Et non, je n'ai passé le week-end à relire le pavé d'Alice Schroeder sur la vie de Warren Buffet, "the snowball", même si c'est passionnant de rentrer dans l'intimité du maître investisseur !
Je l'avoue, c'est une autre Alice, que j'ai croisée il n'y a que quelques jours en fait, qui m'a immédiatement tapé dans l'oeil par l'élégance, la simplicité, la pertinence et l'ambition de son modèle ! Mais également parce qu'elle met en exergue quelques unes des vraies priorités en e-commerce.
Un post de fond en conséquence pour commencer la semaine. Un peu long, mais je crois que ça vaut le coup...
Pour entrer dans le vif du sujet, une remarque d'un des 2 co-fondateurs d'Alice : "I’m really excited to have the opportunity to disrupt in such a huge market and use my experience and passion to give consumers a fun and completely different way to shop for these goods online". Et son compère de préciser lui "Alice is taking a big swing at a big market. It won’t be easy to compete against companies like Wal-Mart and Target, but I’m excited to leverage my experience, energy and passion to make Alice the company that changes how you shop online".
Un marché énorme, une approche innovante et disruptive, un nouvelle façon de faire ses courses, concurrence avec ces 2 mastodontes que sont Walmart et Target...Sounds exciting isn't it ?
Alice est jeune, le site n'a ouvert au grand public qu'en juin 2009 !
Semaine dernière, à l'occasion du rachat de Diapers par Amazon, j'écrivais que pour trouver les prochaines cibles, il fallait d'abord chercher les gros pure players leaders de leur catégorie. Cependant, Alice.com, malgré sa jeunesse, malgré sa petite taille actuelle, a un modèle suffisamment disruptif pour potentiellement gêner Amazon/Diapers et attiser sa convoitise.
Pourquoi le nom "Alice" tout d'abord ? Simple, c'est un joli nom (j'aurais pu prénommer une de mes filles ainsi), ça se prononce facilement, ça n'a pas de connotation sectorielle donc peut recouvrir un univers produits très large, ça a aussi un côté amusant (Alice au pays des merveilles), et question web c'est unique. Voila simplement pourquoi les 2 fondateurs de ce site (Mark McGuire et Brian Wiegand), des entrepreneurs chevronnés qui ont déja plusieurs succès à leur actif, ont appelé leur site de la sorte, lire ICI.
Certains d'entre vous connaissent peut-être Catalina Marketing, qui était une idée aussi simple que brillante lancée dans les années 80 : Catalina gérait du couponing direct ciblé, imprimé lors du passage en caisse dans la Grande Distribution, en fonction du panier du client et des programmes des producteurs. Ces derniers offraient un discount de façon ciblée, le client appréciait la réduction, et le distributeur avait aussi plus de chance de revoir le client. Le système créait ainsi de la valeur pour tous, producteur/distributeur/consommateur et ne pouvait donc que marcher...
Alice.com va maintenant bien plus loin, l'idée est de mettre sur pied pour les producteurs de biens de grande consommation ménagers (dentifrice, papier toilette, produits d'entretien, mais aussi des produits alimentaires non périssables, etc) une place de marché sur le web sur laquelle ils peuvent proposer aux consommateurs leur offre en direct, aux prix qu'ils souhaitent, ce avec de puissants outils de micro marketing ciblé fournis par Alice.com, notamment du couponing.
La catégorie CPG que vise Alice.com, Consumer Packaged Goods, est bien de fait l'une des plus large qui existe en retail. Elle génère par ailleurs des achats récurrents, de quoi souder une relation de proximité et de confiance avec une base très importante de clients !
C'est par ailleurs une catégorie qui fait l'objet d'énormes investissements publicitaires de la part de ces grandes multinationales que sont les Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Reckitt Benkiser ou Henkel de ce monde. Un vrai marketing de masse, "à l'ancienne", à la télé, en 4x3 ou dans les magazines, avec une énorme déperdition et un tracking de performance très faible. A l'heure du web, qui permet du marketing ciblé, trackable, scalable, ce genre de marketing de masse est tout simplement décalé. Comme le présente l'un des fondateurs d'Alice : "then the Internet arrived, and marketing started to lose the mega-phone it held to yell at people to buy stuff".
Mais encore faut-il mettre à la disposition des producteurs, grâce à l'Internet, une alternative meilleure et plus pertinente. Et c'est justement ce que propose Alice.com avec sa place de marché.
L'intérêt du système Alice.com est triple pour le producteur :
- Il s'affranchit partiellement du distributeur, avec qui il vit en quasi permanence des rapports de force pour pousser ses produits sur les linaires. La "Grande Distribution", canal hyper dominant pour ce genre de produits, met sur ses linaires non pas l'offre que veut le producteur, encore moins l'offre la plus appropriée pour le consommateur, mais surtout l'offre la plus appropriée pour son propre P&L ! Ce qui passe aussi de plus en plus souvent par la mise en avant des marques propres.
- Il se rapproche du consommateur et peut ainsi mener rapidement et efficacement des tests de pricing, de positionnement, pourra faire du sampling, etc. Evidemment, le producteur utilisera les résultats et insights de ces tests avec ses partenaires retailers habituels, ce qui aide à faire passer la pilule de la vente directe ! Ce que Alice décrit par : "the lines of what it means to be a manufacturer and a retailer are blurring online, and opportunities abound to innovate in how you get your goods into the hands of the consumer".
- Il optimise ses dépenses marketing et promotionnelles, ce qui est loin d'être le cas avec le circuit habituel, marketing de masse traditionnel et promotion en magasin.
Pour le consommateur, Alice.com a également un triple avantage :
- Une offre extrêmement large sur le même lieu, pas de contrainte de place en linaire ni de choix arbitraire imposé par le distributeur en fonction de ses négociations avec les producteurs. La, le consommateur trouvera tout ce qui existe sur le marché, en quelques clics.
- Les prix les plus bas du marché, notamment grâce au couponing, mais aussi parce qu'Alice.com offre aussi systématiquement les frais d'envoi (à partir de 6 articles achetés).
- De la convenience : grande facilité de commande, on peut ainsi commander régulièrement un même pool d'articles et aussi "gérer" automatiquement son réapprovisionnement. Lors de son sign-up, le nouvel utilisateur met son profil de foyer, nombre d'enfants et âge respectif. Le site garde trace des quantités consommées et pourra rappeler quand les "stocks" à domicile impose un réapprovisionnement...
Techniquement, le site est très bien fait et permet de faire son choix et de trouver rapidement son bonheur selon plusieurs critères : par pièce de la maison (cuisine, salle de bain, toilettes, etc), par marque, par lifestyle (green, coureur de promo, premium, etc), par coupons offerts...Le site permet également de comparer avec les prix des concurrents, d'Amazon à Drugstore.com en passant par les retailers online Safeway, Walgreen ou CVS.
Si on peut éviter d'aller au super ou à l'hypermarché et se faire livrer rapidement ses produits ménagers, en les payant un prix imbattable et sans payer de frais de livraison, c'est sans doute un no brainer pour le consommateur.
Alice.com s'occupe entièrement du fulfilment amont comme aval. Et là, on comprend immédiatement que la maîtrise de la supply chain, sur une offre très large de biens presque "pondéreux", est au coeur de la valeur ajoutée.
Cette belle idée ne resterait en effet qu'un concept sans intérêt pour le consommateur si, au bout de la chaîne, Alice.com n'avait pas la capacité à livrer ce genre de biens rapidement, efficacement, cost-effectively, à des centaines de milliers puis des millions de personnes !
Et vu la nature de ces biens, leur faible valeur tant au m3 qu'au kilo, on imagine la partie de plaisir que cela doit être de mettre une telle logistique sur pied, réglée au millimètre.
Mais pour le coup, c'est exactement comme pour Diapers.com dont j'ai parlé semaine dernière, qui avait passé beaucoup de temps à imaginer, définir et parfaire une supply chain béton, scalable, si bien qu'ils représentaient une menace pour Amazon. Un Diapers.com qui, avec Soap.com ouvert il y a 6 mois, concurrence justement aujourd'hui Alice.com.
Depuis quelques mois, Alice.com est en marque grise sur Buy.com, le portail américain racheté en mai dernier pour 250M$ par le géant japonais du B2B2C Rakuten (également nouveau propriétaire de PriceMinister pour ceux qui ont déja oublié !) qui écrase localement Amazon question trafic et CA généré.
Souvenir au passage : dans le même temps où je lançais Photoways.com en 1999/2000, naissaient en France des e-marchands comme Nomatica (depuis disparu) et Pixmania, initialement vendeurs sur le web d'appareils photo-numériques, qui partaient d'un constat simple : ces produits avaient des prix élevés et une forte valeur ajoutée relative à leur poids et leur encombrement, diminuant ainsi l'importance relative des coûts logistiques, les rendant donc particulièrement adéquat pour l'e-commerce qui démarrait. Ces marchands arrivaient en cassant les confortables marges de la distribution classique pour ce genre d'appareils (plus de 30%, quand ces nouveaux venus du web se contentaient de moins de la moitié) et roulez petit navire...
Aujourd'hui, des Diapers.com/Soap.com et des Alice.com s'attaquent aux biens de grande consommation "pondéreux", aux "fast moving consumer goods", extrêmement compliqués à traiter sur le plan de la supply chain, mais leur valeur ajoutée et leur avantage concurrentiel vient justement de la parfaite maîtrise de cet aspect.
Et ces acteurs ont de fait acquis une redoutable position stratégique dans le panorama global de l'e-commerce US avec ces 2 gros actifs :
- Ils gérent des relations très fréquentes avec un public nombreux, de par le secteur même dans lequel ils opèrent.
- Ils sont redoutablement efficace question supply chain, sachant traiter les commandes et livrer très rapidement au coût le plus bas.
2 actifs qu'ils peuvent leverager en ouvrant progressivement d'autres catégories e-commerce et ainsi venir chatouiller Amazon et d'autres. Ce qui était d'ailleurs exactement la logique derrière l'ouverture de Soap.com, qui devrait déja réaliser plusieurs dizaines de millions de $ dés sa 1ère année d'existence !
Ainsi, pas de grande surprise à ce que la pieuvre de Seattle ait mis récemment la main sur Diapers.com, payant près de 2x le CA pour une société qui ne gagne actuellement pas grand chose ! Sa valeur ne tient pas dans sa rentabilité mais dans la menace qu'elle faisait peser et sa capacité de nuisance à l'encontre d'Amazon.
Zappos, quant à lui, se définissait comme "une service company which happens to sell shoes" et jouissait également d'un service excellentissime. Son excellence opérationnelle la rendait dangereuse pour Amazon, qui l'a racheté !
Ce qui m'amène à étayer la vision stratégique que j'ai de l'e-commerce.
Reprécisons d'abord que la rentabilité relative d'une société est lié aux avantages concurrentiels dont elle dispose dans son secteur et, encore plus, à leur pérennité dans le temps. Une société qui ne dispose pas d'avantages concurrentiels solides, même jouissant d'une forte rentabilité à l'instant t, pourra voir celle-ci progressivement se dégrader sous l'effet de la concurrence, et c'est l'existence même de la société qui pourrait être mis en cause un jour ou l'autre.
En e-commerce, dans un monde où il y aura toujours, par définition, une concurrence très nombreuse just one click away, que le consommateur peut assez aisément comparer, les possibilités de gagner un avantage concurrentiel ne sont pas nombreuses :
- Puissance d'achat lié à la taille
- Sourcing exclusif (ce qui est le cas des marques intégrées)
- Excellence opérationnelle, qu'on pourrait formaliser par le % de commandes reçues expédiées correctement en temps et en heure. Si l'e-marchand n'est pas capable d'honorer une commande reçue pour une raison ou un autre, ce n'est juste pas bon. Une rupture de stock chez les fournisseur n'est pas, vu du consommateur, une excuse valable.
- Efficience opérationnelle, qu'on pourrait formaliser par le coût de traitement d'une commande, en intégrant bien tous les coûts, y compris indirects et "fixes", notamment l'IT back office qui joue un rôle capital dans la fluidité des process.
Il est alors évident que la taille aussi bien relative (dans la catégorie, vs les autres acteurs) qu'absolue, joue énormément. La taille permet de mieux acheter et de disposer de meilleures marges, de plus et mieux optimiser la supply chain (entrée, stockage et sortie/shipping) et le service au client, et amortira mieux les frais fixes (notamment IT et frais généraux de management).
Mais si la taille permet de créer et de renforcer un avantage concurrentiel, cela n'est pas automatique. Grossir coûte que coûte sans prendre la peine d'optimiser ses systèmes, sa logistique, sa supply chain, ses services au client laisse l'acteur en position fragile.
Je discutais récemment avec le patron d'un grand site e-commerce français, leader de sa catégorie, proposant des dizaines de milliers de référence et disposant de sa propre logistique en interne, et on s'accordait bien tous les 2 sur un point étonnant : à moins de disposer de ses propres produits spécifiques et exclusifs, l'avantage concurrentiel différençiant le plus solide et le plus pérenne qu'on peut avoir en e-commerce de biens physiques réside bien souvent dans une parfaite maîtrise de la supply chain !
La capacité à traiter efficacement, rapidement, cost-effectively et de façon scalable la supply chain de certains biens "compliqués" est bien au coeur de la problématique. C'est complexe, coûteux et long à mettre au point, mais cette maîtrise permettra de croître fortement tout en apportant un haut degré de satisfaction client, ce qui doit toujours être la priorité n°1.
Certains considèrent qu'un Directeur Marketing est peut-être la personne la plus clé d'un site e-commerce, et que son recrutement est donc "tricky", car c'est elle qui va driver la capacité à acquérir du trafic et du client dans - a priori - de bonnes conditions financières ! Je m'inscrits en faux sur cette vision, en tous cas concernant l'e-commerce de biens physiques dans des environnements de produits soumis à concurrence multiple.
Oui, grossir est très important car la taille intrinsèque peut apporter de nombreux avantages comme on l'a vu plus haut, mais fondamentalement savoir amener et "acheter" du trafic ne règle aucunement la problématique concurrentielle. Jouir d'une offre supérieure, en choix, en prix et en qualité de service, c'est ça qui est intéressant, c'est ça qu'il faut viser.
Par ailleurs, je trouve l'expression "acheter du trafic" (ou "acheter du client") - qu'on peut souvent entendre en e-commerce - extrêmement trompeuse. On devrait plutôt parler de "location", car de fait ce trafic et ce client peuvent très rapidement partir ailleurs...ce qu'ils font souvent (re la récurrence relativement faible en e-commerce).
S'il faut investir des €, c'est avant tout dans l'amélioration intrinsèque de son offre, la rendre encore plus forte et béton, et au delà des produits physiques cela passe pas des systèmes supply chain - IT & logistique - hyper performants, fluides, cost effective et scalable.
Diapers.com a investit au total 70M$ en systèmes, logistique et supply chain, et s'est fait racheter pour 540M$ au bout de 4 ans seulement...
L'avantage concurrentiel de Vistaprint ne provient pas des centaines de millions de $ investis en marketing (30% environ du CA tous les ans) mais bien des centaines de millions de $ investis en process, en IT et en manufacturing qui lui ont permis de croître rapidement et pouvoir expédier efficacement 50,000 commandes par jour actuellement.
10M$ seulement ont été levés à ce jour par Alice.com, somme très faible vu l'ambition du projet et la taille du marché visé, car les aspects physiques de la logistique sont sous-traités à un partenaire. Les concepteurs ayant d'abord mis beaucoup d'intelligence et de réflexion dans la gestion informatique des commandes.
Je remets ci-dessous la citation d'un des fondateurs de Diapers que j'avais donnée dans le post sur le sujet, car nulle doute que les fondateurs d'Alice.com ont du avoir le même genre de réflexion :
"So before we launched, we built proprietary software from scratch. We built software with computational algorithms to determine what the optimal number of boxes to have in the warehouse is and what the sizes of those boxes should be. Should we stock five different kinds of boxes to ship product in? Twenty kinds? Fifty kinds? And what size should those boxes be? Right now, it's 23 box sizes, given what we sell, in order to minimize the cost of dunnage (those little plastic air-filled bags or peanuts), the cost of corrugated boxes, and the cost of shipping. We rerun the simulation every quarter. Using the right box probably adds close to 1 margin point".
VistaPrint avait également procédé de même : initialement et jusqu'en 2005 je crois, ils sous-traitaient la production physique des cartes de visite, et toute la valeur ajoutée provenait d'abord des systèmes informatiques de pooling et répartition des commandes. Aujourd'hui, c'est devenu un vrai producteur intégré.
A titre anecdotique et pour revenir sur l'aspect e-marketing, je note aussi que le patron de ce site e-commerce dont je parlais plus haut n'a plus de Directeur Marketing depuis plus d'un an...ce qui ne l'empêche pas de croître très rapidement ! Par contre, il a lourdement investit en logistique et systèmes pour avoir des opérations fluides et scalables !
Pour revenir sur Alice.com, le concept est encore très jeune et n'a pas totalement fait ses preuves (le site a moins de 18 mois d'existence) et l'un des problèmes pourrait être la pression qu'exercerait le retail physique sur les producteurs pour qu'ils cessent de vendre en direct. Mais ce concept de place de marché dans cet énorme domaine des Consumer Packaged Goods, encore drivé par du marketing de masse "à l'ancienne", est suffisamment disruptif pour être suivi de très près.
A noter qu'au Board d'Alice.com on trouve depuis juillet 2010 Dale Nitschke, ex Président de Target, un vrai retailer (23 ans la-bas dont 9 comme Président), ce qui me semble faire tout le sens du monde.
Je confirme qu'Alice est un joli prénom : je viens de le choisir pour ma petite fille, née il y a 2 semaines !
Merci pour cette analyse très intéressante, comme toujours.
Posted by: Jérôme | November 15, 2010 at 09:40 AM
Super intéressant comme toujours, merci ! Je m'attendais toutefois, suite à cette analyse très poussée, que vous nous annonciez un partenariat ou une prise de pouvoir dans le board :-) Tant pis.
A noter deux fautes dans l'avant dernier paragraphe : "Pour revenir sur Alice.com, je concept est encore très jeune et n'a pas totalement fait ses preuves (le site a moins de 18 mois d'existence) et l'un des problèmes pourrait être la pression d'exercerait le retail physique sur les producteurs pour qu'ils cessent de vendre en direct"
Posted by: Regis | November 15, 2010 at 01:33 PM
Merci Régis pour la post lecture, je corrige !
Posted by: Michel de Guilhermier | November 15, 2010 at 05:05 PM
Bel article de fonds, parmi les avantages concurrentiel j'ajouterais la visibilité et le référencement. Google reste LE point d'entrée du "mega Centre commercial" et les dés commencent à être bien jetés, la concurrence dans le ranking est féroce .
L'ancienneté du site et donc son positionnement sur certain mots clefs établissent des barrières à l'entrée de certain business (et confère donc un avantage concurrentiel aux acteurs en place), il faut alors des budgets énormes aux nouveaux entrant pour se faire une place.
Posted by: Mat | November 15, 2010 at 06:14 PM
"Depuis quelques mois, Alice.com est en marque grise sur Buy.com"
Attention que cette stratégie ne rogne pas trop les marges comme pour Diapers qui avait abandonné la vente via amazon pour cette raison (lu dans l'article de Business Week que vous aviez cité dans votre post sur Diapers).
Posted by: MichelN | November 15, 2010 at 08:43 PM
Pour l'anecdore, Catalina Marketing n'a jamais imprimé au dos des tickets de caisse mais via une imprimante dédiée en sortie de caisse sur du papier thermique. Aujourd'hui, la plupart des imprimantes thermiques ont été remplacées par des imprimantes couleurs permettant d'exécuter des campagnes promotionnelles avec un ciblage one to one. Vous pouvez les retrouver dans la plupart des magasins des enseignes Intermarché, Système U, Casino, Géant, etc...
Pour le reste merci pour ce post très intéressant, as usual!
Posted by: @chwilhelm | November 16, 2010 at 12:52 AM
Hello Christophe, petite imprécision corrigée. le couponing est imprimée lors du passage en caisse et non "surle ticket de caisse" en effet ;-)
Posted by: Michel de Guilhermier | November 16, 2010 at 07:07 AM
Pour avoir cotoyé pas mal de marques CPG ces dernières années, il est clair qu'elles sont à la recherche de n'importe quelle solution pour réduire leur dépendance vis à vis de la distribution, qui en plus d'appliquer de confortables marges sur leurs produits, les concurrence avec leurs MDD.
J'ai un ami qui avait réfléchi à un business model, pas facile à mettre en oeuvre dû à la logistique et aux frais d'expédition pour des produits au prix à l'unité faibles. D'autant plus faibles que certaines marques se disaient prêtes à baisser leur tarif public de près de 50% pour pouvoir vendre en direct!
Posted by: STEF | November 17, 2010 at 05:41 PM
Salut Stéphane,
Il y a quelques belles quotes sur ton site...sur lesquelles je ne peux qu'être d'accord !
A très vite
Posted by: Michel de Guilhermier | November 17, 2010 at 05:56 PM
Bonsoir Stéphane,
Merci pour cet article très enrichissant!
J'aurais toutefois une question :
Lorsque tu dis "10M$ seulement ont été levés à ce jour par Alice.com, somme très faible vu l'ambition du projet et la taille du marché visé, car les aspects physiques de la logistique sont sous-traités à un partenaire. Les concepteurs ayant d'abord mis beaucoup d'intelligence et de réflexion dans la gestion informatique des commandes."
Cela veut-il dire que :
Ce qui entre et sort et la manière dont cela entre et sort (quantités, quelles types de boites et donc produits, d'ou,vers ou (quel entrepôt et quelle destination finale), comment aménager les stocks, quelle boite va dans quel camion et quand) dépend d'Alice par contre les centres de stockages sont loués et la livraison est externalisée?
Posted by: tarik | November 23, 2010 at 08:46 PM