Michel de Guilhermier's Blog

Appels aux Entrepreneurs !

Les amis, je fourmille d'idées en e-commerce. Il y a encore des dizaines de choses à faire, des secteurs à explorer, des approches à tenter, etc.

Mais même s'il est multi-tâches je n'ai qu'un seul cerveau, 2 mains et 2 jambes. Mes activités actuelles m'occupent à quasi plein temps, je ne peux pas me plonger dans tout à la fois.

Alors voila, si vous vous reconnaissez dans la description ci-dessous, pourquoi ne pas se rencontrer et voir si on ne pourrait pas faire un bout de chemin ensemble sur un projet :

• Vous vous sentez une vraie âme d'entrepreneur
  
• Vous êtes ou pouvez vous rendre disponible
  
• Vous avez une vraie "retail mind" (si vous voyez pas ce que c'est, je vous expliquerais)
• Vous savez et pouvez être très frugal : je vais être direct, vous pouvez vous serrez la ceinture au niveau salaire jusqu'à ce que...

Envoyez-moi un email ICI. On essayera de se rencontrer en mars !

Walmart Délivre une Note de Prudence !

Après les bons résultats et guidance de Whole Foods, le marché américain a reçu ce matin une note moins agréable de Walmart, qui est un autre baromètre.

Si les résultats sont supérieurs aux attentes (1,17$ profit/action contre 1,12$ attendus), il y a 2 éléments  :

- Pour la 1ère fois dans l'histoire de Walmart aux US, les comps sont passés au rouge, -1,6%. Cette baisse est essentiellement du à un pricing très agressif (le trafic en magasin aurait lui augmenté par contre).

- Walmart estime que le Q1 2010 sera encore difficile et donne une guidance inférieure à ce que le marché attendait. Ils prévoient des comps sur le Q1 entre -1 et +1%, alors qu'on se comparera qu Q1 2009, creux du creux. Confirmation donc qu'aux US ce ne sera pas une reprise en V, mais une reprise longue et progressive. le CEO Mike Dudd : "U.S. sales will be more challenging in the first quarter, as Wal-Mart U.S. cycles through strong year-over-year comparisons and deflation".

Le titre perd donc environ 2% à Wall Street en ce moment, typique de la myopie des investisseurs...

Big deal en effet ! Ma position d'investisseur ne change elle absolument pas : le modèle Walmart reste une snowball qui en a encore largement sous le pied (ici le post), ils continuent d'optimiser leurs opérations (réduction de coûts au niveau du siège et deal global de sourcing avec Li & Fung) donc la société reste une très bonne valeur défensive pour le long terme. Et 11Mds$ de free cash flow qui sort tous les ans, ça me parle !

Le fait que le bénéfice du Q4 ait fait un bond supérieur aux attentes, dans un contexte de comps en baisse, est quelque part un élément très positif. Même chez Walmart, roi de la supply chain et de l'optimisation, il reste bien des poches de productivité.

Le titre ne se paye par ailleurs pas très cher relativement (PE 2010 de 12 ou 13), et la société a confirmé vouloir racheter des actions au gré des conditions du marché.

Warren Buffet s'est récemment renforcé dans Walmart.

Suite à la publication des résultats, je viens de lire qu'un analyste (Brian Sozzi, de Wall Street Strategies) publie : "we believe Wal-Mart is entering the next phase of its transformation, one that will help bring gross margin and operating margin to previously unforeseen levels, as further costs are wrung from an already efficient operating model and international growth ramps".

I couldn't agree more and I stick to my Walmarts. Et si l'action chute trop, je vais en reprendre.

Tiens, pour fixer simplement les ordres de grandeur sur Walmart, ils ont vendu pour environ 110Mds$ au dernier trimestre, soit plus de 1Mds$ de vente par jour !

Whole Foods Délivre une Note d'Optimisme avec ses Résultats Trimestriels !

J'ai parlé à de très nombreuses reprises de Whole Foods Market Inc, notamment ICI lors d'un post détaillé sur ce leader américain et mondial de la distribution au détail de produits bio et naturels. J'en ai même fait une catégorie sur ce blog ! Pour ceux qui vont à Londres, il y a la-bas un flagship de 8000M2, en plein centre ville !

Créée en 1980, ce retailer parti initialement du Texas, possède aujourd'hui un peu moins de 300 magasins pour un CA annuel de l'ordre de 8 Milliards de $. Très belle histoire entreprenariale aussi, mais malheureusement pas de livre à dévorer sur le sujet !

J'attends leur arrivée en France, le co-fondateur Président, John MacKey, ayant déja annoncé qu'il voyait beaucoup de potentiel chez nous. Naturalia, chaîne rachetée par Monoprix il y a 2 ou 3 ans je crois, à quelques implantations d'avance mais aussi de nombreuses longueurs de retard en terme de savoir-faire. La visite d'un Whole Foods, véritable hypermarché du naturel et du bio, est en effet très impressionnante, on sent le concept extrêmement bien rodé à tous les niveaux.

Il y a quelques années, Whole Foods, positionné sur un segment premium, affichait des "comps" (croissance à magasins comparables) très impressionnants de l'ordre de 10%/an, et la société était la "darling" de Wall Street, avec comme corollaire un cours de Bourse totalement surévalué et des P/E absurdes. Comme Walmart à la fin des années 90, comme Amazon aujourd'hui, ces niveaux élevés ne pouvaient pas tenir, le cours de Bourse s'est écroulé, passant de 80$ au plus haut fin 2006 à 10$ seulement lors du creux de l'hiver 2009.

Plus important sur le fond que ces fluctuations boursières, le positionnement prix de la chaîne, contrairement à celui de Walmart, la rendait très vulnérable à la crise, et de fait les comps tournèrent au rouge dés la fin 2008 (ceux de Walmart sont toujours restés positifs, y compris dans le creux de 2009)

Aussi, le marché attendait avec beaucoup d'intérêt les résultats du Q4 2009 de Whole Foods, pouvant servir de baromètre général sur l'appétence des consommateurs américains à dépenser, en clair des messages de confirmation d'embellie au niveau de la consommation des ménages, 1er moteur de l'économie aux US.

Et bonne nouvelle, Whole Foods qui les annonçait hier, présente un beau redressement avec des comps de l'ordre de +3% !

Le co-fondateur et CEO John MacKey : "Our first quarter results exceeded our own expectations on both the top and bottom line. Given the strong sales momentum we are seeing, there are many reasons to be bullish about our future results".

Dans la foulée, il a relevé ses prévisions pour l'année 2010, ce qui est la aussi très positif.

Juste après les résultats de Whole Foods et grâce à eux, en after hours, les secteurs du retail et des consumers goods bénéficiaient d'un bon boost. Le site Marketwatch mettaient ces résultats en exergue d'ailleurs (ci-dessous). Le rally d'hier pourrait continuer aujourd'hui grâce à ces bonnes nouvelles.

Si vous voulez approfondir, ICI les transcripts de la conf call qui a suivi les earnings. Passionnant.

Un Sacré Entrepreneur "Salarié" Français : Antoine Riboud !

Je lisais avant hier dans le JDD une interview de Franck Riboud, patron de Danone. Ce qui me faisait penser qu'il y a une vingtaine d'année, dans les années 80, son père Antoine (photo) était aussi un sacré entrepreneur que j'admirais. Il est décédé en 2002. Lui et Francis Bouygues (décédé en 1993) ont sans doute été les 2 entrepreneurs français qui ont le plus marqué ma jeunesse étudiante.

Entré à 24 ans au service des Verreries Souchon-Neuvesel, entreprise familiale produisant du verre pour bouteilles, Antoine Riboud en gravira les échelons pour en devenir le Président en 1965 à 47 ans.

En 1966, il fusionne l'entreprise avec les Glaces de Boussois pour former le Groupe BSN.

Il comprend dans ce métier l'importance d'avoir une taille critique, aussi il lance avec beaucoup d'audace une OPA hostile sur Saint Gobain, 5 fois plus gros que BSN ! L'opération, qui était alors une 1ère en France, échoue, et Antoine Riboud, décide en conséquence de changer totalement de cap !

Naturellement, ce sera l'agro-alimentaire, principal débouché du groupe verrier qu'il dirige. Souchon-Neuvesel possédait d'ailleurs déjà à cette époque 25% des Eaux Minérales d'Evian.

Il rachètera d'abord en 1973 le Groupe Gervais-Danone, né de la fusion en 1967 entre l'entreprise centenaire Gervais (produits laitiers) et l'espagnol Danone (yaourt et pâtes Panzani), devenant ainsi la 1ière entreprise agro-alimentaire de France, puis successivement Amora, Maille, La Pie qui Chante, Carambar, Liebig, Lu, Belin, Volvic...

Voila ce qu'on appelle un virage stratégique à 90° rondement mené ! Quand on estime qu'on ne créera pas assez de valeur pour ses actionnaires dans un secteur pour telle ou telle raison (dans le cas de BSN, l'existence d'un leader trop puissant, St Gobain), il faut trouver des alternatives ! C'est le propre de l'entrepreneur que de s'adapter avec pragmatisme, chose qu'Antoine Riboud a fait avec brio, même s'il n'était que cadre salarié et ne possédait que 1% du capital !

Lors d'un discours à Marseille en 1972 : "Conduisons nos entreprises autant avec le cœur qu’avec la tête et n’oublions pas que si les ressources d’énergie de la terre ont des limites, celles de l’homme sont infinies s’il se sent motivé".

En 1996, son fils Franck deviendra PDG à sa place, il continuera l'oeuvre de son père en focalisant progressivement l'entreprise sur 3 métiers principaux : les eaux minérales, les produits laitiers et l'alimentation infantile. Exit la bière, les biscuits, les pates, la moutarde, les conserves, etc. Aujourd'hui, il ne reste strictement plus rien du métier originel de BSN, le verre.

A noter que le fondateur de Danone, Daniel Carasso, est lui décédé en mai 2009 au respectable âge de 109 ans !

Pour aller plus loin, voir mon post de juillet 2005 "On se lève tous en France pour Danone ? Non, pas moi, ou pas tout à fait !"

JO de Vancouver : c'est Parti !

Après les Jeux de Pékin en août 2008 et le phénoménal Phelps, ses 8 médailles d'or et autant de records (7 du monde et 1 olympique), voila ceux d'hiver de Vancouver qui commencent, la cérémonie d'ouverture a eu lieu cette nuit et les 1ères épreuves commencent aujourd'hui, avec notamment la descente hommes.

Les Jeux sont malheureusement dèja endeuillés par le décès hier d'un jeune lugeur géorgien de 21 ans à l'entraînement.

Pour suivre les résultats, le site officiel est ICI.

Anecdote, je me sens un peu plus proche du Canada, car j'ai un frère qui est canadien, naturalisé il y a dèja de nombreuses années, marié à une canadienne, avec 2 jolies petites filles ! Tabernacle !

Re anecdote, si j'ai un frère canadien, j'ai aussi un beau frère américain, naturalisé lui-aussi depuis quelques années !

Droit de Réponse !

Le site Frenchweb de mon ami Richard Menneveux a publié récemment une petite interview qu'il a faite de moi. Très rapidement, quelqu'un chez notre confrère et néanmoins concurrent MixCommerce, au pseudo de "Michel", a souhaité poster le commentaire suivant :

"Je rejoins Philippe sur son étonnement qu’IS pensait générer du revenu sur le volume généré par de petites marques pointues.. Il est tout à fait étonnant qu’un entrepreneur aussi brillant que Michel n’ait pas vu ce qui parait pourtant une évidence : le commerce électronique nécessite du volume, et ce d’autant plus dans un modèle où l’opérateur prend à sa charge tous les frais de set-up et se rémunère uniquement sur le volume de chiffre d’affaires généré.

Je travaille chez un opérateur d’e-commerce délégué qui a déjà 10 grosses marques et je m’étonne de la stratégie d’IS qui est difficilement lisible.

J’ai eu l’occasion d’approcher les équipes de GSI à Barcelone et lorsque Michel a annoncé début décembre cet accord, je ne voyais pas bien quelle valeur ajoutée pouvait leur apporter IS. Je reste dubitative malgré les explications de Michel. Il me semble que GSI n’a jamais communiqué de son côté sur cet accord avec IS…"

Voila donc ce que je réponds à ce commentaire :

Et bien, tout d’abord merci pour le “brillant entrepreneur” !

Mais je tiens tout d’abord à préciser que le bon entrepreneur, c’est avant tout celui qui sait s’adapter ! C’est bien d’avoir des idées, mais la différence dans le temps repose moins sur les grandes idées que sur la capacité d’exécution, l’adaptation au quotidien et le fait de savoir apprendre : apprendre de ses succès, des ses erreurs, de ses échecs, des meilleures pratiques des autres et notamment des best-of-breed, des réactions de ses prospects, de ses clients, etc.

Ténacité, écoute, pragmatisme et flexibilité, voilà bien les recettes de la réussite sur le terme, ce qui n’est pas du tout simple car la frontière entre ténacité et obstination têtue est parfois mince…

Quand j’ai lancé Photoways en 1999, l’idée n’avait rien d’originale puisque les 1ers labos en ligne s’étaient lancés aux US dés 1997. Beaucoup de concurrents en France, ont repris cette (bonne) idée. Si Photoways est devenu leader, c’est je crois parce qu’on était une équipe de management pragmatique et flexible, à l'écoute du marché, qui a su mieux exécuter l’idée que les autres. Ni plus, ni moins. Nous étions rentable dés la mi 2003, et en 2004 nous atteignions déjà presque 10% de rentabilité nette sur le chiffre d’affaires. J’ai revendu l’affaire en grande partie en 2005 et l’ai quittée en 2006 quand elle faisait 30M€ environ.

Mon honorable confrère fondateur de Mix Commerce (commentaire précédent), Philippe Rodriguez, ne dira certainement pas autre chose quant à la nécessaire flexibilité de l’entrepreneur : quand je l’avais rencontré pour la 1ère fois en août 2006 alors qu’il lançait Wantuno, idée pas plus originale (modèle Woot!), je lui avais dit que je n’y croyais pas. Je l'avais cependant mis en avant dans un de mes posts en août 2006 !

Philippe a lancé, il a vu...et il a totalement rebifurqué à la mi 2007 sur un modèle de délégation e-commerce, modèle sur lequel Inspirational Stores (IS) s’était aussi lancé depuis quelques temps.

Et à cette bifurcation, je dis juste encore une fois "bravo", c'est le job le plus important du patron entrepreneur que de s'adapter et de (re)mettre son navire sur le bon cap !

Approfondissons maintenant les modèles de délégation e-commerce.

Quand j’ai lancé IS fin 2006, j’avais bien repéré GSI Commerce, le leader américain de la catégorie, et l’avais bien analysé. J’en avais conclu qu'opérer la délégation d’e-commerce pour des marques très importantes (à volume donc) demande des moyens colossaux à tous les niveaux : grosse équipe techno, moyens logistiques considérables, call center importants, etc. Au final, j’ai estimé que ce modèle de délégation basé sur des petites marges avec de gros volumes nécessitait, pour être efficacement opéré pour les marques partenaires, des moyens considérables que nous ne pouvions pas répliquer.

En clair, je ne pensais pas que nous pourrions à terme développer dans ce segment des avantages concurrentiels pérennes pour nous imposer. Oui, initialement, GSI n'était pas encore en France, nous aurions pu bricoler et prendre quelques clients pendant quelques années, mais tôt ou tard les conquistadors allaient débarquer, et là...qu'aurions nous fait avec nos pauvres flêches ?

Nous avons donc initialement choisi un modèle parallèle de délégation, grosses marges/petits volumes, et notre business plan n’a jamais fait état de gros volumes par marque, là n’était pas le sujet ni l’objectif.

Contrairement à ce qu’en pense mon honorable confrère du dessus (le “Michel” du commentaire), ce modèle de délégation grosses marges/petits volumes peut parfaitement fonctionner, nous le savons bien chez IS. Il marche d’ailleurs aussi déja aux US, où il y a des exemples que j’ai repérés.

D’autres confrères en France suivent également ce modèle de délégation grosses marges/petits volumes : TheOtherStore (TOS), qui a 2 petites marques actuellement, BrandOnlineCommerce (BOC), qui en a 5 ou 6 je crois, etc. Il faut simplement fixer les paramètres economiques et les termes du contrat de façon réaliste et adéquate. Pour l’anecdote, T.O.S a été fondé par des anciens d’IS, et le fondateur de B.O.C a postulé et insisté fin 2007 pour devenir notre Directeur Général, et son Directeur Technique est aussi un ancien consultant d’IS (François Ziserman) !

Je salue au passage ces entrepreneurs qui suivent maintenant ce modèle, dont la voie de la rentabilité n’est ni plus simple ni plus complexe que celle qu’emprunte MixCommerce, qui lui convoite des retailers de taille importante, ce sur une équation marge/volume différente. Les modèles et les problématiques sont juste différents, et croire que le 2ième est plus pertinent et facile que le 1er me semble être le signe d’une compréhension imparfaite des réalités du marché.

Alors que T.O.S et B.O.C n’ont pas en face d’eux de gros concurrents, et n’ont pas besoin finalement de beaucoup de capitaux, il y a dèja sur ce modèle de délégation d’e-commerce pour les gros retailers 2 mastodontes en Europe, D&S et GSI, qui eux pour le coup disposent de moyens et de capitaux colossaux ainsi que d’une expérience et de références à faire pâlir.

La problématique de T.O.C et de B.O.C est certainement plus de trouver la bonne équation économique dans les contrats avec les partenaires, alors que celle de Mix Commerce serait plutôt de voir comment lutter et se positionner face a 2 énormes concurrents en frontal sur le même marché, aux moyens largement plus importants et à la crédibilité sur le papier impressionnante.

Franchement, dans les 2 cas, il n’y a rien de simple. Aux entrepreneurs des 2 modèles de manoeuvrer avec finesse et lucidité !

Au final, on retrouve la même éternelle problématique, qui est aussi une leçon d’entrepreneurship : les idées, c’est bien, mais au final la différence réside dans la façon dont on exécute son idée jour après jour, comment on s’y prend et comment on s’adapte précisément aux conditions !

Il n’y a jamais rien de facile, nulle part ! Je propose qu'on prenne rendez-vous pour dans disons 2 ans et qu'on fasse alors le point...

En ce qui concerne la “lisibilité” dont parle mon confrère dans son commentaire, et bien je dirais simplement que pour le management, pour nos actionnaires, pour nos amis de GSI et pour les marques que nous rencontrons, notre stratégie est extrêmement lisible !

Que nos concurrents ne la lisent par contre pas bien, j'avoue que cela ne m'empêche pas de dormir et que je trouve même cela assez normal, et préférable ! Moi, ce que je ne comprends pas très bien, c'est quels sont les avantages concurrentiels intrinsèques d'un concurrent qui veut faire de la délégation pour des grosses marques vs ceux d'un GSI Commerce, 10 ans d'expérience, 800 techos, 500,000M2 de logistique, des centaines d'e-marketers et des milliers de positions au service client, et des références clients jusqu'à 100 fois plus importantes (Toys R Us, 500M$ online rien qu'aux US !, 200M$ avec Ralph Lauren, etc)

Il va pourtant falloir en trouver pour être pérenne dans le segment que MixCommerce a initialement choisi ! C'est le challenge du patron fondateur. Les entrepreneurs de B.O.C et T.O.S, en ont eux d'autres.

Et vous savez quoi, mon souhait c'est que tous réussissent dans leur modèle en finissant par trouver leur "sweet spot". Philippe Rodriguez, fondateur de MixCommerce, comme Christophe Davy, fondateur de BrandOnlineCommerce, sont des gens biens, et je suis sincère quand je leur souhaite de réussir. Il y a des tas de façons de se positionner et de faire un bon business...mais faut les trouver !

Ceci étant, si je voulais comprendre les avantages concurrentiels de tel ou tel concurrent, ce que je ferais est simple, je ferais ce qu'il faut toujours faire : écouter ! J'irais en effet écouter le feedback du marché sur cet honorable concurrent, les clients et les prospects, comment ils le voient, le positionnent et le comparent.

MAJ 10h30 : bonne conversation cordiale avec Philippe Rodriguez sur Skype ce matin, à mon initiative, je voulais vérifier qu'il n'avait pas de problème avec mon post !

A la fin, il semble avoir été déçu de ne rien avoir appris de plus sur IS, mais je ne l'avais pas vraiment contacté pour lui donner de nos nouvelles ;-)

Dans la même veine, s'il n'a rien appris sur IS, je n'ai pas de mon côté cherché à dénombrer avec lui ses "10 grosses marques", ou alors il faudrait se mettre d'accord sur le qualificatif de "grosses" ! Je ne lui pas demandé non plus ce qu'il était advenu d'une de ses "petites" marques initiales, disparue et venue nous trouver par la suite.

Une marque, que nous avions aussi pitchée au départ, à qui j'avais indiqué que les engagements de volume de notre confrère ne pourraient jamais être tenus, et qui était donc revenu au bout d'un an en se rappelant de notre approche honnête, transparente et pragmatique (dixit).

Parce que si je le lui avais demandé, j'aurais pu lui confirmer que, autant l'équation de T.O.S et B.O.C grosse marge/petit volume peut fonctionner, autant l'équation petite marge et petit volume, cela ne marche jamais !! Quant à le croire ou vouloir le faire croire, je ne commenterais pas !

Je l'ai de toute façon trouvé en grande forme, conquérant, avec des deals à venir sous peu ! How wonderful !

Il m'a souhaité de bien m'amuser, et c'est bien le cas !

Une Belle Histoire d'Entrepreneur, de Retail, d'E-commerce et de...!

A 19 ans seulement, en 1991, le jeune Michael Rubin, "college droupout", démarre avec une belle niak son petit business de distribution d'articles de sport à prix discount, en fait du destockage. Il baptise sa start-up  KPR Sport International. Le business prend rapidement, comme souvent dans le destockage, pour peu qu'on possède des marques et des produits intéressants !

En fait, Michael Rubin n'était pas tout à fait un débutant en business quand il lance KPR Sport : alors qu'il était encore au lycée il avait déja ouvert et géré une petite chaîne de 5 magasins de sport en Pennsylvanie et New York ! Sens des affaires et de commerce précoce...

En 1994, KPR ne se contente pas de faire du destockage mais lance sa propre marque de chaussure de sport, Yukon. 1 an après, en 1995, il repère dans ce secteur une marque au bord du gouffre, Ryka, qu'il rachète. Comme la société est côtée sur le Nasdaq, il devient donc à 23 ans seulement le CEO d'une société publique ! Il effectue un remarquable turnaround en moins de 2 ans.

En 1997 il fusionne les 2 marques Yukon et Ryka pour former Global Sports. Mais l'année suivante, en 1998, le toujours jeune - mais jouissant d'une dèja solide expérience - Michael Rubin, revend ces 2 marques pour changer totalement d'activité : sentant le vent e-commerce débouler, il décide de prendre totalement en charge l'e-commerce de retailers dans le segment du sport, créant de fait un nouveau business. Les 1ers clients arrivent rapidement : The Athlete's Foot, The Sports Authority, etc.

Initialement, il sous-traite la logistique, mais se rend vite compte que cela ne lui donnait pas la maîtrise du service sur une activité clé. 9 mois après, il ouvre son 1er centre logistique de 30,000M2 à Louisville, Kentucky (Aujourd'hui, GSI possède 500 ou 600,000M2 de logistique...).

En 2001, alors que Michael Rubin qui n'a que 29 ans, Global Sports s'étend au delà des retailers du segment sport en rachetant le business e-commerce de Kmart, 3ième distributeur américain après Walmart et Target (voir article ICI où j'en parle). Avec une assise multi-secteurs et non plus confinée aux retailers dans l'univers du sport, Global Sports change de nom et devient...GSI commerce !

Aujourd'hui, Michael Rubin a 37 ans, dirige toujours GSI Commerce qui est de fait l'un des tous premiers pure player au monde, avec des ventes générées dépassant les 3Mds$ (1Mds$ tout de CA comptable en 2009, GSI prend une commission sur le CA de ses partenaires), et dont il possède encore 10% du capital (capitalisation boursière de 1,3Mds$ environ).

Il y a quelques mois, GSI a fait une sorte de retour aux sources en rachetant "Rue La La", l'un des tous premiers opérateurs de ventes privées aux US, qui n'ont cependant pas encore pris comme chez nous. Développement naturel pour se rapprocher un peu plus des besoins de ses partenaires retailers.

Belle histoire. Et je suis heureux d'en faire un petit peu partie maintenant en aidant GSI à se développer ici en Europe. Un GSI qui débarquera aussi bientôt au Japon pour opérer l'e-commerce la-bas de son plus important client, Toys R Us.

Premiers Ateliers Entrepreneurs, Accélérateur de Réussite des Start-Ups !

Amis entrepreneurs, il y avait finalement trop de demandes pour les 2 premiers ateliers du 9 et du 16 mars, qui sont complets, donc à titre exceptionnel j'ai organisé une 3ième et dernière session "test" le 26 mars au matin (il pourra y avoir un peu plus de 8 personnes).

Ces ateliers auront lieux de 9h à 13h chez Global Equities où on retrouvera mon ami Pascal Mercier (ici mon post), rue Balzac dans le 8ième à Paris.

Global Equities est une entreprise d'investissement indépendante et leader, particulièrement en phase avec les entrepreneurs, qui opère sur 3 métiers complémentaires :

- Le conseil corporate aux "entrepreneurs de croissance". L'équipe Corporate Finance de Global Equities a réalisé plus de 100 opérations de levée de capitaux, de financements structurés et d'introduction en Bourse pour des jeunes pousses et des entreprises de taille moyenne.

- L'intermédiation d'actions et de produits dérivés actions et indiciels. La société propose à sa clientèle d'investisseurs institutionnels internationaux une couverture pan-européenne avec des accès diect aux places financières et une capacité d'exécution sur les principaux marchés actions mondiaux.

- La gestion d'actifs à travers sa filiale Global Equities Asset Management. La société accompagne des entrepreneurs et dirigeants avec des offres personnalisées de gestion de portefeuilles et de conseil patrimonial.

Ces 3 séances me serviront de rounds d'observation, permettront d'ajuster les messages, la pédagogie et le format et le modèle économique (nombre de personnes, timing, tarif).

Vous pouvez continuer à vous inscrire ICI sur le principe pour les ateliers ultérieurs. Je vous préviendrai alors le temps venu par email du format, des dates et des conditions. Je rappelle que ces ateliers de formation entrepreneurs ne sont absolument pas spécifiques à Internet ni aux nouvelles technologies, ma volonté c'est de donner l'envie et les armes (psychologie et méthode) pour entreprendre efficacement, avec le maximum de chance de succès !

L'objectif utlime est simple mais ambitieux, pouvoir donner à des bataillons de would-be entrepreneurs l'envie et la niak de se lancer en se disant : "avec ça, je suis gonflé à bloc, paré à tout encaisser, armé comme jamais pour réussir".

Entrepreneurs...!

Journée d'hier vraiment excitante, totalement remplie par des rendez-vous avec des entrepreneurs dans différents secteurs.  Quel réel plaisir à les rencontrer, sentir l'envie, la flamme, l'ambition, discuter de leur projet et voir si et comment je peux les aider à transformer l'essai, faire de leur idée une réussite.

Comme je l'expliquais ICI, je suis persuadé qu'entre l'échec et le succès d'un projet entrepreneurial, la différence ne tient pas seulement à la chance ou au talent, il en faut toujours évidemment, mais aussi et peut-être surtout à l'attitude psychologique et à la méthode. S'ils étaient capable de suivre certains principes, la plupart des gens pourraient entreprendre avec succès (mais pas tous je pense, clin d'oeil à Fabrice, ci-dessous).

Je n'ai pas encore achevé de synthétiser, formaliser et structurer les "10 commandements" que j'étayerai lors des 2 premiers Ateliers d'Entrepreneurs test (9 et 16 mars), mais au cours de mes conversations avec mes amis entrepreneurs aujourd'hui je distillais tous ces messages de façon informelle. Le but étant de voir s'ils sont suffisamment clairs et s'ils aident concrètement les entrepreneurs à travailler de façon plus efficace sur leur projet et créer une valeur tangible, jour après jour.

Des conseils aux entrepreneurs, il y a des bouquins entiers la dessus, et on pourrait en donner des centaines en fait. La plupart sont sur le fond très pertinents, mais je crois qu'il y a quand même 4 problèmes :

1. Il y en a tellement qu'il est vraiment difficile d'en faire la synthèse
2. Même pertinents, on peut très souvent se demander comment les appliquer concrètement sur le terrain, voire même comment les interpréter correctement. Je lisais par exemple récemment "the 18 mistakes that kill startups", où on a à la fois "raising too little money", "spending too much", "raising too much money" ! Chaque conseil pris indépendamment est pertinent, mais comment positionner le curseur, c'est quoi "pas assez", c'est quoi "trop" ?!
3. La dimension psychologique est généralement trop peu fouillée. Etre entrepreneur, c'est aussi une attitude : il faut comprendre et travailler les leviers psychologiques, et c'est complexe et difficile. Partir du postulat qu'on a tous en nous à l'instant t les bons ressorts psychologiques pour entreprendre avec succès me paraît une douce lubie. Créer une société est un exercice bien plus difficile que rester un bon cadre exécutant dans une société établie; j'aurais donc envie de dire qu'avant de se lancer, il faut connaître les ressorts psychologiques de l'exercice, bien se connaître et savoir si on les a.
4. Ce qui manque aussi, et que je n'ai jamais vraiment vu nulle part, c'est de mettre tous ces conseils en relation et en perspective les uns aux autres, d'en faire un ensemble cohérent et pratique dans le cadre d'une vraie méthode pédagogique pour entreprendre et créer quelque chose de pérenne.

J'ai encore un peu de boulot de structuration pour arriver à un déroulement fluide et lumineux qui expose la méthode, mais le fond est là et les messages passent bien !

Alix P. et Thomas L. (e-citizen) : "Bonjour Michel, merci beaucoup pour vos conseils ! Vous nous aidez vraiment à prendre de la hauteur et à mettre le doigt sur les vraies questions...A très bientôt"

Aurélie L et Yann F (lentrepreneur.fr) : "Michel, merci pour ton soutien ! Ces rendez-vous nous ont permis de comprendre la méthode à appliquer pour créer de la valeur perceptible pour un marché précis...En tous cas, on aimerait vraiment te compter parmi notre board of advisors pour bénéficier de tes conseils particulièrement inspirants !"

Lire ou écouter des récits/biographies d'entrepreneurs confirmés est toujours extrêmement intéressant et inspirant. Apprendre des autres, surtout des meilleurs, ceux qui ont dèja concrètement prouvé quelque chose, les observer et apprendre de leurs principes, de leurs actions, de leurs succès comme de leurs échecs, est d'ailleurs une des attitudes clés à posséder en tant qu'entrepreneur. Bien qu'étant "the greatest retail mind in history" (d'après D. Marcus, fondateur de Home Depot), Sam Walton passait son temps dans les magasins des autres, prendre les meilleurs idées pour les améliorer encore ensuite ! Il avait toujours un bloc note avec lui pour marquer les bonnes idées grapillées à droite et à gauche. En clair, il passait son temps à observer et apprendre, sur le terrain.

Je n'avais pas précisé dans mes 2 posts récents sur Sam Walton ICI et LA, mais au début des années 70 KMart - très ancienne chaîne de distribution américaine (sous un autre nom) qui s'était converti au discount la même année que Walmart en 1962 - était encore 30 fois plus gros que Walmart. Aujourd'hui, Walmart doit être plus de 10 fois plus gros que KMart, qui passa d'ailleurs en 2002 sous chapter 11 (équivalent du dépôt de bilan) . De façon évidente, l'un s'est beaucoup mieux débrouillé que l'autre, a pris les bons virages, et fut fondamentalement certainement bien plus proche de ses clients et de leurs besoins ! Le vote qui ne trompe jamais, c'est celui du client. Qu'il soit consommateur en B2C ou entreprise en B2B.

Ci-dessous une petite video toute récente sur le thème de l'entrepreneurship de mon ami Fabrice Grinda (également actionnaire d'IS), inspirationnelle, et qui reprend plusieurs des thèmes que j'exposerai.

The "Snowball" Walmart en a Encore Largement Sous le Pied !

Concernant le quizz "snowball", en effet, il s'agissait bien de Walmart, qui est passé de 30 Millions de $ de CA en 1970 (8 ans après sa création) à plus de 400 Milliards de $ aujourd'hui.

Sans aucune question, le modèle de distribution Walmart reprend donc cette fameuse analogie de Warren Buffet qui fut à l'origine du titre du livre d'Alice Schroeder (ICI).

Crée en 1962 au fin fond de l'Arkansas, au milieu de l'Amérique profonde des petites villes (il ciblait initialement les villes de quelques milliers d'habitants délaissées par les autres grands distributeurs), Walmart, est devenu en un peu moins de 50 ans le 1er retailer de la planète avec environ 420Mds$ de chiffre d'affaires en 2009 calendaire (on attend les résultats semaine prochaine), près de 4x environ la taille du français Carrefour, qui est n°2 mondial.

Le "Snowball" se palpe bien concrètement avec l'évolution ci-dessous du CA sur les 15 dernières années (note l'année correspond en fait à l'exercice fiscal, les 420Mds$ seront sur fiscal 2010) :

Une telle taille a de quoi faire peur et porte forcément le flanc à la critique. Au débat "is Walmart good or bad for America ?", lancé par Hillary Clinton elle-même - auquel elle a d'ailleurs répondu "yes and no" - il n'y a évidemment pas plus de réponse qu'à des questions génériques telles que "is America good for America ?", "are Microsoft & Google good or bad for the world ?" ou "la recherche de productivité est-elle bonne pour la société ?". On flirte avec le débat philosophique fondamental !

Est-ce par ailleurs Walmart qui conduit à la fermeture des commerces moins performants quand il arrive quelque part, ou plutôt bel et bien le consommateur qui vote avec ses pieds en allant dans ses magasins et délaissant les autres ?!

Toujours est-il que sur un plan bien factuel Walmart crée une valeur colossale à de nombreux niveaux : il emploit environ 2 Millions "d'associés" qui jouissent à 80% d'un plan de participation aux profits, a donné aux contribuables américains 50 Milliards de $ à travers les impôts payés sur les 10 dernières années, augmente le pouvoir d'achat des consommateurs par des prix extrêmement bas grâce à son efficacité opérationnelle et son pouvoir de négociation avec les fournisseurs, et a enfin crée une valeur financière considérable pour ses actionnaires : celui qui aurait investit lors de l'introduction en Bourse en 1970 et aurait patiemment attendu 30 ans, aurait fait du x9000, ce sans compter les dividendes ! Quoique qu'après avoir atteint une valorisation excessive en 2000, l'action se repose depuis et en 2010 on en est plus qu'à x7000 vs 1970 (voir ICI un parallèle que je faisais il y a quelques temps avec Amazon) !

Pour les actionnaires, en terme de dividende annuel reçu, le snowball joue aussi à plein (en $ par action) :

Le groupe des "fans de Walmart" sur Facebook regroupe 650,000 personnes !

Dans le détail des chiffres, la rentabilité de Walmart, comme celle de tout mass retailer, est mince en terme de % du chiffre d'affaires : on commence avec des marges brutes de 25% environ pour finir avec une rentabilité nette de l'ordre de 3 à 4% du CA. On est très loin du niveaux des sociétés de biens de grande consommation, grands fournisseurs de Walmart - Coca Cola, PepsiCo, Procter & Gamble, Colgate, Nestlé, Unilever, etc - qui tournent autour des 10%, sans parler des rois du logiciel, Oracle ou Microsoft, qui sont eux à 25% et + !

SI la croissance du chiffre d'affaires est exponentielle, ce qui est aussi absolument remarquable c'est l'incroyable stabilité du taux de bénéfice net sur les 40 dernières années :

Si avec la taille Walmart gagne évidemment en efficacité globale et en "bargaining power" vis-à-vis des fournisseurs, force est de constater qu'il repasse bel et bien aux consommateurs et à son personnel la totalité des gains de marge réalisés, puisque si entre 1970 et 2009 le CA a été multiplié par plus de 10.000 (oui dix mille), le taux de bénéfice net n'a lui aucunement bouger.

Si Walmart est aujourd'hui un mastodonte au modèle assuré, c'était une start-up il y a 50 ans, luttant contre les retailers de l'époque bien plus gros et organisés, mais voila comment Sam Walton analyse son succès : "most of the big guys already had distribution centers in place, while we had to build one from scratch. So on paper we really didn't stand a chance. What happened was that they didn't really commit to discounting. They held on thier old variety store concepts too long. They were accustomed to getting their 45% markup, they never let go...With our low costs, our low expense structures and our low prices, we were ending an era in the heartland...".

Cela n'est pas sans analogie avec ce qu'il se passe aujourd'hui sur le canal e-commerce. Sam Walton était pour son époque un "pure player" du discount, qui était en ce temps un nouveau concept et canal de distribution, travaillant sur des marges réduites (de l'ordre de 20-25%) - 2 fois plus basses que les distributeurs traditionnels de l'époque - mais avec des coûts opératoires extrêmement faibles. La concurrence n'a soit pas su s'adapter, soit l'a fait bien plus tardivement et moins efficacement, car ils avaient avant tout leur réseau existant à gérer et protéger, et une structure de coûts qui les immobilisait.

Le CEO de Walmart a récemment affirmé que "if there's going to be a Walmart of the web, it has to be Walmart". Mais pour l'heure, ce Walmart du Web, c'est Amazon, et de loin, qui leur fait ce que eux ont fait aux distributeurs de l'époque : les under-pricer en travaillant avec des marges encore plus réduites (j'estime la marge brute d'Amazon légèrement sous les 15% seulement). Comme je le mettais il y a quelque temps : "en distribution, le concept qui chasse l'autre c'est celui qui arrive à délivrer son offre à des prix inférieurs, parce qu'il peut se contenter de marges inférieures".

Ceci étant, si Walmart accuse un sacré retard sur Amazon quant aux ventes web, en tant que 1er retailer mondial il dispose néanmoins d'avantages importants au niveau du sourcing. Voir mon post d'octobre 2009 "Walmart vs Amazon" qui pointait sur les avantages respectifs des 2 acteurs.

Au sujet du sourcing justement, Walmart vient d'annoncer il y a quelques jours une très importante réorganisation de son pôle achat qui devrait générer des milliards d'économies supplémentaires tous les ans. Le boss des Walmart américains, Castro-Wright, déclarant ainsi que la firme "was redefining how we source products that are imported into our Walmart retail markets around the globe".

Le contexte est le suivant : les produits à marque propre de Walmart représentent aujourd'hui la bagatelle de 100Mds$ d'achats annuels. Mais, et de façon  très étonnante, seulement le 1/5 de ces achats sont actuellement fait en direct auprès des producteurs, le reste passe par des intermédiaires, qui prennent au passage leur mark-up.

Il y a là une importante poche d'économies que Walmart entend saisir, avec pour objectif de réaliser 80% des achats en direct sous 5 ans.

L'une des composantes de ce plan est une deal stratégique avec Li & Fung. Je présume que peu d'entre vous connaissent ce groupe, mais c'est un géant du sourcing asiatique, travaillant avec de très nombreux retailers mondiaux qui lui confient leurs achats en Asie. Il se trouve que je suis aussi aujourd'hui en contact avec le groupe Li & Fung sur un dossier particulier.

Dans le cadre de l'accord avec Walmart, Li & Fung va créer une unité spéciale - WSG - de plusieurs centaines de personnes, qui ne travaillera que pour Walmart, ce dernier pouvant la racheter en 2016. En clair, Walmart sous-traite la création d'une unité de sourcing.

La snowball Walmart, même si elle ne peut évidemment plus connaître une croissance de 30%/an, en a encore largement sous le pied : la pente est loin d'être terminée, même si l'internationalisation lui pose de sacrés soucis : lourd échec en Allemangne (retrait total il y a quelques années), grosses difficultés au Japon, en Russie, etc.