Aux US, Amazon a lancé Amazon Fresh, déployé pour l'instant sur 3 régions seulement : Seattle (son siège), San Francisco et Los Angeles.
Son nom est clairement misleading, car le service permet de commander et de recevoir très rapidement (dans la journée si commande avant 10h, le lendemain matin sinon) des produit frais (fruits & légumes, viande, poisson, etc), mais égalements des produits alimentaires secs, des produits surgelés et des produits non alimentaires qu'on trouve habituellement au supermarché (ie dentifrice et autres).
Point très important, la livraison est gratuite...à condition de s'abonner pour 299$/an, et seulement à partir de 35$ de panier ! On faira vite le calcul, à raison d'une livraison par semaine, cela coûtera de facto pas loin de 6$/livraison (cf FreshDirect plus bas). C'est pas énorme, mais c'est pas du tout gratuit non plus...
Fidèle à leur modèle, Amazon avance lentement...mais sûrement ! Ils ont commencé en 2007 à Seattle, puis ont étendu en 2013 à San Francisco et une partie de Los Angeles. Ils ont récemment publiquement annoncé qu'ils comptaient étendre à une vingtaine d'autres métropoles US cette année, ainsi qu'à plusieurs pays européens l'année prochaine.
Evidemment, on ne sait pas si Amazon Fresh est rentable, mais on sait que :
- Amazon est imbattable pour tweaker patiemment les choses (notamment le pricing) et in fine arriver à un modèle économique pertinent. Ils raisonnent (très) long terme et savent investir le temps qu'il faut à améliorer progressivement les choses.
- Les ambitions de Jeff Bezos en matière de distribution sont quasiment sans limite (lire impérativement "the everything store"), c'est un redoutable prédateur, il étend progressivement et méthodiquement le "reach" d'Amazon, ouvrant rayon après rayon, leverageant ainsi sa base de clients.
Surtout, et c'est la l'essentiel du message de ce post, j'entrevois, spécifiquement pour les produits frais, un business model gagnant et hautement menaçant pour les super et hypermarchés français. Un business model qu'Amazon pourrait mettre en place, même s'il n'est pas le seul à pouvoir le faire. J'ai d'ailleurs incité récement un grand retailer français à explorer cette piste...
En effet, on a aussi l'exemple de Fresh Direct, le spécialiste de la livraison de produit frais (même s'il s'aventure lui aussi maintenant dans les produits secs et le rayon hygiène/beauté), opérant actuellement dans la seule région new-yorkaise. Il a levé pas loin de 100M$ pour déployer son modèle et réalise aujourd'hui plus de 500M$ de chiffre d'affaires (re, uniquement sur la région de NY !). La livraison n'est la aussi pas gratuite mais reste raisonnable : 5,99$ sur les 5 boroughs de NYC, avec un minimum de 30$ de commande.
Je reprécise que pour l'épicerie sèche et autres rayons hygiène/beauté/entretien de la maison, vu le faible prix/marge au kilo et/ou au mètre cube, avec d'évidentes conséquences sur le coût logistique, la rentabilité économique me paraît plus problématique (à moins, évidemment, de fortement facturer le shipping mais là ça réduira fortement l'appétence du marché).
Mais pour la livraison B2C de produits frais spécifiquement, je pense qu'un Amazon peut monter une bonne business unit, et la conséquence sur le modèle économique de super/hypermarché sera lourde.
Mon raisonnement s'appuie sur 3 grands faits :
1) Il faut d'abord considérer que le rayon produits frais est le plus gros contributeur de marge. Un hypermarché gagne très peu d'argent sur les grandes marques (disons 10% de marge), plus sur les "petites" marques et les marques distributeur (autour de 30%), et beaucoup plus sur le rayon frais (autour de 50%). Si on lui enlevait la contribution du rayon frais, l'hypermarché sera très mal, c'est tout son modèle économique qui serait mis à mal...En cela, le rayon frais est donc un rayon stratégique. Affecter les hypermarchés sur ce rayon, c'est les toucher au portefeuille !
Bien géré, un magasin de fruits et légumes peut ainsi être très rentable. Je suis évidemment bien placé pour le savoir (rachat de la chaîne de 40 magasins Provifruits en 1996), mais en voici une preuve tangible ICI que les parisiens du 16ième arrondissement pourront apprécier : 12% d'EBIT, 9% de rentabilité nette, et 30% de retour sur capitaux propres...Ou encore ICI pour les parisiens du 15ième arrondissement, avec 15% d'EBIT, 10% de résultat net, et 65% de retour sur capitaux propres...
Quant à Grand Frais (voir plus bas), le retailer spécialiste des produits frais, son fondateur le lyonnais Denis Dumont est 229ième dans le classement Challenges des grandes fortunes de France...
Les achats de produits frais sont certes spécifiques, mais le fait est la, le business peut être très rentable car les marges sont la !
2) Non seulement il est rentable, mais le rayon frais a aussi une caractéristique intrinsèque et incontournable : il est nécessairement à forte récurrence. On pourrait se faire des courses de produits secs tous les 2 mois (ou plus), mais un produit frais doit rester...frais, et donc s'acheter très régulièrement ! Le marchand qui sert ou livre 1 fois par semaine un client rentre dans sa tête mais aussi son coeur... De mémoire, les français consomment 60Mds€ de produits frais par an, ce qui doit faire environ 40€/semaine/foyer environ. La guerre des produits frais, c'est aussi la coeur du coeur des consommateurs !
Un rayon à marge, un rayon à achat récurrent...voila déja des éléments économiques intéressants pour songer à y monter un business...
3) Mais le problème crucial est celui de la livraison aux particuliers. La logistique coûte très cher, et les cybermarchés français en savent quelque chose (et pas qu'eux, on pourrait remonter à Webvan en 2000, qui fut une catastrophe car ils ont mis trop d'argent trop vite sur un marché qui n'existait pas à l'époque !). Le point clé dans le modèle économique est d'avoir un très fort maillage de livraison afin de rentabiliser les tournées. Des opérateurs en livraisons frigorifiques comme Delifresh à Paris savent livrer pour un coût d'environ 10€, mais on pourrait certainement faire mieux encore avec une densité supérieure.
Quelques déductions :
- Economiquement, livrer une commande à disons 60€ (un peu plus que ma moyenne de 40€/semaine/français vue plus haut) avec une marge brute de 50% et un coût de livraison de 10€, et peut-être un coût de préparation de 5-6€, ne laisse pas une marge nette de logistique énorme, mais elle reste tout de même positive (différent de livrer 100€ de marchandises avec une marge de 25% pour un coût de livraison à 15€ car il y aussi des produits pondéreux, et 10€ de préparation car il y a 40 items/commande !). Et avec une retour de 50x par an, car ce sont des produits frais à récurrence obligatoire, cela donne une life time value tout à fait sympathique.
- Pour avoir des coûts de livraison de 10€/commande et moins, il faut un maillage extrêmement dense, et pour l'avoir, il faut avoir ou acquérir une énorme base de clients (le préalable étant évidemment cependant une proposition de valeur alléchante). Et qui a dèja une énorme base de clients ?...
Alors rêvons, mettons nous dans la peau de Jeff Bezos, ou plutôt en France de Romain Voog, le patron d'Amazon France qui a succèdé à Xavier Garembois (que j'avais invité lors de mes conférences eCommerce & Rentabilité) :
1) Montons en région parisienne (pour commencer) une plateforme de distribution de produits frais. Des gens comme Grand Frais (qui m'ont racheté en 1999 la chaîne Provifruits/Cerise et Potiron) savent faire cela pour alimenter leurs 120+ grandes surfaces de produits frais. Inutile de passer par Rungis (comme fait actuellement mon-marché.fr), la plateforme sera évidemment alimentée directement par les fournisseurs eux-mêmes (producteurs, importateurs, etc). Grand Frais a de meilleurs prix que les hypermarchés, ce avec une qualité jugée supérieure, d'où son grand succès. Prenons la même qualité et le même pricing sur les produits qu'un Grand Frais, et proposons aux consommateurs une livraison à domicile.
2) Crunchtime et datamining. Le point crucial sera alors pour le modèle le coût logistique, donc il faut atteindre une forte densité de clients pour avoir un maillage de livraison serré. Solution, une stratégie "à la FreshDirect" : ce qu'ils ont en effet fait dans la région newyorkaise, c'était de faire du micro marketing, d'attaquer quartier par quartier, quasiment rue par rue, afin d'avoir une densité maximum de clients dans une zone géographique précise. Et FreshDirect l'a fait en commençant de 0. Imaginons alors Amazon France est ses sans doute 10 millions+ de comptes clients aujourd'hui dont ils ont les adresses physiques. Il ne devrait pas leur être trop difficile de faire des mailings spécifiques, quartier par quartier, proposant un service de livraison à domicile de produits frais...Ce avec un coût d'acquisition client extrêmement faible (autre gros problème de l'eCommcerce), contrairement à un nouvel acteur qui voudrait s'imposer dans ce secteur.
Evidemment, pour exécuter correctement le 1 et le 2 il faut la taille critique, forcément importante, qu'Amazon a évidemment déja en France, et on parle vraisemblablement d'un investissement de dizaines de millions d'€ (rien que sur Paris/RP, de même que FreshDirect a levé 100M$ pour seulement la région New Yorkaise), mais Amazon sait aussi investir lourdement pout construire le futur, car ils raisonnent long terme. Relire et méditer d'ailleurs mon post du 22 novembre sur ce qui distingue Amazon des autres sociétés, ICI.
Bien évidemment, ils vont sans doute se focaliser d'abord sur un déploiement aux US, de même que Fresh Direct qui s'étend progressivement aux US, mais la menace potentielle pour les GMS est là...
Ma conviction en définitive est donc que monter un business rentable de livraison B2C de produits frais sur des métropoles urbaines est parfaitement possible pour quiconque aurait déja une très grosse base de clients et accepterait d'investir quelques dizaines de millions d'€/zone, et qu'une telle initiative devrait porter un coup au modèle économique des super/hypermarchés dans la zone concernée. Non seulement parce que c'est un rayon fortement contributif pour eux, mais aussi parce que la forte récurrence des achats en produits frais permet d'établir un relationnel fort et une extrême connivence avec les clients. Ce serait donc une initiative hautement disruptive.
Investir pour le long terme et accepter de perdre de l'argent pendant de nombreuses années est un gameplan qu'Amazon sait parfaitement faire, et en a bien entendu la capacité.
J'ai cru comprendre que Serge Papin, Président de Système U, et Georges Plassat, Président de Carrefour, s'étaient déclarés peu inquiet par Amazon Fresh, mais ce que j'espère c'est que derrière ces positions de façade ils se posent quand même quelques bonnes questions et sont un peu plus parano...
il y a le fameux livre "What Would Google Do", mais tout retailer et tout eCommerçant se doit de se poser la simple question "What Will Amazon do" ?
Car, au delà d'être un superpower questions IT et logistique (d'aucuns disent que c'est maintenant avant tout un logisticien, d'autres pensent que c'est maintenant avant tout un acteur des web services et du crowd computing, la vérité c'est que c'est une société hybride multiformes et unique), Amazon a surtout pour moi gagné la bataille du coeur et du respect des consommateurs sur les autres retailers, et ça c'est bien essentiel pour la suite.
Le graphique ci-dessous doit faire mal aux GMS :
Excellent article Michel!
Il ne faut pas avoir peur de prêcher dans le désert. Rien ne vaut mieux que les analyses de modèle économique, de la startup aux entreprises matures! Aucun modèle établi n'est invincible, pour qui sait trouver la faille. Et la faille est bien la recommandation client.
Posted by: Jacques Jourdy | April 05, 2014 at 10:43 PM
Merci pour cette brillante analyse.
Elle m'a laissé quelques interrogations :
- En ce qui concerne les problèmes liés au delivery : est-ce que le yield management n'est pas une option envisageable pour mieux réguler les livraisons ?
- Les acteurs existants ont-ils des atouts à faire jouer contre Amazon (intégration verticale ? accords d'exclusivité avec des fournisseurs?).
Posted by: Yniim | April 06, 2014 at 12:28 AM
Merci Jacques, l'histoire économique, et l'Histoire tout court d'ailleurs, nous apprend et nous rappelle une chose simple : il faut constamment évoluer et s'adapter, sinon on disparait un jour.
Les consommateurs évoluent, les technologies évoluent, les besoins évoluent, ce qui donne donc toujours l'occasion à de nouveaux entrant de mieux servir les clients que les entreprises en place, qui elles se sont insufisamment remis en cause, et ont insufisamment écouté leurs clients et leurs prospects...
Avec Photoways/PhotoBox qui a tué les Kodak, Fuji et autres Photo Services qui étaient leaders de ce monde auparavant, je l'avais déja expérimenté !
Posted by: Michel de Guilhermier | April 06, 2014 at 06:57 AM
Hello Yniim,
Ce qui compte c'est la densité de clients dans une zone donnée pour remplir la tournée au maximum.
Le YM pourrait jouer au départ, mais quant on a une base de centaines de milliers de clients sur une zone donnée, je crois que ce serait marginal comme impact, car les tournées devraient bien être remplies à fond...
Les acteurs existants ont en effet des atouts : ils ont une capacité d'achat, ils ont déja des plateformes d'achat et d'éclatement, ils ont des bases de clients très importantes...
Maintenant, à l'instar de ce que j'ai connu dans le tirage photo en ligne, ils ne vont pas forcément être moteur pour se tirer en 1er une balle dans le pied et casser leur gagne pain court terme !!
Dilemne pas évident !
Posted by: Michel de Guilhermier | April 06, 2014 at 07:01 AM
Bonjour Michel,
Très intéressante analyse, comme toujours. Cela dit, on ne peut pas forcément transposer un mode de consommation d'un pays à un autre. Rien ne dit que celui ci le soit. Il y a encore beaucoup de gens qui préfèrent aller faire leurs courses ou qui préfèrent faire la marché. Du moins pour notre pays. Et ils n'y vont pas que pour des raisons de commodité ou de prix, mais aussi pour des raisons plus profondes, plus societales. Pour le plaisir de rencontrer d'autres gens, pour bavarder, pour sortir. Et ce n'est pas un service optimum de livraison qui y changera grand chose, surtout dans un pays comme la France ou la qualité de la bouffe est certainement plus une préoccupation du quotidien que les US. Et où on a aussi besoin de toucher, de sentir et de goûter le produit. Bref, s'il y a un marche pour le "fresque delivery", il n'est peut être pas aussi fabuleux que ça, chez nous. Mais pas pour des raisons business. Pour des raisons culturels. ^^
Posted by: Olivier | April 06, 2014 at 09:09 AM
La livraison à domicile peut aussi être la prochaine étape pour les supermarches : Drive + taxis avec un coût supplémentaire de 6 euros. Difficile à concurrencer pour Amazon...
Posted by: Michel Nizon | April 06, 2014 at 09:16 AM
Hello Capitaine, c'est effectivement une question clé ! A mon avis un % non négligeable de la population serait enclin à se faire livrer.
Plus de 60% de la distribution de produits frais passent actuellement par les GMS, le reste par les commerçants de bouche spécialisés et une toute petite minorité (je crois moins de 5%) par les marchés.
La plupart d'entre nous adorons arpenter les marchés, c'est très sympa, mais leur poids économique est très faible.
Ce sont plutôt les 60% détenus pas les GMS qui seront affectés.
Mais faut pas rêver, une distribution/livraison directe B2C de produits frais ne devrait jamais prendre plus de 10% du total, à terme . Mais vu la rentabilité du rayon pour les GMS, rien que ça peut faire mal ...
Posted by: MdeG iPhone | April 06, 2014 at 09:43 AM
De quel modèle parle-t-on ? Celui d’Amazon Fresh aux USA ? Alors ce que décrit ce billet ne correspond pas à ce qu’est Amazon Fresh aujourd’hui.
Olvier Dauvers, consultant en retail et fin connaisseur du secteur a fait une étude très intéressante qu’il faut lire : http://tinyurl.com/pa45utl
L’offre n’est pas du frais au sens où nous l’entendons, les fruits et légumes représentent 2,6% des références (421 sur 16 641). En ayant une vision large du frais (viande, poisson, crémerie, pains et assimilés, alimentation enfant), on arrive à 14,5% de références en frais (hors boisson). Bref, on est très loin de ce que l’on s’imagine et de facto, l’offre Amazon Fresh c’est d’abord 6000 références en épicerie (sec) et seulement 583 références en surgelés. Cette offre peut être différente d’un pays à l’autre bien sûr mais ce n’est pas une offre centrée sur le « frais » ! Ensuite, il y a des plats cuisinés ou des produits fournis par des magasins locaux « local favorites » (c’est donc une marketplace pour distributeurs locaux). Par conséquent l’offre mixe trois composants des produits achetés stockés, des produits pickés dans des magasins locaux et du non alimentaires. De facto, on retrouve ce que font les hypermarchés: du frais, des rayons traiteurs et du non-alimentaire. Quant au prix, l’étude d’Olivier Dauvers montre bien qu’Amazon n’est pas un price-Killer, notamment face à Walmart. Amazon fresh a une carte à jouer en devenant une marketplace pour des commerçants locaux (monétisation de sa base client), mais en ne gérant que la logistique, je peine à comprendre comment cela peut être rentable même en prenant un cut de 15% sur chaque commande. En l’état actuel, il est difficile d’avoir plus de 5 livraisons par heure dans une ville comme Paris et un coût unitaire à moins de 5-7€.
La préparation de commande
Pour bien connaître la problématique du temps de préparation d’une commande sur drive on peut s’interroger sur le coût de celle-ci pour Amazon surtout lorsqu’il faudra stocker la veille au soir des produits issus des « local favorites » . Certainement qu’Amazon a un vrai savoir faire en préparation de commande, mais en alimentaire il y des problématiques spécifiques (surgelés, chambre froide, frais, sec) qui allongent le temps de préparation. Les drives les plus optimisés peinent encore à rendre un panier rentable avec les coûts actuels de préparions d’une commande. La problématique des conteneurs est essentielle pour optimisé la prédation avec des produits qui nécessitent une manipulation soignée (fruits, légumes), du surgelé, et du frais (viande, poisson). Pas sûr que sur cette étape Amazon fasse beaucoup mieux que nos retailers qui ont optimisé ce process depuis plus de 4 ans maintenant pour certains (et qu’Ocado a industrialisé de façon remarquable en GB en étant à peine rentable après 14 ans d’existence http://www.youtube.com/watch?v=5pKwGvTEBf0&list=PLeyPk9WE8ON7G_y4syak1oBEAEb0P3gTw&feature=share).
Le coût de la livraison
L’abonnement à 299$ annuel avec un mimim de 35$ de commande par panier. Pour être livré le jour même, le client doit commander avant 10 h. Mais cette livraison n’est possible que pour les produits gérés par Amazon sur son entrepôt. Pour les produits “Local favorites” Amazon doit au préalable les récupérer dans les magasins/restaurants partenaires. Donc une commande incluant un mix sera éclatée en deux livraison. Je vois mal les français s’abonner à un système de livraison à 299€ annuel quand au coin de la rue il y a une supérette avec du frais, ce qui ne correspond pas à la réalité américaine. Le client français a du mal avec les frais de livraison et même si il y a des marges sur le frais on voit mal comment elle pourrait absorber les coûts de livraison. Amazon Prime à 79€ ça passe mais 299€ je suis très dubitatif pour se faire livrer des fruits et légumes.
En conclusion, comme souvent en ce qui concerne le e-commerce, le diable est dans les détails et les habitudes locales de consommation sont peu intégrées dans les analyses (l’offre locale de fresh food est sans commune mesure en France avec celle des US, d’où une intensité concurrentielle plus élevée à mon sens qui rend délicate la rentabilité du projet). Enfin, je peine à croire que Mr Montebourg laissera filer la TVA des courses quotidiennes des français au Luxembourg ! Bref, je pense que l’on surestime la capacité d’Amazon sur un secteur plus difficile qu’il n’y paraît.
Posted by: Henri ISAAC | April 06, 2014 at 10:03 AM
Bonjour Michel et merci pour cet article.
Vous auriez pu ajouter FreshRelay dans votre titre pour saluer l'initiative française ;-). Comme vous le savez, notre service apporte une réponse à la problématique des livraisons de produits frais à domicile en zone urbaine et du coût qu'il représente pour les cybermarchands et par conséquent pour le client. Nos partenaires (artisans, spécialistes) jouent principalement la carte du sans frais / sans minimum avec des délais courts et le concept séduit les clients. Dans quelques mois nous aurons un site e-commerce pour centraliser l'offre, d'autres services sont à l'étude afin de compléter la chaîne logistique et nous visons 2 autres boutiques d'ici la fin de l'année.
Le challenge de la vente de produits frais en ligne est important, et nous espérons que FreshRelay saura y répondre.
Bien à vous
Posted by: Guillaume Onillon | April 06, 2014 at 10:49 AM
Henri, d'accord sur à peu près tout, mais je pense que vous sous-estimez la ténacité d'Amazon !
Ils tweakeront pendant des années le modèle s'il le faut jusqu'à arriver à une équation gagnante.
Sinon, en effet, le post évoque plus un modèle spécifique de livraison de produits frais que du modèle Amazon Fresh en l'état. Je l'ai précisé, de même que j'ai aussi poser mon scepticisme sur la rentabilité de la livraison de produits secs. Et a fortiori sur des "local favorites" évidemment.
Posted by: Michel de Guilhermier | April 06, 2014 at 11:02 AM
Face à du merchandising de ce niveau (certes c'est en Italie, mais Leclerc retravaille bien ces types autour du frais dans ces dernières modernisation), http://www.lsa-conso.fr/le-concept-de-magasin-etranger-a-decouvrir-avec-unicoop-firenze-l-italie-garde-une-longueur-d-avance-sur-le-frais-trad,169141, cela sera aussi difficile. Ce merch génère du cross-selling et de l'achat d'impulsion très difficile à susciter sur du food en ligne (cf. le drive)
Posted by: Henri ISAAC | April 06, 2014 at 12:16 PM
Bonjour Michel,
Analyse très intéressante.
Que pensez vous d'AmazonSupply?
Avez vous un projet d'analyse sur ce marché?
Il serait le bienvenu.
Merci.
Cyrille
Posted by: Cyrille | April 06, 2014 at 02:32 PM
Excellente analyse mais j'ai des doutes sur le dernier kilomètre.
Le drive, ces dernières années en France a fait ces preuves.
Si un spécialiste des produits frais, type Grand frais, s'y met je pense qu'ils peuvent faire mal. Pour autant est ce qu'il attaqueront ce segment sachant qu'il fera baisser leurs marges...
Posted by: Scott | April 07, 2014 at 03:00 PM
Bonjour,
L'insatisfaction des clients grandit auprès de la grande distribution pour une raison que vous n'évoquez pas dans votre article - la qualité des produits frais. De plus en plus nombreux sont les consommateurs qui se tournent vers les AMAP, mais surtout en zone rurale, je le concède. Ce type de service permet de retrouver le goût de nos légumes (et autres) mais aussi, la diversité des produits qui disparait petit à petit dans les rayons de nos grandes enseignes.
Merci pour cet article pertinent !
bien à vous.
Posted by: Sébastien | April 08, 2014 at 01:48 PM
Si si Sébastien, j'ai bien évoqué la qualité en précisant que Grand Frais, le spécialiste des produits frais, avait une qualité perçue meilleure !
Posted by: Michel de Guilhermier | April 08, 2014 at 01:52 PM