Pour schématiser, comme je l'ai formalisé dans un post récent, le CA dans le commerce (ou l'e-commerce) repose sur 2 facteurs, la visibilité et le merchandising (quels produits on met sous les yeux des consommateurs, à quel prix, etc), et la profitabilité dépend d'une part des marges brutes et d'autre part des coûts qu'on aligne pour être visible et pour opérer ses ventes.
Dans le physique, la visibilité c'est des magasins placés là où il le faut (artères passantes ou shopping malls), les coûts, ce sont des droits au bail, des loyers, des aménagements de magasins, des platerformes logistiques, des équipes au siège et dans les magasins, des systèmes informatiques, etc.
En e-commerce, la visibilité on l'obtient par "l'e-marketing", dont le nom même est en fait un peu confusing et misleading, autrement dit une multitude de points de contact avec les internautes via des mots clés/"liens sponsorisés", de l'affiliation, des emailings, des bannières, etc; les coûts, c'est ce qu'on payera pour cette visibilité sur la toile (l'exploitant de péage, Google, se régale !), mais aussi la technologie et le web design, la logistique/fulfilment, le call center, etc.
Avec ces 3 grands paramètres - marge brute sur le produit, coûts de la visibilité et coûts opérationnels - on formalise assez simplement les choses. Un retailer ou un e-tailer qui jouit de très bonnes marges brutes, avec des dépenses de visibilité et des coûts opérationnels extrêmement faibles en % du CA sera très rentable.
Volontairement, j'ai pris un schéma extrême, mais on peut également avoir un modèle correct (je précise bien, pas top, mais correct) avec des marges brutes très faibles, compensées en face par des coûts de visibilité faible et une structure de coûts fixes très légère.
Prenons en exemple, dans le retail, le modèle Costco (club entrepôt à la Metro) : une marge brute "exécrable" d'une dizaine de % seulement, mais des coûts de visibilité faibles car les entrepôts sont en périphérie et non pas dans de coûteux shopping malls ou des high streets, et des coûts d'exploitation extrêmement faibles (ce sont des entrepôts basiques). Faible retour sur vente, très bon retour sur investissement, Costco est un succès.
Un exemple en e-commerce, bien réel et avec qui je discute quasiment au quotidien actuellement : un business avec des marges brutes de l'ordre de 25% (sur des paniers à 50€, donc vraiment des economics très difficiles), mais aucune dépense d'e-marketing grâce à un "baron du web" qui est un vrai dieu du référencement naturel, et une structure de coûts d'exploitation réduite à sa plus simple expression (pas de bureau, très peu de personnel, etc).
On peut aussi trouver un modèle gagnant avec des coûts de visibilité très importants en raison d'emplacements aussi fantastiques que coûteux, et aussi de lourds frais d'exploitation, mais cela peut être compensé par de grosses marges brutes et une belle volumétrie obtenue par des produits à succès. Je pense aux Apple Stores par exemple, qui affichent une incroyable rentabilité de l'ordre de 20% du CA. Pas la peine de faire un dessin pour expliquer que le loyer des unités à Regent Street à Londres, sur la 59ième rue ou Soho à New York, dans le quartier de Ginza à Tokyo et au Carrousel du Louvre à Paris sont exhorbitants. Et quand on voit l'abondant staff des magasins, on extrapole les coûts d'exploitation. Mais la volumétrie obtenue, car les produits plaisent et sont uniques, avec une bonne marge brute dégagée (la meilleure du secteur), font que le modèle est très rentable.
Ainsi, si ces 3 grands paramètres (re, marge brute, coûts de visibilité et coûts opérationnels) permettent de formaliser un système de commerce, on comprend alors très vite ce qui se passe en e-commerce entre des pure players et des retailers :
- Les gros et bons retailers maîtrisent très bien l'amont, le sourcing, et leur taille leur donne un avantage de marge brute.
- Les bons pure players maîtrisent eux la technologie, les techniques de visibilité web, la logistique one-to-one, etc, et savent donc acquérir de la visibilité et exploiter un site de façon extrêmement efficace cost-wise.
Pour schématiser, les uns achètent très bien, les autres savent exploiter efficacement le canal e-commerce...
Si Amazon est le roi de l'e-commerce, maîtrisant comme personne les technologies et techniques de ce canal, ce n'est encore qu'un nain en terme de volume d'achat global comparé au roi du retail, Walmart. Segment par segment, électronique grand public, ameublement, alimentaire, habillement, etc, le gros retailer est largement plus important que le pure player question volume d'achats, quand bien même ce dernier serait leader du segment sur Internet.
Alors, si ces gros retailers, aussi bien les généralistes (Walmart, Carrefour, etc) que les category killers (Toys R Us dans le jouet, Castorama dans le bricolage, Darty dans l'électronique et l'électroménager, Ikea ou Conforama dans le meuble, etc) intégraient parfaitement les compétences web et les ajoutant ainsi à leur avantage aux niveaux des marges, pourraient-ils aussi devenir dominant en e-commerce et marginaliser les pure players ?
Réponse claire pour moi : OUI, c'est possible, en théorie... !
Oui, mais... !
Oui mais, car ce n'est en fait pas qu'une question de compétences. Celles-ci, aussi bien au niveau de la technologie que des techniques diverses (e-marketing, CRM, logisiques, etc) sont de fait maintenant très largement diffusées.
La problématique pour qu'un retailer se hisse au niveau de l'efficacité opérationnelle d'un pure player se situe essentiellement au niveau de l'organisation et de la culture.
Au niveau de l'organisation : comment positionner la division e-commerce, à qui va t-elle reporter, quelle autonomie lui donner (au niveau du pricing, du marketing, du produit, etc), quel profil de manager pour la gérer, quel carrière pour les hommes de cette division, et aura t'elle un département IT propre ou devra t-elle utiliser l'IT du Groupe qui a peut être, voire certainement, d'autres priorités, etc
Au niveau de la culture : l'e-commerce est un canal qui évolue très très vite et drivé notamment par l'hyper réactivité à la concurrence, omni présente et mouvante, bien plus grande qu'en retail (one click away, diable). Comment acquérir et garder cette culture de réactivité et d'agilité bien spécifique, et la faire cohabiter avec le reste de l'organisation, mue par une inertie différente ?
Et il ne faut pas publier que, en parallèle d'investir le canal e-commerce correctement, le retailer a toujours aussi gérer les éventuels problèmes qu'il rencontre dans son core business, alors que le pure player n'a qu'une seule chose en tête (cf ci-dessous avec Carrefour par exemple). Le pure player peut être totalement focalisé, le retailer doit gérer plusieurs priorités en même temps, ce n'est pas forcément un avantage.
En clair, oui, un retailer peut s'imposer sur un marché s'il acquière les bonnes compétences e-commerce, mais surtout s'il arrive à parfaitement les intégrer culturellement et organisationnellement de façon à ce qu'elle s'expriment parfaitement, sans biais, sans frein, sans entrave.
Et la partie s'avère fondamentalement extrêmement difficile.
Avec Inspirational Stores et maintenant avec GSI Commerce, je peux vous dire que j'en ai pitché des marques et des retailers, par dizaines, et j'observe que le gap culturel vis-à-vis de l'e-commerce est parfois colossal. Incompréhension sur les mécanismes et les facteurs clés de succès de ce canal, arrogance parfois quant à leur force dans le retail physique, on comprend assez facilement pourquoi de nombreux retailers se plantent en e-commerce.
Mais si le retailer, le bon retailer (on y reviendra dans une Part II) arrive à faire ce qu'il faut pour acquérir et intégrer parfaitement ces compétences e-commerce, alors il y a de très forte chance pour qu'il s'impose dans sa catégorie, ou tout du moins qu'il y réussisse très bien et devienne un redoutable challenger.
Avec plusieurs milliards de $ en CA e-commerce, Walmart est de fait maintenant dans le top 5 des e-commerçants au monde, même si encore à lointaine distance d'Amazon.
A l'opposé, Carrefour, pourtant 2ième retailer au monde (un peu moins de 100Mds€ de CA en 2009), n'est qu'un nain en e-commerce, il a pour l'instant totalement raté son entrée sur ce canal. Il faut aussi réaliser qu'ils a plusieurs autres axes stratégiques à gérer en même temps : en France par exemple, il doit dans le même temps lutter contre le déclin du format hypermarché et un certain retour vers des consommateurs vers le centre ville, canal bien investi par Monoprix qui développe aussi ses Monop et Daily Monop.
Et Carrefour n'est pas non plus Walmart, une entreprise qui depuis des décennies à toujours cherché à optimiser ses process, et pas uniquement à presser ses fournisseurs.
Toys R Us, 1er retailer de jouets au monde, est un vrai succès sur le web avec 500M$ de CA online rien qu'aux Etats-Unis. Il faut dire qu'ils ont eu le pragmatisme de totalement déléguer leur e-commerce à nos amis de GSI Commerce qui maintenant vont le dérouler en France, au Japon, en Allemagne, au UK, etc.
Que dire d'Apple, devenu depuis 2001 tant une marque qu'un puissant et successful réseau de retail (250 magasins et 7 ou 8Mds$ de CA) qui a aussi un CA e-commerce de plusieurs milliards actuellement ?
En France, Kiabi, succès du monde physique, a réussi en quelques années une percée remarquable au niveau de l'e-commerce, et il en va de même de Decathlon. Pour rester dans la galaxie Mulliez, Boulanger est par contre un échec alors que Chronodrive est un autre succès. Fnac.com n'est qu'un lointain suiveur vs Amazon ou d'autres pure players.
Ainsi, oui le bon retailer dominant dans son segment peut s'imposer sur le web, ou au moins devenir un challenger très sérieux, mais que de problèmes d'organisation et de culture à surmonter : de fait, seuls les tout meilleurs y arriveront, ceux qui sauront bien s'y prendre, bien s'organiser, mettre les bonnes priorités aux bons endroits et au bon moment, foncer sans états d'âme, comprendre que le web est un monde hyper concurrentiel aux règles du jeu différentes, où le client à un choix large à un clic de souris.
Bien souvent, une réussite sur le web nécessitera pour les retailers une remise en cause profonde de ses modes de fonctionnement, et de fait rares sont les êtres ou les entreprises capables de faire cela.
Dans certains segments, si le ou les retailers dominants ne font pas ce qu'il faut, cela donnera l'opportunité aux bons pure players de grossir, d'améliorer progressivement leur sourcing et leurs marges brutes, de bénéficier à leur tour d'économies d'échelle, et de devenir alors incontournable et pérenne sur le canal web.
Entre les retailers qui doivent intégrer des compétences et une culture pour s'imposer sur le web, et des pure players qui doivent gagner en taille pour améliorer leur sourcing et leur marge brute pour se pérenniser, la page est blanche, l'histoire est encore à écrire, le combat se décidera segment par segment, au cas par cas.
Au delà du dynamisme et de la compétence des acteurs, la structure actuelle même des secteurs jouera un rôle : dans les secteurs où il y a un acteur archi leader avec 40% de part de marché, même si à terme le canal web représente 20% du total, ce leader physique sera quoi qu'il arrive plus gros que le leader du canal web, donc bénéficiera, dans la plupart des cas, de meilleures conditions d'achat. Par contre, les secteurs fragmentés, où aucun retailer physique n'aurait dépassé, par exemple, 10% de parts de marché, sont vulnérable à l'émergence d'un puissant pure player.
De nouveau, une solution que je recommanderais à de nombreux retailers pour réussir leur e-commerce, sans débourser et prendre de risques, est de déléguer ce canal vraiment très spécifique à GSI Commerce, leader mondial de l'e-commerce délégué. 800 informaticiens travaillant à la technologie, 500.000M2 d'entrepôts, une demi-millier de spécialistes e-marketing, une culture et un modèle totalement centré autour de la performance e-commerce (pas de set up cost, commission sur le CA uniquement, donc à la performance).
Mais le point ici n'était pas vraiment de promouvoir mon groupe auprès des retailers de France et de Navarre. D'ailleurs, certains retailers n'ont vraisemblablement aucune chance sur le web pour des raisons assez fondamentales que j'exposerai dans une part II. Et là, on arrivera dans l'essence même du problème.
J'expliquerais ce que je voulais dire (post ci-dessous) par "la taille, la taille, la taille" et "la différenciation, la différenciation, la différenciation".
Michel,
Post de fond tjs apprécié :)
Question rapide : quand faut-il considérer sous-traiter son canal e-commerce (quel est le % sur CA en moyenne d'ailleurs ?) versus le gérer en interne ?
Question de culture donc, de taille (laquelle ?), et quoi d'autre selon votre propre expérience ?
Merci d'avance pour votre analyse éclairée.
Posted by: Marc H | November 25, 2009 at 10:40 PM
Marc, trop de questions à la fois, il faut prendre les choses les unes après les autres !
Quand on a ni le temps, ni les ressources (financières, humaines, etc) pour monter un canal e-commerce digne de ce nom, il vaut certainement mieux le déléguer à des gens compétents qui l'opèreront "à la performance", autrement dit qui prendront les risques et les investissements à leur charge.
Maintenant, there's no such thing as a free lunch. Nous (Inspirational Stores + GSI Commerce) ne pouvons pas allouer des moyens importants pour créer un business e-commerce pour une marque ou un retailer s'il n'y a pas le potentiel derrière : nous ne nous rémunérons qu'à la performance, en commissions, pas de set up cost, et si pas assez de CA, pas assez de commissions...
En clair, si une marque aurait souvent intérêt à nous déléguer son e-commerce, car c'est son intérêt, nous ne pouvons pas le faire avec n'importe qui. Il y a des marques qui n'ont pas assez de valeur et pas assez de potentiel...et donc pas d'intérêt pour nous.
Ce n'est pas vraiment une question de taille : je pense que, par exemple, nous devrions réaliser plus de 1Mds$ de CA e-commerce pour Toys R Us en 2012, ce qui est donc colossal.
Ralph Lauren c'est près de 200M$ de CA en 2009 avec nous.
HP c'est près de 300M$ de CA e-commerce avec nous, et HP est un géant de 117Mds$ de CA au global, donc sans doute dans les 30 premières entreprise au monde. Et pourtant, elle nous délègue son e-commerce mondial.
Je crois fondamentalement que c'est plus une question de priorité et de choix, de reconnaître la spécificité du canal e-commerce, et de le confier à de grands spécialistes aux moyens colossaux en la matière.
Posted by: Michel de Guilhermier | November 25, 2009 at 10:55 PM
Bonjour Michel,
autant je partage complètement le raisonnement, autant je ne partage pas les conclusions.
J'ai participé à l'aventure DECATHLON.COM et je pense que la réussite dont vous parlez s'est justement jouée sur le terrain, en apprenant les bases du métier d'e-commerçant.
Le gap culturel existe, c'est indéniable mais il me semble que, combler ce gap, est le prix à payer pour faire évoluer l'enseigne et prendre le virage qui semble inéluctable.
Vous conseillez à des retailers de déléguer leur activité e-commerce : c'est pour y apprendre quoi ? à déléguer ? ;-)
Posted by: coachecom | November 25, 2009 at 11:17 PM
?
Que je conseille à certains retailers de déléguer, oui, que j'ai érigé cela en principe dogmatique et les invite tous à déléguer, non.
Et il ne vous a pas échappé que j'ai justement insisté sur le succès de plusieurs retailers, dont Decathlon.
Maintenant, arrêtons le blabla, "virage inéluctable", etc, parlons spécifique et comprenons précisément les facteurs clés de succès dans le retail et l'e-commerce.
Votre analyse sur le succès de Decathlon (ça c'est joué sur le terrain) n'est pas fausse mais simpliste, incomplète et ne parle pas de la vraie raison fondamentale du succès de l'enseigne.
Je le montrerai dans la part II
Posted by: Michel de Guilhermier | November 25, 2009 at 11:27 PM
très intéressant comme tjs,
La question de l'organisation, structure dédiée au e-commerce ou vouloir faire de la synergie en intégrant ce nouveau canal au dispositif existant, est effectivement le nerf de la guerre.
Le cas Fnac.com m'intéresse car ils misent beaucoup sur le web comme levier de croissance après une tentative d'internationalisation raté.
j'attends la suite avec impatience...
Posted by: maurice | November 25, 2009 at 11:36 PM
Merci Michel pour ce post passionnant!
Posted by: Le Tribulateur | November 26, 2009 at 02:54 AM
Merci Michel pour votre réponse, et partage d'expérience.
Au moment où l'on prépare son business model avant de se lancer dans le e-commerce (vente de produits de niche dans mon cas), les paramètres Marge brute et coûts opérationnels sont facilement estimables, mais le 3ème - coût de la visibilité - est bp plus difficile à cerner tant qu'on est pas lancé.
Pourra-t-on compter sur un bon référencement naturel ? Combien pourrait nous coûter adwords...etc ?
Des conseils pour essayer d'estimer de manière prudente ce paramètre clé ?
Merci par avance.
Posted by: Marc H | November 26, 2009 at 09:15 AM
Le constat est bon. Toutefois la démonstration part du postulat que le retailer et le pure player ont la même cible.
Cela n'est pas totalement exact.
L'ecommerce est dans la plupart des cas bien plus internationalisable que le retail classique. En plus des questions orga et culturel, il il ya aussi la volonté stratégique a prendre une envergure hors des frontières et s'exposer à une nouvelle concurrence.
Pas toujours un avantage quand en amont les fabricants ont pris l'habitude de compartimenter leurs zones sur des territoires géographique peu compatibles avec le web...
Posted by: Daniel | November 26, 2009 at 09:52 AM
Ben non Daniel, ce postulat est ni iinclus ni necessaire dans la demonstration, je te reviens la dessus plus tard, suis en rdv
Posted by: MdeG iPhone | November 26, 2009 at 10:02 AM
Bonjour,
Merci pour ce post.
Quelques éléments que j'aimerais nuancer :
Vous parlez de "dieu du référencement naturel" : cela n'est tout simplement pas possible, le référencement naturel est par essence limité contrairement à des procédures web 2.0. J'ai écrit moi-même un billet là-dessus : http://cwm-consulting.over-blog.com/article-les-limites-du-referencement-naturel-37222102.html Les solutions e-marketing commerciales (affiliation, monétisation...) le sont aussi de mon point de vue... Par contre, une relation directe avec le consommateur (sur laquelle travaille beaucoup Amazon) est essentielle et illimitée.
Beaucoup d'informations différentes dans ce post mais particulièrement intéressant (même si destiné qu'à un type de e-commerce).
Merci !
Posted by: CWM Consulting | November 26, 2009 at 12:03 PM
Merci du commentaire.
OK pour les limites du ref nat, oui, elles existent, ce qui m'empeche pas qu'il y ait des stars du domaine. La personne a laquelle je pense l'est sans conteste et le prouve jour apres jour. Et Elle est parfaitement consciente des limites.
Quant a l'importance de la relation client, je suis d'accord a 200%. C'est capital, fondamental.
Posted by: MdeG iPhone | November 26, 2009 at 12:19 PM
Qu'en est-il de l'estimation du coût de la visibilité quand on prépare son projet ?
Je sais qu'il ne peut y avoir de réponse générique à cette question, mais Michel, et ceux qui participent à la discussion, avez-vous des conseils pour anticiper un minimum ? Des exemples vécus/constatés ?
Ou est-ce entièrement du domaine du "try and see" ?
Merci d'avance.
Posted by: Marc H | November 26, 2009 at 01:00 PM
Bonjour Michel,
Je souscris aux compliments sur ton post et j’attends la suite avec impatience !
A la culture j’ajouterais tout bêtement la résistance au changement, et donc la capacité que peut avoir ou pas le management à impulser ce virage (donc sa vision etc…).
Question (peut être abordée dans le point 2...) : qu’en est –il des clients ? Et si ils pouvaient préférer, dans tel ou tel cas, un pure player à un retailer ? Parce que l’on s’occupe mieux d’eux, qu’ils ont quelqu’un a qui parler quand ils ont un problème (même si c'est au téléphone), qu’ils trouvent toutes les infos et les conseils qu’ils attendent, voire des services supplémentaires qu’ils attendent également (ie : les avis des internautes), que les livraisons se passent bien etc …etc…Peut-être que tu l’entends dans le terme de « culture ». Mon sentiment est que certains retailers sont (ou vont être) face à des concurrents qui ont tout simplement plus qu’eux « le sens du client » et qu'ils doivent (à nouveau) l'acquérir pour continuer la compet'.
Posted by: Brice | November 26, 2009 at 01:25 PM
Le coût de la visibilité est à mon avis assez simple à prévoir.
Affiliation : regarder ce que propose les concurrents directs. Il suffit de partir sur un % de commissionnement. La 2e étape sera de prévoir une rémunération mixte : rém à l'inscrit + % du CA + rem nouveau client. (Commencez avec une petite plateforme ou vous n'aurez pas de frais de set up).
Adwords : c'est vous qui définissez les mots clés essentiels à votre activité. Il suffit de regarder les enchères et le prix à payer pour apparaitre en 1,2 ou 3 position. La seule difficulté du référencement payant est de maitriser votre coût d'acquisition client.
Le coût de la visibilité est facile à connaître, seul le taux de transformation de votre site est une inconnue qui peut varier en fct de l'ergonomie du site, présentation produits, le nombre de réf de votre catalogue, moyens de paiement et de livraison, le process de commande..
Posted by: Julien | November 26, 2009 at 01:27 PM
Merci à Michel pour ce post, très intéressant comme souvent.
Au sujet du coût de la visibilité, j'émets un petit bémol sur Adwords (suite au commentaire de Julien).
Ce système ne prend pas en compte que l'enchère pour évaluer le positionnement, mais aussi et surtout la pertinence de la landing page, de l'annonce et des mots clés liés.
Le coût peut donc être du simple ou triple (voir plus), suivant les connaissances de la personne qui gère cette campagne.
Je suis par contre tout à fait d'accord sur le ROI et l'affiliation.
Posted by: Rémy Bigot | November 26, 2009 at 05:19 PM
Très rapidement encore car suis tjs en rdv extérieur ; 100% d'accord Remy ! Le coût de la visibilité est en effet complexe a estimer.
Posted by: MdeG iPhone | November 26, 2009 at 06:01 PM
@ remy : "mais aussi et surtout la pertinence de la landing page, de l'annonce et des mots clés liés" >> je ne suis pas un spécialiste, mais je pensais que le taux de clic sur l'annonce avait une grande incidence sur le positionnement vs le prix de l'enchère.
Je suis quand même d'accord pour admettre qu'entre les prévisions et le réel budget dépensé, il y a un petit gap sur le référencement payant.
Par ailleurs, en référençant vos produits sur un comparateur (kelkoo etc), vous savez le prix au clic que vous allez payer. Pas de surprises...
J'ai l'impression qu'on mélange le coût de la visibilité avec le coût d'acquisition client. => Quel est mon coût d'acquisition client en tenant compte du taux de transformation, du panier moyen, du taux de ré-achat ? (vs ma marge)
Posted by: Julien | November 26, 2009 at 06:47 PM
Yes, revoici le Michel des débuts avec des posts longs et détaillés sur l'e-Commerce.
Cool, I like it !
Gaffe quand même à ne pas trop fighter dans les commentaires hein ;)
/El marxo ;)
Posted by: /olivier | November 27, 2009 at 12:43 AM
Bonjour
Je crois que le décalage entre "retail" classique et "pure players" du net n'est pas seulement culturel ou inertiel comme vous le donnez à penser.
Une évolution vers le commerce web se heurte au sein de l'entreprise bel et bien au "business-model" de celle ci.
Pour être optimal dans sa démarche internet il faut permettre à l'entreprise d'adapter sa réactivité et ses processus logistiques en correspondance avec une clientèle différente ou qui appréhende ses achats internet différemment de ceux quelle peu réaliser en magasin.
Cette adaptation est un investissement lourd pour mettre en place un canal de vente qui semble marginal (au moins dans ces volumes) pour un leader du commerce physique.
C'est cette raison qui génère la destruction créatrice chère a Schumpeter : L'incapacité à faire évoluer le business-model des grosses structures.
Sinon pour le reste, excellent article, comme d'habitude. J'aime moi aussi ces articles de fond^^
Posted by: Munchausen | November 27, 2009 at 01:41 PM
Daniel,
Je reviens maintenant sur ton commentaire, j'ai enfin un peu de temps.
Comme le montre la Part II, le problème d'internationalisation et de cible ne doit pas faire fi et est totalement indépendant du problème de base : avoir une offre compétitive.
Même si c'est vrai que l'e-commerce est plus facilement scalable que le retail physique, surtout quand il s'agit de passer les frontières. Même si c'est loin d'être simple quand même.
Posted by: Michel de Guilhermier | November 27, 2009 at 06:18 PM