beaucoup moins que cela. Il suffit de prendre le dernier rapport annuel pour faire quelques petits calcules : CA de Nike en chaussures pour la région EMEA : 2,5 millairds d'USD, soit environ 2 milliards d'euros. Rien que le marché de l'Europe des 12, c'est plus de 40 milliards d'euros. Ils sont donc en-dessous des 5%. L'évaluation des 3% est une estimation personnelle.

oui pourquoi pas moins?...logique;) même moins de 3%, 2,08%...€2Mds/12/€8Mds x100= 2,08%...allez un règle de trois et zouh..

3, 5 ou 7%, je pense que les points de Francis et Michel sont valides. C'est parce qu'il y a un choix très large, très fragmenté, que l'on peut avoir des marges confortables. Ce qui est somme toute logique : la nécessité de regrouper de nombreuses SKUs implique des coûts plus important, et sans les marges qui vont avec, les business seraient à l'agonie mécaniquement...

ok...Ne pas avoir le leader sur une part de 20% de l'activité n'est pas important...Le poids des différentes marques est "fort" dans un contexte d'offres atomisées et les liens clients/marques sont forts, les marges sont imortantes donc il n'y a pas de raisons de faire de promos sinon juste des soldes 2 fois dans l'année...

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