Michel de Guilhermier's Blog

Teasing : Virage Stratégique pour Inspirational Stores !

Encore quelques heures avant une annonce majeure...les paris sont lancés !

Valorisation de Shutterfly !

Shutterfly sortait avant hier ses résultats trimestriels (pour les amateurs, Earnings Call Transcripts ICI), occasion pour moi de me replonger dans les chiffres et la mécanique du business. Avec un objectif simple, valoriser combien vaut la société. Cela servira peut-être à mes amis de Photoways qui suivent ce blog...et commentent aussi parfois de façon anonyme !

La plupart des analystes valorisent les sociétés selon un modèle de Discounted Cash Flow, qui est une excellente approche pragmatique mais très dépendante des hypothèses futures. Je vais entreprendre la valorisation en partant bien concrètement de la valeur contributive marginale d'un client Shutterfly, avec les metrics dont on dispose officiellement aujourd'hui.

Au 1er janvier 2007 la base totale de clients Shutterfly était de l'ordre de 2.5M de personnes et durant l'année 2007 environ 1,7M d'anciens clients sont revenus, soit un taux de retour de l'ordre de 70%.

Au 1er janvier 2009 la base totale de clients était montée à 4M de personnes (1.5M de nouveaux clients acquis sur 2007 et 2008), et durant cette année il devrait y avoir environ 1.9M d'anciens clients qui vont revenir, soit un taux de retour de 50% seulement. Le taux se dégrade fortement dans le temps (contrairement à VistaPrint par exemple) pour une raison simple : après quelques années, les clients ne sont plus là. Si on prend par contre le total des nouveaux clients acquis en 2005/2006/2007/2008, on arrive à 2,6M de clients environ, soit un taux de retour 2009 de 1.9/2.6 de l'ordre de 70% aussi.

En clair, on peut estimer que la valeur d'un client Shutterfly (ou Photoways ou autre) doit se calculer sur 4 ans.

Quand un client revient, il est par contre très actif, ce qui montre en passant la qualité du service Shutterfly, il n'y a rien à dire la dessus. Quelques calculs, à partir des données officielles Shutterfly, montre qu'il va commander entre 3,5 et 4x par an en moyenne, prenons 3.8, avec un panier à disons 27$ (très différent entre le Q4 et les autres trimestres) et 53% de marge brute (également très différente entre Q4 et le reste de l'année).

Bottom line, la valeur contributive marginale du client Shutterfly acquis, en moyenne, est de 3.8 commandes à 27$ avec 53% de marge brute, sur 4 ans, avec 70% de probabilité de retour, soit 150$ environ. Moins son coût d'acquisition, qu'on peut aussi déduire en lisant entre les lignes, de 25$, et on tombe sur une valeur nette moyenne de 125$.

A fin 2009, le total des nouveaux clients acquis sur 4 ans par la firme sera de 3.2 Millions, soit une valeur contributive totale de l'ordre de 400M$.

A cela, il faut bien entendu retrancher les coûts fixes de fonctionnement, à hauteur de 100M$/an environ (45M$ techno, 60M$ G&A). Sur 4 ans...cela fait aussi 400M$ !

Bottom line, la valeur de la base de clients actuels de Shutterfly, nette des frais de structure, est quasiment nulle. La valeur de la société va venir des nouveaux clients acquis sur les 4 prochaines années qui vont dégager une contribution marginale positive.

Alors calculons ça : prenons 1M de nouveaux clients sur chacune des années :

- Valeur marginale clients 2010 : 10 commandes en moyenne sur les 4 ans (2 en 2010 et 3.7x3x70% les autres années), soit 10x27$x53% soit disons 120$ en comptant les 25$ de coûts d'acquisition, soit 120M$ de plus.

- Valeur marginale clients 2011 : 7 commandes en moyenne sur les 4 ans (2 en 2011 et 3.7x2x70% les autres années), soit 7x27$x53% soit disons 75$ en comptant les 25$ de coûts d'acquisition, soit 75M$ de plus.

- Valeur marginale clients 2012 : 5 commandes en moyenne sur les 4 ans (2 en 2012 et 3.7x70% les autres années), soit 5x27$x53% soit disons 50$ en comptant les 25$ de coûts d'acquisition, soit 25M$ de plus.

- Valeur marginale clients 2013 : 2 commandes en moyenne sur les 4 ans, soit 2x27$x53% soit disons 5$ généreusement en comptant les 25$ de coûts d'acquisition, soit 5M$ de plus.

Au final, la valeur nette créée par Shutterfly dans les 4 ans à venir serait de l'ordre de 220M$ (avec l'hypothèse optimiste que les coûts fixes n'augmentent pas du tout). A cela vous ajoutez le cash qu'il y a actuellement dans la société, 70M$, et vous tombez sur un peu moins de 300M$...

Aujourd'hui, à 14,3$ l'action, la capitalisation boursière sur le Nasdaq est de 360M$. On est donc pas loin du tout de mon estimation quick mais pas si dirty que ça, et dans sa récente étude sur l'e-commerce Morgan Stanley voyait l'action descendre à 13$ sous 12 mois (en partant d'une analyse de type discounted cash flow), soit une capitalisation qui serait alors de 330M$.

En clair, aux cours actuels, qui sont pourtant en dessous du cours de l'IPO il y a 3 ans, Shutterfly est plus ou moins à son prix en tenant compte de son potentiel de croissance connu à ce jour. Cela ne veut pas dire que ça ne peut pas valoir valoir bien plus, mais il faudrait alors trouver de sacrés relais de croissance et/ou de marges pour justifier une hausse de l'action et de la market cap.

Toute chose étant égale par ailleurs, je trouve donc que le marché valorise très correctement la société. Cela représente, en valeur d'entreprise, environ 1,5x le CA 2009 ou 11x l'EBITDA. Ce qui, pour une société en faible croissance (quelques % cette année), dans un marché qui est d'autant plus concurrentiel que VistaPrint a récemment décidé de l'attaquer avec ses formidables moyens industriels et technologiques, est je trouve dèja généreux.

On remarquera en effet le changement de positionnement officiel de VistaPrint, depuis 'the small business marketing company" d'octobre 2008 à "the company that provides high-impact personalized products and services for small businesses and the home" en octobre 2009.

Mes amis de Photoways sauront certainement appliquer la logique et les metrics ci-dessus pour valoriser convenablement la société et ne pas louper, de nouveau, certaines opportunités stratégiques, surtout au vu du nouveau contexte concurrentiel.

En faisant le même type d'analyse avec pour départ la valeur dans le temps d'un client, j'ai trouvé les éléments suivant pour VistaPrint :

- Valeur marginale d'un client dans le temps : 160$ (un peu supérieur donc à la valeur du client Shutterfly).

- Valeur contributive nette de la base actuelle de clients (valeur nette des coûts fixes de structure) : 500M$. Au moins elle vaut quelque chose (vs Shutterfly). Cependant, avec une market cap de 2.1Mds$, on paye aussi et surtout la croissance. Mais la valeur contributive supplémentaire dégagée par l'acquisition client future dans les années à venir serait pour moi de l'ordre de 3Mds$ (hors augmentation des coûts fixes, actuellement de l'ordre de 170M$ par an). Soit une valeur totale de 3,5Mds$, bien au dessus de la market cap actuelle. En clair, aux cours actuels de VistaPrint, on paye la croissance avec une marge de sécurité bien supérieure à celle de Shutterfly.

Si on anticipe une logique augmentation des coûts fixes dans le futur, on tomberait plutôt sur une valeur totale autour de de 2,5Mds$, soit un cours de de l'ordre de 60$ contre 50$ aujourd'hui. A noter que, là aussi, je retombe sans le chercher sur Morgan Stanley qui voyait l'action à 58$ sous 12 mois (à l'époque où leur étude est sortie, VistaPrint valait juste 40$).

Difficile de prévoir les mouvements boursiers dans le futur, pas forcément utile par ailleurs (le market timing est risqué et rapporte peu in fine), mais ce qui reste c'est qu'aujourd'hui la valeur intrinsèque de Shutterfly n'est pas différente de sa valeur en Bourse, alors que VistaPrint jouit d'une valeur intrinsèque légèrement supérieure à son cours de Bourse (de l'ordre de 20%). Mais pas de quoi non plus se précipiter !

7.11.2009. Enfin !

Après de longues années d'attente, le voila, on l'a notre 1er Apple Store sur le sol national ! Les 5000 1ers visiteurs repartiront avec un tee-shirt commémoratif.

La rubrique "trouver un magasin" sur le site apple.fr n'est pas encore bien fournie, mais d'ici quelques années, on aura plus de choix !

La Philosophie Fondamentale pour Construire un Leader Rentable : Donner Toujours Plus sans que cela ne Coûte !

Mon post d'avant hier sur Amazon m'amène à évoquer un sujet bien plus fondamental sur la politique commerciale d'une entreprise.

L'objectif de toute entreprise commerciale est d'augmenter et de maximiser ses profits.

Ma conviction profonde est qu'on ne peut y arriver - sur le long terme - que par une démarche fondamentale combinant intimement et systématiquement "valeur client" et "valeur entreprise".

Tout ce qui augmente les profits à court terme mais dégrade la valeur client n'est pas une solution adéquate.

Ainsi, une réduction de coûts induite notamment par un changement plus ou moins léger du produit ou du service (ie moins de contenance, packaging différent, intrants de moins bonne qualité, réduction des effectifs du service client, etc), ou une hausse indirecte du prix via quelques ficelles & artifices commerciaux (ie inclusion par défaut d'une garantie, d'une carte de fidélité, d'un certain mode de shipping, etc), sont des initiatives intrinsèquement risquées.

Ce n'est de toute façon pas avec ce genre de "gimmicks faciles" que l'on créera un leader respecté, plébiscité et aimé des consommateurs sur la durée. Au mieux on ne fait que booster son CA et/ou ses profits sur le court terme, mais il y aura un prix à payer demain.

Réduire les coûts, oui, mais sans que cela n'affecte la proposition de valeur pour le client. Et augmenter légèrement les prix, peut-être, à la limite, mais alors pour en offrir 3x plus au client !

Mais la vraie démarche pertinente, qui rencontrera un succès bien plus large sur le terme, est d'avoir une vraie réflexion de fond sur comment offrir plus de valeur au client, leur donner bien plus, tout en augmentant le moins possible ni les coûts ni les prix, et mieux en les réduisant.

Comment donner bien plus à ses clients sans que cela ne coûte trop ni n'érode les marges, voila l'obsession qu'il faut en permanence avoir.

Ce qui commence par être fondamentalement customer-centric : se demander ce que les clients attendent, ce à quoi ils attachent vraiment de l'importance, ce qu'ils valorisent énormément, beaucoup, pas du tout, etc. Analyse devant être menée par segment de clientèle (avec une question préalable, et pas simple, sur les segments pertinents).

Supprimer de la proposition commerciale des fonctionnalités ou des éléments que les clients ne valorisent pas du tout, ou très peu, ne pose pas de problème, mais il ne faut jamais toucher au coeur de la proposition de valeur si ce n'est pour l'embellir, c'est-à-dire pour offrir plus, ou mieux. Et on ne peut toucher à la proposition commerciale qu'avec une grande prudence, en la back-upant le plus possible par des tests et des analyses. Et quand il s'agit de toucher aux prix, là c'est d'une extrême prudence dont il faut faire preuve, surtout si le passé a dèja donné quelques mises en garde.

Cela est d'autant plus vrai sur Internet où les consommateurs peuvent comparer extrêmement facilement.

Si on prend l'exemple d'Amazon, on remarquera que la proposition de valeur client est exceptionnelle :

1. Avec le free shipping dés 20€, la proposition prix est extrêmement attractive. Au global, et le consommateur raisonne bien globalement (prix produit+shipping), Amazon est souvent parmi les moins cher.
2. Dans le même temps, le service est d'une qualité et d'une fiabilité incroyable, tant en ce qui concerne le site, que le fulfilment que le relationnel.

Et tout cela avec une grande éthique vis-à-vis du client : Amazon suggère judicieusement (et intensément, je dois recevoir 1 mail quasiment tous les jours en moyenne, mais ça ne me gêne pas), mais n'impose jamais par défaut quelque chose dans le panier. Il n'a pas fallu une loi ou l'action d'associations de consommateurs pour lui faire changer sa politique, contrairement à certains e-commerçants français.

Mais pour arriver à cette proposition de valeur, il a fallu des années d'investissement (et de pertes) pour parfaire les systèmes IT & logistiques et gagner en taille pour bénéficier de conditions d'achat favorables permettant en retour d'offrir aux consommateurs de très bons prix tout en ayant des marges correctes.

Si Amazon en est arrivé là où il en est aujourd'hui, c'est qu'il n'a jamais perdu de vue ni n'a jamais passé au second plan l'intérêt fondamental du client, n'a jamais privilégié des tactiques court terme au détriment du long terme, et qu'il a investit lourdement au cours des années pour maximiser la valeur que la firme pouvait lui apporter.

Cette maximisation de la valeur passait par gagner rapidement et énormément en taille et obtenir ainsi de formidables économies d'échelle - aussi bien au niveaux des achats que des frais de structure - qu'Amazon pouvait alors rendre aux clients.

Une belle spirale vertueuse avec pour moteur de la dynamique un profond customer-centrism qui, au final, a crée un leader archi dominant (8 à 10x fois plus gros que le poursuivant le plus proche, en stratégie on apprend que c'est bien la part de marché relative sur un segment donné qui compte), très rentable pour la catégorie et en forte croissance (cf ses derniers résultats).

Les systèmes les plus forts, et les plus pérennes, sont ceux dans lesquels tout le monde y gagne, et par conséquent la seule bonne démarche est de chercher à maximiser la valeur globale, puis la partager. Ne chercher qu'à tirer unilatéralement la corde vers soi ne peut être que du court terme.

C'est aussi, tout simplement, une bonne philosophie de vie. Sur le long terme, pour reprendre Barenton, plus que de l'intelligence c'est du bon sens.

Cependant, force est de constater que beaucoup ne savent pas ou ne veulent pas s'inscrire dans la durée et ne raisonnent que court terme, et d'autres ne savent pas raisonner globalement.

Pour Célébrer Window 7 !

Positionnement, Positionnement, Positionnement !

Après un pitch Inspirational Stores (du très lourd, 25 personnes autour de la table !), j'étais hier à une conférence sur "Luxe et Retail" organisée par Merril Lynch, dans la boutique Cartier historique du 13 rue de la Paix, splendide lieu que je ne connaissais pas.

Une personne dans l'audience exposait le point de vue que le milieu de gamme était condamné, que ce qui marcherait dans le futur serait le top luxe exclusif ou le mass market low cost.

Cette position est en effet un poncif qu'on entend assez souvent. Mais la réalité n'est pas tout à fait celle-là, il faut plus de finesse dans l'analyse.

Le problème n'est pas d'être en bas, au milieu ou tout en haut de l'échelle des prix, mais comme je l'ai déja exprimé plusieurs fois ici, le problème est avant tout d'être très bien positionné avec son équation produit/image/prix dans le segment visé. Il y a un marché pour tout, pour du haut, du bas et du milieu de gamme, mais à chaque niveau il faut avoir les 2 éléments suivants :

1. Un positionnement clair, cohérent et consistant dans la tête du consommateur. Consistant dans le sens qu'on ne peut jamais gruger le consommateur sur la distance. On ne peut prétendre être ce qu'on est pas sur le terme. Il faut réellement, dans le produit, l'image, etc, être ce qu'on clâme être, de même qu'il faut clairement dire ce qu'on est.
2. Qu'il y ait toujours une perception de "value for money". Même pour du très haut de gamme cher, le consommateur doit considérer qu'il en a pour son argent pour telle ou telle raison : hyper qualité, exclusivité, design exceptionnel, statut gagné avec le produit, etc.

Un contre exemple flagrant de la théorie selon laquelle il n'y aurait pas de place pour du milieu de gamme est Coach, n°2 mondial de la maroquinerie avec 4Mds$ de CA, dont j'ai déja parlée plusieurs fois. Belle société, très rentable, en forte croissance. Avec un price point moyen à 300$, on est clairement dans du milieu de gamme, très en dessous des price points de Vuitton, Gucci, Prada ou Hermes, mais pour 300$ Coach donne à ses clientes ce qu'elles recherchent : du luxe et du fashion accessible.

Ce qui est vrai par contre, c'est que bien se positionner dans le milieu de gamme est diablement compliqué, la concurrence y est intense, il faut en donner beaucoup aux consommateurs, ce qui coûte, tout en gardant des prix raisonnables. ce qui implique une sacrée réflexion sur la chaîne de valeur, et atteindre une certaine taille pour avoir des marges brutes suffisantes et mieux amortir la R&D, le marketing, etc.

L'hyper luxe a de la flexibilité sur les prix grâce à son hyper exclusivité, le bas de gamme n'a qu'un objectif c'est d'être le moins cher, le milieu de gamme a moins de flexibilité et doit faire de nombreux arbitrages et compromis délicats.

Mais n'est pas non plus facile d'être le roi du low-end, car cela demande des volumes considérables et une supply chain parfaite pour avoir les meilleurs prix tout en gardant une qualité acceptable, il n'est pas non plus facile d'avoir un statut d'hyper luxe exclusif, car cela est souvent lié à l'histoire et des dizaines d'années voire des siècles d'existence, mais de fait être dans le milieu de gamme entraîne intrinsèquement un risque de positionnement flou.

En synthèse, une marque (manufacturing ou retail) "must stand for something", de façon très claire, et doit tout faire pour expliquer, justifier, garantir ce positionnement par le produit, le marketing et la relation client, aussi bien dans le bas, le milieu que le haut de gamme.

Le problème ne tient pas dans le segment sur lequel on se positionne mais dans la clarté et la justification concrète de ce positionnement.

Le conférencier précisant par ailleurs à très juste titre que l'un des axes du luxe demain sera de trouver des moyens créatifs de renforcer la relation client (chose qu'Audi fait très bien, j'en ai largement parlé ici aussi).

Amazon : Indicateurs au Vert !

Amazon a annoncé ce soir ses résultats trimestriels, et ils sont toujours excellents malgré le contexte macro toujours difficile et largement au dessus des attentes des analystes : superbe hausse du CA de +28% (quand on pèse dèja 20Mds$, c'est pas simple), +33% même de croissance à l'international (UK, All, Fr, Chine et Japon), profit net en hausse de 62% et des perspectives presque bullish pour le dernier trimestre !

Impressionnant...la pieuvre continue de s'étendre et de gagner des parts de marché, avec une recette simple : une gamme de produits de plus en plus large, des prix très agressifs, un service excellent à tous les niveaux (site hyper ergonomique, fulfiment parfait, etc) et un CRM ciblé assez présent.

A 62x les résultats 2009 (pre earnings), l'action ne devait pas être encore assez bien valorisée car suite aux résultats elle prend +12% en after-hours, atteignant ainsi son plus haut historique. A 45x les résultats 2010, 33x ceux de 2011, c'est encore et toujours bien trop cher pour moi ! J'attends un repli avant d'acheter (et je sais que je peux attendre longtemps, mais je préfère louper une opportunité que de me perdre, car les opportunités il y en a tout le temps et partout).

Surtout avec un Walmart ayant clairement déclaré la guerre (cf ICI), qui ne lâchera rien question prix, ce pouvant affecter les marges d'Amazon.

Par ailleurs, pour le Q4, Amazon donne une fourchette de prévision très large, entre 8,1 et 9,1Mds$ de CA, ce qui montre que les inconnues restent nombreuses. Ce qui soit dit en passant est normal, difficile de prévoir avec une très grande précision dans un secteur aussi concurrentiel et avec le contexte macro compliqué.

Dans les points intéressants de la conf call, on a appris que le programme Amazon Prime (Premium chez nous) rencontrait un grand succès (no surprise pour moi, j'en avais parlé ICI en janvier dernier). Jeff Bezos a déclaré que le produit qui se vendait le plus et générait le plus de revenus, toutes catégories confondues, était le Kindle. Comme je l'ai mis dans plusieurs articles tout récemment, 2010 sera l'année des eBooks readers et des tablettes multimedia.

Pour gagner un peu plus de clients vs la concurrence, Amazon a introduit la semaine dernière une option "same day shipping" dans 7 villes US (New York compris bien entendu), pour 5,99$ seulement pour les membres d'Amazon Prime et 15$ pour les autres. Idéal pour les cadeaux de dernière minute quand on a ni le temps ni la patience d'aller faire les magasins.

Je viens d'ailleurs aujourd'hui même de m'inscrire à Amazon Premium, car la convenience a de plus en plus d'importance pour moi et je la valorise nettement. Pouvoir commander n'importe quoi, n'importe quand, sans payer de frais de livraison (ou un supplément modique de 3,99€ pour une livraison éclair ou 6,99€ pour une livraison en soirée), ça m'intéresse.

Me voila donc un client bien locké, mais locké avec un fournisseur de cette qualité, très au dessus des autres en terme de fiabilité, de relation client et de transparence des méthodes de vente (voir ICI un contre exemple avec Pixmania, relaté par un internaute, mais ils sont loin d'être les seuls malheureusement), non seulement je n'ai aucun problème mais j'en suis heureux !

Nook vs Kindle !

Après le "Qook", tablette tactile dédiée cuisine que j'ai présentée le week-end dernier, voici le "Nook", qui est le pendant du Kindle d'Amazon mais développé par Barnes & Nobles. Il est bien entendu uniquement proposé sur le marché américain où B&N est présent (700 magasins).

Avec le slogan "the world's most advanced eBook reader", le ton est donné. De fait, le Nook adresse plusieurs défauts du Kindle et lui apparaît supérieur : même prix (259$, Amazon a slashé le prix il y a 10 jours), même capacité de base (environ 1500 livres) mais le Nook a un slot d'extension mémoire pour monter à 17.500 livres, 3G et wifi aussi, mais un écran encore plus lisible, 1 Million de livres disponibles au téléchargement contre 300,000 seulement sur Amazon, et un 2ième écran de type "multitouch" simulant un clavier virtuel et permettant de naviguer facilement à travers les pages d'un livre comme à travers le choix de livres proposés.

Avantage supplémentaire, les livres achetés avec le Nook peuvent être "partagés" sur un device de l'eco-system Barnes & Nobles : pas seulement un autre Nook, ça peut être sur un iPhone avec l'application B&N.

En attendant 2010 et la grande entrée d'Apple qui va certainement de fait redéfinir la catégorie des tablettes multimedia, cette guerre des eBook readers, sous-segment des tablettes, pimente le marché !

Les eBooks ne représentent actuellement aux US que 2% des livres vendus, ce qui est déja pas si mal pour un début, et c'est en très forte croissance : x2 environ vs l'année dernière.

Bien entendu, les eBooks ne vont pas supplanter totalement les livres papier, qui gardent un certain nombre d'avantages intrinsèques, mais je ne serais pas étonné si dans 5 ans 10 à 15% des livres vendus soient sous forme numérique. Sans compter que les tablettes multimedia permettront l'émergence d'une nouvelle forme de livres, mélangeant habilement texte, photo, video, interactivité, etc.

Nouvel iMac : Superbe !

Au lendemain de la présentation des ses quarterly earnings, impressionnants, Apple a annoncé hier sa nouvelle gamme d'iMac : plus grand (un modèle 27"), plus fin, plus puissant (processeur quadri-coeur, 4Go RAM, DD  de 1 To) et...moins cher (à partir de 1499€ pour le modèle 27").

Un superbe produit d'Apple pour bien aborder la Xmas season et faire un nouveau trimestre record (Q4 calendaire représentant le 1er trimestre de l'exercice fiscal 2010) !

Et, en janvier ou février 2010, on aura probablement l'annonce de la tablette révolutionnaire...

Intérêt de l'Entrepreneur : le Move de Pascal Mercier chez Global Equities !

La problématique du financement de la croissance d'une start-up est complexe, et une levée de fonds avec des VCs est une solution, mais ce n'est ni la seule ni toujours la meilleure.

Le business model du leveur de fonds repose sur une commission prélevée sur la levée (entre 2 et 7%). Aussi, quand l'entrepreneur vient le trouver, il ne lui sera pas forcement naturel d'expliquer honnêtement et en toute transparence qu'une levée n'est qu'une option parmi d'autres, que ce n'est pas forcément la meilleure pour l'entrepreneur, comme il ne sera pas non plus enclin à minimiser la taille de la levée si cela fait du sens (tel cet entrepreneur voulant initialement 3M€ qui a finit avec une levée à 2 chiffres en M€).

Et puis, pourquoi chercher à comprendre intimement la problématique de l'entrepreneur, à comprendre la qualité intrinsèque de son modèle et sa pérennité dans le temps, ce qui compte c'est de placer le dossier, de le vendre. Si un dossier est sexy, par exemple parce qu'il s'inscrit dans un engouement de la part des VCs (ie les clean techs actuellement), que sur le papier l'équipe est crédible, et bien c'est tout bon.

En d'autres termes, les intérêts long terme entre l'entrepreneur et le leveur de fonds ne sont pas toujours forcément alignés, d'où un problème intrinsèque. Mais celui-ci n'est pas spécifique aux leveurs, tous les acteurs spécialisés dans une certaine source de financement sont concernés. SI vous allez ainsi voir un introducteur en Bourse (il y en a un bien connu), qui lui prend aussi une commission sur l'introduction et les capitaux levés/placés, le problème est le même : il va naturellement pousser à l'introduction, même si ce n'est pas in the best interest de l'entrepreneur.

Alors, pour vraiment oeuvrer dans l'intérêt de l'entrepreneur, et accélérer sa croissance de façon adéquate, il faut d'une part être à même de comprendre intimement sa problématique tant économique que personnelle, et d'autre part être à même de lui proposer toute une palette de solutions : levée de fonds, dette bancaire, IPO, etc.

J'avais expliqué cela à Pascal et nous étions finalement bien d'accord sur le fond, lui-même réfléchissait sur ce sujet depuis quelques années maintenant. 

C'est donc fort du constat qu'il y avait besoin d'une offre globale qui aille vraiment toujours dans le sens de l'entrepreneur, que Pascal a décidé de quitter ses compères d'Aelios Finance   pour créer cette offre au sein de Global Equities.  

Global Equities, fondée par Gilles Boyer qui est lui aussi un entrepreneur possède tous les agréments très difficiles à obtenir (AMF, Banque de France) nécessaires pour créer l’offre sur laquelle Pascal entreprend.

En plus de proposer maintenant une offre globale et transparente (private equity - bourse - dette, etc) qui répond au mieux aux intérêts de l'entrepreneur et de ses actionnaires, Pascal essaye aujourd'hui avec son équipe d'apporter aux entrepreneurs toute l'intelligence qui fourmille chez Global Equities : celle de gens des desks actions, de l'équipe d'analystes et une intelligence macro grâce a Marc Touati.

Global Equities sait faire une petite levée de 500K€ (quasi forcément à perte pour eux) si elle s'avère nécessaire et pertinente initialement pour l'entrepreneur. Et ils peuvent monter jusqu'à 35M€ (même si historiquement Global Equities a déjà levé jusqu'à 150M€ en Bourse).

Oeuvrant toujours dans l'intérêt des entrepreneurs, l'offre de Bourse de Global Equities va ainsi aussi dans les deux sens, ils peuvent introduire une société (quand c'est l'intérêt de l'entrepreneur qui veut continuer l'aventure et quand la bourse paye mieux que le PE), mais aussi la délister (quand l'entrepreneur veut finalement vendre ce qui n'est pas facile quand on est sur Alternext).

Le "mieux" pour l'entrepreneur peut varier dans le temps, et Global Equities sait faire, et s'adapte.

 Je ne peux que saluer la pertinence et l'honnêteté de la démarche.