By any measure Zappos, the online shoe retailer, is an extraordinary success. With such a growth (+100% last year) they will soon be in the top 5 of e-commerce pure players in the US. They also receive wide acclaim for their top-notch service. Most interesting, they described themselves as follows : "we are a service company that happens to sell" (on their very home page !).
What strikes me now is their kind of mission statement/long term objective :
"The original idea was to create a web site that offered the absolute best selection in shoes in terms of brands, styles, colors, sizes, and widths.
Over the past 6 years, the Zappos brand and our aspirations have evolved, and in addition to offering the best selection, we now want to be the company that provides the absolute best service online -- not just in shoes, but eventually in any category.
So here is our vision:
Don't I mention Pricing ? Well, in some extremely competitive markets (ie DVDs, Consumer Electronics, etc), it indeed is important, but that's not always the case. At a matter of fact, I'd rather avoid that kind of markets !
Just an example, when you want to improve your house and are looking for THE best addition, the sweetest little design article, you will NOT be that price driven. Take the Inside Store, a US online retailer of home products, which grew last year by 500% (from a small base though). Price is not their key customer proposition : they offer close to 100,000 SKUs, which alone is already a very appealing proposition, along with they stated claim for quick delivery, best customer service and lots of hints to help you improve your house.
A successful e-commerce B2C business should be entirely focused on 4 things :
1) A wide range of SKUs (Zappos displays on its home page how many SKUs they have in stock, currently c 650,000).
2) A 100% reliable fulfilment (Zappos manages 90.000 Sq Meters of warehouse)
3) A reactive and very customer-friendly customer service
4) A great web store design and a specific "atmosphere" : content, humor, community, etc.
To sustain a long history of growth, those elements must be embedded into your very ADN, I mean that every single employee must be fully in line with those objectives and constantly focus on making them even better.
That's all there is to it as this is what makes a commerce business truly unique in its segment and likely to grow for a long long time !
However, the above has a cost ! Zappos net profit comes out at a slim 1% of sales ! For the very first time in their history (after 7 years of business), they have at last been able to squeeze out a small profit in both Q1 and Q2 this year.
As for Photoways, the "selection" benefit has to be complemented with innovative in-house designed great products (I call them the "waouh effect products"). By the way, who has noticed our new product, the "Livre Photo Design" ? Flicking through it, the waouh effect is really there !
Michel, je ne peux évidemment qu'être en phase avec tout ce que tu viens de dire, puisque zappos est notre modèle et que leur baseline est également la nôtre aujourd'hui, ou presque.
Ceci dit, il y a 3 précisions que je voulais apporter :
- d'abord, pour offrir "a wide range of SKUs", encore faut-il être sur un marché pour lequel c'est le cas. L'atomicité des marchés de la chaussure (le numéro 1 mondial, Nike, ne pèse que 3% du marché en Europe), du textile ou du design donne un avantage concurrentiel à être sur le web. Je ne pense pas que ce soit la même chose sur tous les marchés (cas des voitures par exemple)
- deuxièmement, quelque soit le marché, il est important de savoir quelle est la part qui est tirée par les prix. Tous les marchés ne sont pas égaux devant ce phénomène, et ne permettent donc pas de proposer aux clients le même service
- enfin, le plus important me semble-t-il, c'est de mesurer le niveau de marge soutenable sur le long terme. Car pour proposer le niveau de service de Zappos ou de Sarenza, il faut de la marge, et pas seulement en valeur relative (par exemple 50%), mais aussi en valeur absolue (au minimum 20€ par commande), ce qui implique un niveau de panier moyen élevé.
En clair, si tu es sur un marché à marges élevées mais que celles-ci ne sont pas soutenables sur le long terme, tu ne pourras pas maintenir ta qualité de service. La valeur délivrée au client diminuant, il y a fort à parier alors que ce dernier tendra vers un arbitrage prix. Le cercle vicieux de la compétition prix est alors engagé.
En conclusion donc, il faut bien choisir son secteur d'activité en amont si l'on veut se positionner sur un modèle économique du type Zappos.
Posted by: Francis | September 05, 2006 at 08:16 AM
Merci Francis, points très intéressants et tout à fait judicieux.
En effet, si l'offre est concentrée sur peu d'articles (car peu de segments de marché finalement, les clients ont peu ou prou les mêmes types de besoin), le commerçant ne peut pas réellement avoir un avantage concurrentiel avec une offre large et un excellent service, et le combat va se résoudre alors à des guerres de prix sur des articles mainstream à rotation forte.
La, c'est un business de quasi commodités, donc de volume et de prix.
Tes 3 points participent donc en fait de la même problématique et sont bien à prendre en compte.
Posted by: Michel de Guilhermier | September 05, 2006 at 08:24 AM
Je croyais que Nike c'était 35% de pdm du marché de la chaussure de sport qui représente plus de 20% du marché de la chaussure dont la valeur est de €8Mds.
Posted by: J. | September 05, 2006 at 09:04 AM
Ce qui ferait alors 7%. Plus que les 3% de Francis, mais assez faible quand même.
Posted by: Fabien | September 05, 2006 at 09:08 AM
oui...et si nous retranchons les produits "sans marque" de la gms, des gss, et d'autres circuits...le core business ne fait plus €8mds et Nike a encore plus de poids sans pouvoir entrer dans l'offre...
Posted by: J. | September 05, 2006 at 09:13 AM
Sans compter que c'est minimiser l'importance du référencement du leader...
Posted by: J. | September 05, 2006 at 09:17 AM
Nike représente beaucoup moins que cela. Il suffit de prendre le dernier rapport annuel pour faire quelques petits calcules : CA de Nike en chaussures pour la région EMEA : 2,5 millairds d'USD, soit environ 2 milliards d'euros. Rien que le marché de l'Europe des 12, c'est plus de 40 milliards d'euros. Ils sont donc en-dessous des 5%. L'évaluation des 3% est une estimation personnelle.
Posted by: Francis | September 05, 2006 at 11:44 AM
oui pourquoi pas moins?...logique;) même moins de 3%, 2,08%...€2Mds/12/€8Mds x100= 2,08%...allez un règle de trois et zouh..
Posted by: J. | September 05, 2006 at 11:58 AM
3, 5 ou 7%, je pense que les points de Francis et Michel sont valides. C'est parce qu'il y a un choix très large, très fragmenté, que l'on peut avoir des marges confortables. Ce qui est somme toute logique : la nécessité de regrouper de nombreuses SKUs implique des coûts plus important, et sans les marges qui vont avec, les business seraient à l'agonie mécaniquement...
Posted by: Fabien | September 05, 2006 at 12:18 PM
ok...Ne pas avoir le leader sur une part de 20% de l'activité n'est pas important...Le poids des différentes marques est "fort" dans un contexte d'offres atomisées et les liens clients/marques sont forts, les marges sont imortantes donc il n'y a pas de raisons de faire de promos sinon juste des soldes 2 fois dans l'année...
Posted by: J. | September 05, 2006 at 12:33 PM