Michel de Guilhermier's Blog

eCommerçants : Focus sur les 3 Cs !

Le post d'hier sur la perspective à 10 ans des eCommerçants a peut-être du réchauffer le coeur de certains puisqu'on peut parfaitement imaginer construire un petit niche player rentable et viable (sous réserve de...).

Alors pour ceux qui tentent l'aventure, je vais donner la règle des 3Cs en eCommerce que j'ai évoqués lors de la 1ère conférence eCommerce et Rentabilité de mai 2010, les 3 paramètres sur lesquels vous devez absolument vous focaliser et qui vont orienter vos actions et votre stratégie. Vous ne la trouverez nulle part ailleurs puisqu'elle est "maison" !

Comme toujours, la réussite est fonction de focus, mais il faut se focaliser sur les bonnes choses (ce que très peu de personnes savent faire !). Et ma vision est que vous devez construire votre business autour des 3 grands paramètres spécifiques ci-dessous.

 

- Customer Life Time Value (CLTV).

La 1ère donnée à calculer, c'est quelle est la valeur totale d'un client pour votre business. La formule est simplement Marge Nette/commande x Nombre de Commandes par an que le client est susceptible de passer x Nombre d'année où il peut venir commander.

Si la marge nette est relativement facile et directe (marge brute - tous les coûts variables associés à la commande), le nombre de commandes que le client peut faire sur sa durée de vie est évidemment une hypothèse énormément plus "tricky". Est-ce que le client va revenir 1x, 2x, ou 5x par an chez vous, est-ce qu'il va rester 2 ans, 5 ans, 20 ans ?

Cela dépend bien évidemment de la largeur de votre offre (plus il y a de produits, plus il y a des raisons de revenir), de la nature des produits et de l'utlisation que les clients en font (on achète pas un matelas tous les 6 mois), mais aussi de votre position concurrentielle et de la satisfaction de vos clients (cf plus bas le CNPS).

Amazon a une vision très long terme, et a d'ailleurs insisté à plusieurs reprises sur le fait que ça ne le dérangeait pas de perdre de l'argent à court terme, car il n'a en tête que la Life Time Value d'un client. La pieuvre du Seattle estime que si elle fait du bon boulot (le plus vaste choix, les meilleurs prix et le meilleur service, "start from the consumer and work backward") il n'y a pas de raison, vu que c'est le plus grand hypermarché de la terre, que le client ne revienne pas des centaines de fois durant les prochaines décennies, et que la valeur moyenne potentielle du client peut donc être de plusieurs milliers d'euros. Hypothèse parfaitement légitime.

J'aime bien vendre des chaussettes et du champagne, ce sont des besoins assez récurrents qu'on garde durant des dizaines d'années !

 

- Cost of Customer Acquisition (CoCA)

Fort de ce qu'un client peut potentiellement représenter comme valeur pour vous, vous avez de quoi décider combien vous êtes prêt à le payer ! Le CoCA est le total des dépenses marketing d'acquisition divisé par le nombre total de clients acquis.  

Si vous êtes convaincu que votre client peut avoir pour vous une Life Time Value de 1000€ sur la distance, il ne faut pas hésiter à le payer 100€ par exemple, même si sur sa 1ère commande il ne vous rapporte que 50€.

Mais, évidemment, une erreur d'appréciation sur la Life Time Value vous influencera sur le CoCA acceptable, et peut alors très lourdement vous induire en erreur et vous couler.

Si le CocA par SEM est supérieur à la CLTV, il vous reste à vous décider si vous voulez prendre le risque d'investir opur le futur façon Amazon, ou si, plus prudent, vous en restez par exemple au SEO, au bouche à oreille, etc.

Lors d'une de mes conférences eCommerce & Rentabilité, Xavier Garambois, le CEO d'Amazon France, insistait sur le fait de ne pas chercher à être rentable tout de suite avec un payback de l'investissement marketing immédiat. Attention, ce n'est pas aussi simple que cela, sauf en effet pour Amazon qui en effet avec ses millions de produits sur les linéaires vous fournit des centaines d'occasions par an de revenir acheter chez eux, et qui de plus a les moyens financiers de jouer le long terme...

 

- Company Net Promoter Score (CNPS)

Metrics fondamentale pour moi, moins connue et moins utilisée, développée il y a une douzaine d'année par un partner de Bain & Company, le Net promoter Score est une mesure de la satisfaction client.

Le principe consiste à demander à vos clients de noter de 1 (en aucune façon) à 10 (sans aucune réserve) le degré selon lequel ils vous recommanderaient à leurs amis. Ceux qui notent 9 ou 10 sont les "promoteurs", ceux qui notent de 1 à 6 sont les "détracteurs" et le NPS étant la différence entre les promoteurs et les détracteurs (on oublie alors le ventre mou, ceux qui notent 7 ou 8).

Cette question "notez de 1 à 10 comment vous nous recommanderiez à vos amis" est la "question décisive".

Il faut savoir que dans un certain nombre d'industries (la banque et les opérateurs téléphoniques par exemple) le NPS est négatif. Ainsi, il ne faut pas être étonné si, quand un trublion arrive (Free), il prend en 2 temps 3 mouvements quelques millions de clients : il y a une telle base d'insatisfaits que le terreau est propice !

Il y a un lien totalement direct entre le NPS et la rentabilité, ce qui est parfaitement logique :

• Plus le NPS est élevé plus la société bénéficie d'un très fort bouche à oreille positif ce qui diminue ses coûts d'acquisition marketing
• Plus le NPS est élevé plus vous avez des clients fidèles, un faible churn, donc avec une forte Life Time Value, et avec le temps vous bénéficiez d'une base de plus en plus importante qui revient régulièrement. Ainsi, c'est uniquement avec un NPS excellent qu'on peut rendre "concret" une Life Time value théorique. Le client ne reviendra réellement que s'il est totalement satisfait de votre service, et ce bien plus qu'avec des produits/solutions concurrents.

Apple a l'un des meilleurs NPS (le meilleur même je crois), toutes industries confondues...et sa rentabilité nette est juste extraordinaire avec 27% ! Amazon possède également l'un des meilleurs NPS du monde.

Attention, j'insiste sur une chose, un client juste "satisfait", ie qui note 7 à 8 seulement à la question décisive, à savoir qu'il ne recommande que mollement votre service, est très insuffisant.  Il faut vraiment qu'il soit totalement conquis pour le recommander sans réserve. Car c'est ce même client qui reviendra sans hésitation chez vous au 1er besoin, alors qu'un client vous ayant donné 7 pourra revenir chez vous comme aller chez le concurrent.

Un NPS très important est aussi quelque part le reflet que l'entreprise bénéficie d'une position concurrentielle extrêmement forte, et c'est bien cela qu'il faut rechercher sur sa niche, son segment, son marché. Avantage concurrentiel = rentabilité, équation assez simple.

Je ne vais pas faire un cours ici sur comment utiliser à fond le NPS, il faudra vous inscrire à mes Ateliers "Ecoute Client", voir ICI.

 

On pourrait compléter en trouvant d'autres "C" pertinents (churn, conversion rate, cash conversion cycle par exemple), mais je crois que ces 3 grands paramètres là sont de loin les plus essentiels.

Alors focalisez vous dessus !

Restera t-il Encore des Purs "Pure Players" dans 10 ans ?

Post de fond un peu long, parfois "technique", mais sans doute une bonne "food for thought" pour les pure players...

Aux Etats-Unis, sur les 100 1ers CA réalisés en eCommerce, on n'a aujourd'hui que 17 Pure Players, le reste étant le fait de retailers ou VPCistes.

Et si on considère le CA réalisé par les 100 1ers acteurs de ce canal :

• Retailers et VPcistes en réalisent 66%
• Amazon en réalise environ 27%
• Les autres pure players 7%

Et si on enlève ces 2 acteurs particuliers que sont NetFlix et VistaPrint, les Pure Players ne représentent plus que 4%...

La réalité US est simple, les Pure Players - à l'exception très notable d'Amazon - sont devenus marginaux dans le CA total du canal eCommerce. 

Cette montée des acteurs traditonnels est tout ce qu'il y a de plus logique car ils jouissent d'avantages concurrentiels majeurs, avec une marque, une notoriété, un sourcing puissant, une connaissance des besoins clients, la possiblité de faire du cross-canal, etc

En France, la réalité n'est pas différente : on retrouvera ainsi dans le top 10 des CA eCommerce le géant Amazon d'une part et, d'autre part, les gros retailers et VPCistes - Fnac, Darty, La Redoute, les 3 suisses - mais aussi CDiscount et Pixmania qui ne sont plus des purs Pure Players mais sont affiliés à des groupes retail important, Casino pour l'un et l'anglais Dixon Retail pour l'autre.

Et si on compte les "drive", qui génèrent bien des Chiffre d'Affaires venus par le canal eCommerce, la domination des retailers est encore plus flagrante. L'ensemble Auchan Drive + Chronodrive devant déja par exemple faire plus de 1Mds€ de CA, et Leclerc Drive cartonne actuellement.

RueDuCommerce, réalisant autour de 300M€ de CA, pourrait être considéré comme le 1er pur Pure Player français, quoi que c'est discutable puisqu'il a été récemment racheté par le promoteur immobilier Altarea-Cogedim. Je suis assez sceptique sur les synergies potentielles et la création de valeur, mais ceci est un autre sujet (voir ma chronique dans le JDN ici)

Si on l'exclut, les 1ers purs Pure Players sans conteste seraient alors ceux opérant dans la chaussure en ligne, Sarenza, Spartoo et Zalando, dont les CA France vont être entre 100 et 200M€ sur 2012.

Il y a un an, le PDG d'Ebay déclarait que c'était la "mort de l'eCommerce", assertion bien vite repris par la FEVAD qui précisait que l'ère était maintenant au "multi-canal", au "cross-canal" et qu'il y avait une "convergence"...

Allez, stop the bullshit...Ce n'est pas parce que certains ne la réalisent et ne la comprennent qu'aujourd'hui seulement qu'elle arrive, la convergence a toujours été là !

Le commerce est et a toujours été un tout et l'eCommerce est juste un canal de distribution, et ce n'est pas non plus parce que des dizaines de milliers d'acteurs se sont lancés spécifiquement et uniquement sur ce canal que ça en fait forcément un business spécifique propre viable sur le long terme !

Pour aller droit au but, mon diagnostic est simple : la "business definition" (les consultants en stratégie comprendront) n'est pas plus l'eCommerce que tel ou tel canal, mais le commerce globalement, à prendre par secteur, et la 1ère des règles de réussite est simple : the bigger, the better, mais pris globalement sur l'ensemble des canaux de distribution.

En terme de position concurrentielle, tout un chacun comprendra qu'être leader et avoir 30% d'un canal eCommerce qui pèse 10% du retail ne donne que 3% du total et de fait ne pèse pas bien lourd face à un acteur qui lui possède par exemple 20% du retail. Même si ce leader n'est pas encore actif ou bon dans le canal eCommerce, tôt ou tard il le sera, c'est juste une question de temps. Le leadership sur le canal eCommerce ne donne donc pas forcément la taille critique pour avoir la pérennité...

Ce qui compte c'est la part de marché globale et, si on veut réellement jouer un rôle important, je situe le minimum pour être pérenne sur le terme à au moins 10% du secteur globalement. Dans la Grande Distribution, il ne reste que 6 groupes aujourd'hui (Carrefour, Casino, Auchan, Leclerc, Intermarché, Système U), et si on prend secteur par secteur, on s'aperçoit vite que les leaders qui restent ont au moins 10% de part de marché. Dans le commerce, la notion de "taille critique" dans son segment est clé.

Caveat très important, il ne faut pas se tromper sur les contours de son "secteur". Re, ceux qui ont fait de la stratégie savent que les problèmes de business definition sont parmi les plus complexes. Un secteur est dit spécifique et distinct s'il y a moins de 70% des coûts, des clients et des fournisseurs qui sont partagés avec d'autres. Sinon, ce n'est pas un secteur distinct, c'est juste un sous-ensemble, il est régit par les lois, les economics et la concurrence du secteur général.

Pour avoir un business pérenne et une rentabilité acceptable, il faudra donc que les Pure Players réalisent au moins 10% du CA global de leur secteur. Et si l'eCommerce représente demain - dans 5 ans ou dans 10 ans - 20 ou 25% du total général du secteur, il faudra alors que le pur Pure Player, pour résister, capte une part de marché d'au moins 40% sur le canal Internet. Pas simple du tout, voire souvent impossible à atteindre, car en face il y a aussi les acteurs traditionnels qui vont se développer en eCommerce.

Si on prend le secteur de la chaussure en France, qui pèse aux environs de 8Mds€, il faudrait que les Spartoo et autre Sarenza arrivent à faire chacun autour de 800M€. Ils en sont encore très très loin aujourd'hui, ils doivent au minimum quintupler de taille pour y arriver. Regroupement, rachat par un des leaders du retail (Vivarte), il va forcément y avoir des évolutions pour que l'un ou plusieurs des acteurs atteignent cette taille critique apportant la pérennité. A noter que l'allemand Zalando des frères Samwer, avec de très gros moyens, s'impose assez nettement comme le leader européen de la catégorie et devrait faire 1Mds€ cette année.

Dans l'équipement moto/motard, un secteur qui en France pèse autour de 400M€ voire 500M€ avec le pneu (c'est donc plutôt une grosse niche), il faudra que le Groupe MotoBlouz réalise 40 à 50M€ de CA à terme. Et, tel que je connais Thomas Thumerelle qui dirige le Groupe, je n'ai aucun doute, il les fera, il lui suffit maintenant en fait de juste doubler de taille sur son seul canal Internet !

Dans le mobilier, Delamaison est le leader Pure Player du canal, mais avec ses 45M€ de CA sur un secteur qui pèse 10Mds€, il devrait peser des centaines de millions d'€ pour subsister. Il n'y arrivera évidemment jamais tout seul (la suite très prochainement...).

Pour rester dans le mobilier, il y a la niche du mobilier design, qui ne doit pas peser plus de 500M€ au total. Un acteur comme Made in Design, dont j'évalue le CA à environ 20M€ aujourd'hui, possède déja une part de marché globale sur sa niche très appréciable, et est même de fait déja devenu le plus gros revendeur tous canaux confondus Il peut évidemment parfaitement susbsister comme pur Pure Player s'il le voulait. Ceci étant, vu le fait qu'il y a très peu de groupes retail bien positionnés sur ce segment, peut-être voudra t'il lui-même se lancer sur ce terrain, devenant alors un leader global et multi et cross-canal ?

Puisqu'il sera de fait quasi impossible pour la plupart des Pure Players de capter 40% de part de marché du canal eCommerce par la seule croissance organique, il ne reste alors que 3 solutions pour arriver à la taille critique et aux 10% du secteur globalement :

• Acquisitions et regroupements entre gros Pure Players
• Se faire racheter par un acteur du retail (ce qui est déja souvent arrivé, Pecheur.com, CDiscount, Pixmania mais aussi Oclio étant passés par là)
• Aller soi-même dans le retail (là ou 75 à 80% des ventes se feront encore dans 10 ans)

Avec une conclusion simple : le nombre de purs Pure Players restant sur le marché, et d'une taille significative, sera forcément extrêmement réduit.

Maintenant, l'eCommerce a une caractéristique fondamentale que ne possède pas le retail : les coûts fixes pour opérer peuvent être extrêmement bas.

Dans le retail, entre l'achat et l'amortissement du fond de commerce, le loyer mensuel, les frais de personnels fixes pour couvrir les plages horaires, et évidemment des stocks pour garnir les rayons, les coûts pour commencer à faire le 1er € de CA sont très important. L'avantage par contre est que quand on a un emplacement de choix, le trafic vient alors naturellement, et les ventes avec.

En eCommerce, c'est tout le contraire : si ouvrir un site ne coûte finalement pas grand chose, la visibilité coûte elle très cher (et bien plus cher finalement que dans le retail physique), mais c'est une donnée variable. Un eCommerçant peut ainsi très bien opérer de façon extrêmement légère, avec des coûts opératoires réduits, et moduler l'intensité de la visibilité (SEO, SEM, etc) en fonction des economics, des risques qu'il veut ou pas prendre, de sa volonté ou pas de grossir, etc.

Ainsi, un eCommerçant malin peut très bien faire quelques centaines de commandes par mois (soit un CA de quelques centaines de K€ à quelques millions en fonction de la taille du panier moyen), et rester rentable, donc pérenne, grâce à une structure centrale extrêmement légère, et la plupart des autres coûts variabilisés. Beaucoup peuvent aussi travailler en temps masqué, en marginal. J'ai ainsi un certain nombre d'amis qui se font des petits business eCommerce complémentaires, forcément rentables puisqu'ils n'ont pas de coûts fixes !

Mais attention, il ne faut pas alors aspirer à une très forte croissance rapide ni une taille importante qui nécessiteraient alors l'emploi d'une infrastructure plus lourde, qui pénaliserait en retour la rentabilité. Voir à ce sujet mon article de juillet 2011 sur la problématique de taille et de ventre mou en eCommerce.

Pour peu qu'on soit malin, réaliste, qu'on comprenne un minimum les choses en eMarketing (SEO, SEM, affiliation, etc), que les economics soient adéquats (marge brute, nette de logistique vs coût d'acquisition client), qu'on soit vraiment frugal comme un commerçant doit l'être, qu'on sache bien négocier en amont, qu'on possède un vrai sens du client et du service, on a bel et bien un potentiel de business viable, rentable et donc pérenne. On ne vise pas ici 10M€ de CA, mais quelques millions au mieux avec quelques centaines de K€ d'EBIT, et cela est déja très bien (et ce ne sera pas non plus facile) !

Plus-de-Bulles (le roi du champagne en ligne avec le choix le plus large, de trè!s nombreuses exclusivités de haut niveau les meilleurs prix et un service top), ou Dino & Dino (les chaussettes super premium Made-in-Italy, à un prix tout doux) sont de ce type. Des purs Pure Players de ce style, équivalent numérique de la "boutique de quartier", on pourrait en avoir des dizaines de milliers. Ils peuvent se focaliser sur des niches extrêmement pointues, chose quasi impossible à faire dans le physique en raison de l'importance des coûts fixes pour opérer.

Alors, en synthèse, voila comment je verrais le panorama des purs Pure Players dans 10 ans en France :

• D'un côté une infime minorité (quelques dizaines tout au plus) de très grands Pures Players ayant atteint la taille critique pour opérer rentablement sur la durée en restant 100% eCommerçants, réalisant de quelques dizaines à quelques centaines de millions d'€ de CA suivant les secteurs, voire des milliards pour des acteurs internationaux, à commencer évidemment par Amazon qui boxe dans une autre sphère (où il est seul !). 
• De l'autre des dizaines de milliers de petites boutiques malignes faisant entre quelques centaines de K€ et quelques millions d'€ de CA, pérennes grâce avant tout à une structure de coûts fixes réduite à sa plus simple expression (ie un patron polyvalent, homme-orchestre pilotant partenaires et sous-traitants payés au variable).

Economics Amazon : Rien d'Excitant !

 

Amazon a reporté semaine dernière ses résultats trimestriels, en forte baisse par rapport à 2011, mais comme ils étaient meilleurs qu'attendu, l'action a flambé pour être aujourd'hui à 230$ environ, soit 20% au dessus de son cours d'il y a 15 jours (cf graphe ci-dessus).

A ce niveau, Amazon est capitalisé un peu plus de 100Mds$, soit près de 200x ses bénéfices attendus sur 2012 (moyenne des estimations des analystes). Et même en prenant l'analyste le plus optimiste, cela fait encore 100x...

Bigre, il faut vraiment avoir la foi comme je l'écrivais récemment dans un post d'octobre 2011, même si la croissance est très forte puisque Amazon a triplé de taille depuis 3 ans : 13,2Mds$ s de CA au dernier trimestre cintre 4,9Mds$ au Q1 2009.

Belle croissance (*), mais ce qui est largement moins excitant, ce sont les economics, qui eux se sont assez largement détériorés, ce sur la plupart des postes :

 

Certes, la marge brute - élément clé de tout retailer - s'est amélioré de 40 points de base, passant de 23,5 à 23,9% du CA. Et c'est d'ailleurs l'amalioration des marges au dernier trimestre qui a motivé la flambée du titre. Cette amélioration est certainement à mettre au crédit de l'expansion des services divers (AWS, cloud, FBA, place de marché, etc)

Mais à quel prix :

• Les coûts logistiques ont flambé (effet FBA)
• Les frais IT ont flambé (certainement liés à l'expansion des services)
• Même le G&A (en gros frais généraux) ont fortement crû alors qu'Amazon est un modèle de frugalité (il faut savoir que les 5 dirigeants les mieux payés gagnent moins de 150K$ chacun)

Au final, 0,4% d'amélioration de la marge brute pour 3% de détérioration des coûts.

Au Q1 2009 - au creux de la crise - Amazon gagnait 177M$ de résultat net...et aujourd'hui seulement 130M$, soit une décroissance de 30% environ !

A ce stade, la vérité est donc simple, Amazon croît fortement, mais sa croissance ne rapporte actuellement pas beaucoup. Le retour sur capital investi n'a d'ailleurs rien d'excitant à 12% seulement. Un Walmart ou un Target, pour citer 2 grands retailers, font très largement mieux avec des ROIC de l'ordre de 20 à 25%.

Mais, avec de la foi, on pourra estimer que, encore et toujours, Amazon investit pour le très long terme et que tout cela payera un jour...

Si en tant qu'investisseur ce n'est pas encore convainquant, en tant que consommateur, on peut se réjouir qu'une société telle qu'Amazon soit totalement customer-obsessed, cherchant sans relâche à nous offrir le choix le plus large, les meilleurs prix et le meileur service.

Ils y arrivent très largement, très largement mieux que tout autre eCommerçant généraliste.

The best retailer on the planet, for sure, mais pas le meilleur investissement à mon sens !

(*) Belle croissance mais celle d'Apple sur la même période est largement plus impressionnante : 5x en CA et 10x en profits...Ce pour une société qui n'est valorisée qu'environ 12x ses résultats 2012 ! Mon choix est fait. Je suis convaincu qu'Amazon est une fantastique société avec encore un énorme potentiel de croissance devant elle, qu'elle atteindra certainement 300Mds$ de CA dans les 10 ans à venir, mais question opportunité d'investissement, non ! Sauf changement de modèle, je ne crois pas qu'un investisseur puisse doubler son capital dans les 10 ans.

Pour une Marque, le Retail c'est Faire l'Amour, l'eCommerce c'est une Bonne Discussion !

Il y a quelques jours, je prenais, comme fréquemment, un café avec ma partenaire des conférences eCommerce & Rentabilité, Catherine Barba, alias CyberQueen, femme de l'année 2011...

Elle m'apprenait que sa Digital Commerce Factory (filiale de VentePrivée.com dont elle est devenue Directrice Générale) arrêtait purement et simplement la délégation eCommerce, ce à quoi j'ai pu lui glisser un très faclle "tu vois, je te l'avais bien dit" !

L'analyse que je lui avais faite à l'époque était en effet fort simple :

• La délégation est de fait un "métier de chien", avec des clients jamais réellement content, un nombre incalculable de frictions possibles avec eux, et au final des marges et un retour sur investissement bien peu alléchant.
• Cet état de fait ne collait pas du tout culturellement avec Venteprivée.com, jouissant d'un modèle canon, très rentable, et d'un pouvoir de négociation fort vis-à-vis des marques. Et, à titre personnel, je ne voyais pas non plus Catherine à gérer un business où il faut compter tous les centimes.

En bonne entrepreneuse pragmatique et flexible, il lui a fallu moins d'un an pour comprendre cela, ce qui est d'ailleurs aussi en gros le temps qu'il nous a fallu à Inspirational Stores pour saisir ces réalités et bifurquer discrètement vers l'équipement moto et motard en ligne avec le Groupe MotoBlouz ! Laissant au passage nos petits camarades du secteur continuer à perdre de l'argent dedans, et parfois beaucoup (lire ICI). Ce même acteur qui devrait annoncer incessamment se faire racheter par...pour 1€ symbolique (ça, il ne le dira peut-être pas !)

La Digital Commerce Factory se recentre donc aujourd'hui sur le travail de conseil en stratégie numérique. Et c'est là où la discussion a dérivé vers les sites eCommerce des marques, Catherine se disant très déçue du peu de sensorialité et d'émotionnel véhiculé actuellement par les sites des marques haut de gamme.

Mais là, nos avis divergaient :

Que l'on puisse vouloir améliorer l'esthétisme des sites est une chose, que l'on souhaite une expérience relationnelle parfaite avec le site eCommerce est évidemment légitime, mais pour ma part je crois totalement vain de chercher à créer une véritable expérience émotionnelle et sensorielle en eCommerce. Le media ne s'y prête juste pas du tout, il est froid par nature, et ce n'est pas non plus ce qu'attendent les clients, qui veulent de la convenience en n°1 (pour le site d'une marque).

Dans la vie physique, on a la vue, l'ouie, l'odorat, le toucher et le goût. Sur Internet, il ne reste que la vue, et c'est juste insuffisant pour avoir une expérience sensorielle complète !

En guise d'illustration, j'expliquais alors à Catherine que quand elle faisait l'amour avec son mari elle était dans la sensualité, l'émotionnel et le sensoriel avec ses 5 sens en éveil, mais que quand elle avait une discussion sérieuse, elle était dans le fonctionnel et ne cherchait pas spécialement l'émotionnel...

Ce qui est à mon sens exactement pareil dans la problématique d'une marque entre son retail et son eCommerce :

• Son réseau physique doit délivrer une forte expérience émotionnelle et sensorielle, c'est le magasin qui va magnifier l'expérience produit en l'enrobant dans du sensoriel.
• Son eCommerce doit apporter une forte efficacité fonctionnelle - choisir facilement, commander et être livré rapidement - ce qui inclut bien entendu un relationnel parfait, un service client réactif et sympa, et n'empêche pas non plus les petites attentions de temps à autres.

Les 2 se complémentant parfaitement, 2 aspects d'un même tout.

Ce que Catherine a parfaitement compris en me citant alors ce que lui disait sa maman : "avec ton mari, tu dois t'entendre à l'horizontal comme à la verticale" ! C'est le même homme, mais suivant le contexte Catherine ne lui demandera pas la même chose !

Dans la même veine, ce n'est ainsi pas vraiment une question de "convergence" web/physique pour les marques, tarte à la crème souvent reprise actuellement, car c'est juste un tout, et ça l'a toujours été. La pseudo "convergence" mise en avant ne l'est que par ceux qui n'avait pas encore compris que c'était un tout !

Une marque est un ensemble de produits, d'histoire, de valeurs et d'attributs qui communique avec ses clients, de façon émotionnelle et sensorielle dans ses magasins, et de façon plus fonctionnelle avec son eCommerce...

Apple a révolutionné le retail en créant des magasins où l'expérience utilisateur est totalement placée au centre : espace, luminosité, mobilier sobre et design, gentillesse et empathie du staff qui doit d'abord comprendre la problématique du client, libre usage total des appareils, ateliers & conférences, etc. Leur succès est absolument exceptionnel. Mais dans le même temps le site marchand Apple.com génère aussi l'un des plus gros CA de l'eCommerce mondial.

Les magasins créent et renforcent le lien entre la marque et ses clients de façon physique et sensorielle, alors que l'eCommerce renforcera aussi le lien, mais par la convenience et un fulfilment parfait ! Et les 2 étant évidemment liés : bien peu de monde, si ce n'est personne, ne va sans doute acheter un Mac ou un iPad sans l'avoir auparavant vu, touché et essayé auparavant physiquement.

D'ailleurs, avant d'acheter un iPad 3 - sur le site Apple.com - je suis allé voir à l'Apple Store Opéra la différence avec le 2, et avant de me porter sur le MacBook Air 13" (vs le 11") - la aussi acheté sur Apple.com - je suis allé longuement jouer avec les 2 au même Apple Store : j'ai éprouvé du plaisir à passer du temps dans l'Apple Store Opéra, j'ai eu de la satisfaction à commander et être livré rapidement sur Apple.com !

En synthèse, pour une marque, le retail physique représente l'horizontal d'une relation, alors que l'eCommerce est le vertical de cette même relation !

Le retail, c'est faire l'amour, l'eCommerce, c'est une bonne discussion argumentée !

La problématique "pure player", sans magasin, est évidemment différente; mais soyons clair, cette catégorie va devenir une minorité de plus en plus marginale en terme de poids de CA sur le total, à l'exception très notable d'Amazon. Aux US, je le répète (voir ma chronique dans le JDN ICI), la part des pure players dans le total du CA eCommerce est juste de 4% si l'on exclut Amazon et ces 2 acteurs spécifiques que sont Netflix et VistaPrint...

Avec le Rachat de Kiva par Amazon, et le Développement de "Cendrillon" par ADS, la Logistique est bien au Coeur de l'eCommerce !

Semaine dernière, on apprenait qu'Amazon rachetait Kiva Systems pour 775M$, sa plus grosse acquisition après Zappos, mais celle-ci sera entièrement financée en cash (Zappos ne l'était qu'à hauteur de 10%).

Kiva Systems fournit des robots pour les entrepôts logistiques (photo ci-dessus), utilisés notamment en eCommerce parZappos et Diapers, 2 acteurs rachetés par...Amazon, mais également ToysRUs, Walgreen, Staples, Office Depot, Gap, etc !

Jusqu'à présent, quand on scrutait les comptes d'Amazon, on pouvait comprendre qu'ils n'investissaient qu'assez peu en automatisation, le pick-up était en grande partie manuel, si bien qu'ils ne tiraient que faiblement profit de leur taille et des effets d'échelle. Le poste "shipping & logistique" étant d'ailleurs, et de loin, leur 1er poste opérationnel, qui a l'année dernière cru bien plus vite (+67%) que la croissance du CA (+41%).

Le rachat de Kiva va encore accroître leur productivité et renforcer leur avantage concurrentiel en eCommerce. Un métier qui la plupart du temps - comme les comptes Amazon le montre bien - est fondamentalement soumis à des marges faibles et qui recherche donc les gains de productivité.

Restons dans la robotique avec le champion français de la logistique eCommerce, ADS, fondé et présidé par Adrian Diaconu, en couverture du magazine "Stratégies Logistiques" de février/mars 2012.

Au delà des chiffres, 55M€ de CA (x3 en 3 ans), les 2/3 en eCommerce pur, et des centaines de milliers de M2 d'entrepôts, ADS a surtout lourdement investi récemment pour concevoir et développer le système robotisé "Cendrillon", aujourd'hui utilisé par son client Sarenza.

Cendrillon est un magasin totalement autamatisé de 80m de long et 10m de hauteur, composé de 5 allées, chacune étant traversée par 6 navettes - complètement autonomes - qui vont automatiquement chercher les références.

Cendrillon, conçu et développé en interne par le département IT surdimensionné d'ADS (des dizaines d'ingénieurs) confère un avantage concurrentiel majeur à la société. Ci-dessous 2 photos du système.

Crédits Photo : Magazine Stratégies Logistiques

Est-ce que tous les Groupes Français ont Bien Compris l'Internet ?

Allez, petit clin d'oeil en ce samedi matin, à tomber de sa chaise :

Un ex Directeur du Marketing d'un groupe français connu et réputé, récemment passé chez un très grand eCommerçant, à qui je disais "joli move", me répondait il y a quelques instants :

"Au moins, eux ils ne diront pas que l'Internet est une mode" !

Bigre, il y en a qui semblent avoir tout compris dans les groupes franchouillards...

Ca me fait penser à l'un de nos ex clients Inspirational Stores qui nous a dit un jour : "oui, mais vos clients Internet ne sont pas des vrais clients de la marque...". Je connaissais la notion de "bon" client (qui rapporte), mais la notion de "vrai" client était alors nouvelle pour moi.

Et j'ai compris, une marque de luxe ne va pas vers le client, elle se mérite, et c'est le client qui vient à la marque et qui doit la mériter, notamment en faisant la queue et en devant supporter des vendeuses pédantes et hautaines...

C'est certain, avec cette philosophie du luxe qui se mérite, Internet et son accessibilité immédiate et impersonnelle ne colle pas trop.

Mais je voudrais juste rappeler qu'Apple, qui est bien une marque premium, a construit le plus beau réseau de retail de la terre (à tous les niveaux, y compris sur le plan rentabilité) tout en ayant site Internet qui dépote autour de 5-6Mds$...

Walmart, Nouvel Acteur de Poids de l'eCommerce...Chinois !

Walmart avait annoncé il y a quelques années quelque chose comme "if there were to be a Walmart of eCommerce, it should be Walmart", en réaction à la montée d'Amazon, devenu de fait le "Walmart de l'eCommerce".

Et avec près de 50Mds$ de CA en 2011, la "pieuvre" de Seatle ridiculise aujourd'hui Walmart sur ce segment, qui n'est qu'environ 10x plus petit globalement...

Si Walmart part avec une belle longueur de retard, il vient d'annoncer hier qu'il prenait le contrôle du site eCommerce chinois Yihaodian, passant de 18% à 51% du capital. Avec plus de 400M$ de CA en 2011 (pour un site crée en 2008 !), 3x 2010, c'est un des leaders de l'eComerce local qui, selon mes estimations, se montait à environ 20Mds$ en 2011 (hors volume d'affaires des places de marché, très significatif).

En Chine, le leader n'est pas Amazon, qui est localement un nain, mais TaoBao du groupe Alibaba dont Yahoo possède 40%, et en second 360Buy.com.

Dans un marché qui devrait quintupler dans les 5 ans (comparé au 10-20% de croissance qu'on connaît en Europe et aux US), cette acquisition est clairement stratégique pour Walmart.

 

Réflexions sur l'eCommerce de Niche et la Valorisation qu'on Peut en Obtenir !

Quand j'y pense, avoir commencé fin 2007 par vendre des macarons (Ladurée), du caviar (Caviar Kaspia), de la truffe (Maison de la Truffe), de la maroquinerie (Delvaux, Lamarthe), du prêt-à-porter (Antik Batik), pour aboutir dés 2009 à devenir le leader de l'équipement du motard et de la moto sur Internet (avec maintenant 2 marques, MotoBlouz et Access-Moto), en étant 2 ou 3x plus gros que le n°2 de la catégorie, c'était un joli pivot qui a permis de faire fructifier le capital investi.

Cependant...

On sait que les grands pure players généralistes (Amazon, CDiscount, RueduCommerce, etc), malgré des CA très conséquents, sont à peine à l'équilibre. Et encore pour Amazon, on pourrait débattre d'où provient vraiment la rentabilité.

Il en va d'ailleurs de même pour ces pure players leaders dans des segments importants, que ce soit dans la chaussure (Sarenza, Spartoo), l'aménagement de la maison (Delamaison) ou la puériculture (Oclio, récemment racheté par le fond industriel d'Olivier Halley). Des secteurs qui pèsent plusieurs milliards au total (8Mds€ pour la chaussure, 10Mds$ pour le mobilier, etc).

Mais qu'en est-il de petites niches comme l'équipement de la moto et du motard, segment qui pèse aux alentours de 500M€ au total (en comptant le pneu), obtient t'on des niveaux de rentabilité acceptables ?

Je ne vais pas vous faire rêver, malgré sa taille (donc x2 au minimum vs le n°2) et une part de marché globale proche de 35%, malgré le fait qu'il soit extrêmement bien géré (efficience opérationnelle, customer-centric, management top et.. frugalité générale), la réalité est que gagner des points de rentabilité se fait dans la douleur. Tout est question de détails et d'optimisation, de gagner quelques "points de base" (c'est-à-dire 0,01%) par ci et par là, laborieusement.

Alors, oui, nous sommes aujourd'hui satisfait du niveau de rentabilité que va atteindre MotoBlouz, de la trajectoire de CA bien ascendante, mais c'est vraiment au prix de très importants efforts au quotidien. Tout est question d'exécution millimétrée, et les risques de dérapage sont nombreux et permanents.

Alors, amis entrepreneurs, ne rêvez pas de créer un pure player hyper rentable que vous revendrez à terme pour 3x le CA, et en tous cas absolument pas dans l'eCommerce classique, achat/vente de produits. Même avec une exécution sans faille, vous devriez à terme avoir une rentabilité bien inférieure à ce qu'avaient les tenors physiques de la catégorie, qui se valorisent environ 1 à 1,5x le CA ou 10-12x l'EBITDA quand tout va bien !

De grands et beaux retailers qui obtiennent autour ou plus de 10% de rentabilité nette, ça existe (Ikea, Sephora, Decathlon, Coach, Bed Bath & Beyond, etc), mais des grands pure players qui arrivent à cela, non (j'exclue Vente-Privée qui est un modèle de destockage un peu particulier) !

Pour arriver à une valorisation correcte avec un pure player, il faut 3 choses :

• Un clair leadership, loin devant le n°2 (dans la plupart des industries un n°2 vaut en général moins qu'un n°1, mais je crois que c'est encore plus vrai en eCommerce)
  
• Un bon taux de rentabilité (disons au strict minimum de 5% d'EBIT)
• Une croissance soutenue (ie >+15%/an, au dessus de la moyenne eCommerce)

Si MotoBlouz rentre aujourd'hui dans cette catégorie, ce n'est pas le cas de 99,9% des pure players eCommerce. N'oublions d'ailleurs pas que 95% des 100,000 eCommerçants ne dépassent pas 30 commandes par jour !

Alors, quand je vois parfois passer des dossiers de pure players qui se valorisent 5x le CA, et même 3x, je crois rêver ! Il n'y a quasiment aucune chance de gagner correctement d'argent en payant autant. Sans compter les powerpoint ou quasi powerpoint pure players, qui se valorisent d'emblée plus de 1M€ !

Ma mécanique de valorisation est simple :

• J'extrapole à 5 ans un CA optimiste
• Je me dis que si tout va très très bien cela pourra se valoriser 1x le CA si l'EBIT est de l'ordre de 5%, et 0,5x si l'EBIT est de l'ordre de 2% (des taux de rentabilité assez classique dans le retail)
• Et je dois au minimum avoir un TRI de 20%/an

Exemple, si pour un pure player spécialisé j'extrapole (toujours de façon optimiste) 20M€ de CA et un EBIT de 5% dans 5 ans, je me dis que si tout va bien il pourrait se valoriser 20M€, et il ne faut pas alors que je le paye (rentre dans son capital) à une valorisation supérieure à 8M€ post-money pour avoir mon TRI de 20%,. Alors, s'il réalise aujourd'hui par exemple 5M€ et qu'on est à une valo post-money de 10M€, je passe mon tour ! Et c'est sans compter les potentiels refinancements futurs qui introduiront de la dilution supplémentaire.

Vous comprendrez ainsi pourquoi il y a très peu de chance que l'Accélérateur® investisse dans de jeunes pure players de l'eCommerce classique. Non pas que vous ne puissiez jamais créer un eCommerçant d'ampleur correctement rentable de façon pérenne, mais les chances d'y arriver, avec les innombrables risques d'exécution, sont juste extrêmement maigres.

Maintenant, si vous avez concocté un vrai modèle disruptif la-dedans, c'est autre chose !

Pour Réinventer le Retail et le Positionner vs le Web, Suivez Ron Johnson !

J'intervenais semaine dernière lors de la convention annuelle d'un retailer, en faisant un petit topo sur "l'adaptation à l'heure du web" !

Car finalement, la grande question pour un retailer n'est pas tant de savoir quoi faire et comment sur le web en eCommerce, que comment adapter ses magasins à la nouvelle donne engendrée par le web et les nouvelles technos, notamment la mobilité.

Mon analyse est la suivante : beaucoup de retailers voient le web comme un canal concurrent qui leur prend des ventes, la réalité est bien plus profonde : le web change fortement la donne et rend l’offre de très nombreux retailers moins attractive pour le consommateur. Des lors, la solution n’est pas juste pour eux d’ouvrir une boutique eCommerce, mais de complètement se réinventer, à tous les niveaux !

Prenant en compte la nouvelle donne, ils doivent vraiment se mettre à la place du consommateur, se demander ce qu'il veut vraiment et qu'est-ce qu'il faut lui offrir qui lui fera revenir vers la chaîne (aussi bien dans ses magasins que sur le site eCommerce).

Soyons clair, il y a 3 facteurs fondamentaux :

• Une hyperconcurrence...à quelques clics. Le consommateur a autour de lui quelques centaines ou milliers de magasins physiques dans un rayon de disons 30', et l'on passe à des centaines de milliers en quelques secondes avec le web (en comptant les sites étrangers).
• Un consommateur au pouvoir fortement accru, il est informé des prix de la concurrence, de la qualité des produits et des services, a le don d'ubiquité, et ce en tout lieu et à toute heure avec son smartphone.
• Des economics difficiles, l'hyperconcurrence et la transparence notamment font que les coûts de visibilité flambent et les marges diminuent.

Et à partir de là, il faut réinventer le retail en donnant vraiment envie aux gens de venir et revenir, tout en gardant une profitabilité adéquate. Et ce n'est clairement pas à faisant un maximum de promotions qu'on va arriver à résoudre l'équation, du moins dans son 2ième paramètre !

Pour aller droit au but, la meilleure source d'inspiration que je peux trouver actuellement repose dans toutes les idées qu'à amener Ron Johnson avec les Apple Stores. Ceux-ci ont battu tous les records du retail : croissance, CA/m2, CA/employé (et pourtant, avec 1 employé pour 7M2 il y en a !), rentabilité, etc.

En décortiquant les éléments fondamentaux du succès des Apple Stores, on ouvre de nombreuses pistes :

• Question merchandising, des produits exclusifs, avec un pricing totalement sous contrôle, à forte marge
• Essai et test à volonté
• Personnel pléthorique pour aider et conseiller, helpful mais non insistant
• Nombreux services à valeur ajoutée
• Ateliers & conférences
• Du cross canal (mais qui commence juste)

Et vs les magasins le web se positionne naturellement, sans devoir jouer de promotions exclusives artificielle ni la variable prix, en actionnant simplement ses spécificités propres qui vont bien au delà de la seule convenience d'acheter depuis le confort de son fauteuil :

• Configurations sur mesure & personnalisation (gravage des iPod/iPad)
• Paquet et emballage cadeau
• Gamme de produits plus large (le web est parfait pour la long tail)
• Avis consommateurs sans aucune censure
• Transparence des délais de livraison
• Livraison offerte (>120€)
• Prix rigoureusement identiques dans les 2 canaux
• Destockage (le "refurb")

Aprés avoir inventé un mega concept chez Apple, où il bénéficiait de la puissance de la marque et de la désirabilité des produits Apple, Ron Johnson a maintenant la tâche de réinventer JC Penney, une chaîne de grands magasins américains d'environ 1 millier d'unités la-bas, qui n'est pas au mieux.

Retrouvez ses 1ère grandes décisions ICI ou LA. Tout est passé au crible : price, presentation, personnality, product, promotion, place. Ce ne sont plus les 4P du marketing qu'on m'apprenait il y a 30 ans mais les 6 !

Ou ICI en video (vraiment top)

La Logistique, au Coeur de l'eCommerce !

En août dernier, j'évoquais la levée de fonds d'ADS, roi de la logistique eCommerce avec pas loin de 60M€ de CA sur 2011.

Je le répète, si la logistique n'est pas pour beaucoup l'aspect le plus sexy de l'eCommerce, il reste à mon sens l'un de celui où on peut justement faire la différence : "c'est en 2001 que j'ai compris que le e-commerce passait par la logistique et son contrôle" dit justement J.A Granjon (cf ci-dessous).

Amis entrepreneurs de l'eCommerce, je vous invite à downloader ce passionnant article paru dans le magazine "Stratégie Logistique", reprenant le top 20 des logisticiens eCommerce, avec un article lumineux de Jacques-Antoine Granjon (attention, le fichier est lourd, mais ça vaut le coup). ICI

Sans surprise, ADS arrive n°1 (ex aequo avec Morin sur 2010, mais en 2011 je suis quasi certain qu'ADS a sur-performé avec l'arrivée de Sarenza). Dans les principales références données pour ADS on trouve...Dino & Dino ! Le journaliste est gentil car si Marc, le co-fondateur du site spécialisé sur la chaussette haut de gamme Made-in-Italy, est satisfait des débuts, la volumétrie est encore forcément légère !

Pesant certainement un peu plus dans les comptes d'ADS, on a surtout Sarenza - alors que le concurrent Spartoo travaille lui avec Morin Logistic - ou Dolce Gusto (Nestlé).

La grande force d'ADS ce sont ses systèmes informatiques, à tel point que son patron, Adrian Diaconu, peut dire en forme de boutade dans l'article "nous sommes une SSII qui fait accessoirement de la logistique" ! Adrian étant justement un ingénieur en robotique et informatique industrielle et ADS emploie une quarantaine d'ingénieurs. Fort d'une gestion des flux totalement sous contrôle, ADS peut débiter jusqu'à 250,000 colis/jour sur ses 2 plateformes de Beauvais et Evreux. Pour donner un ordre de grandeur, c'est environ 7 fois le volume quotidien moyen d'un CDiscount par exemple...

Si pour votre logistique vous voulez une introduction directe avec le patron d'ADS, écrivez-moi.