Michel de Guilhermier's Blog

Luxe et Internet : Rendre Unique l'Expérerience Client ?

Je déjeunais récemment avec une personne travaillant dans un grand groupe du luxe...

Il me demandait qu'est-ce qu'on pourrait faire sur Internet pour rendre l'expérience client la plus enrichissante et la plus unique possible pour les marques de luxe, histoire de se différencier.

Après quelques instants, ma réponse fut très simple, articulée sur 2 points :

- L'objectif business ultime pour une marque est de maximiser le taux de retour du consommateur, faire en sorte qu'il revienne acheter des produits de la marque et pas ceux de la marque concurrente.

- Et pour maximiser son taux de retour, une fois que la problématique produit est mise de côté (si les produits ne sont pas bon, trop cher, plus au goût du jour, etc, il n'y a pas grand chose à faire), c'est de cimenter la relation marque-consommateur. Et ce ne sont pas les "chichis" d'un site mais un dialogue régulier et pertinent avec le consommateur qui va cimenter cette relation. Et le web le permet mieux et plus souvent que tout autre canal. Plus on parle à un consommateur, de façon intelligente, plus il aura logiquement et naturellement une propension à revenir acheter chez la marque (plus de la bienveillance, ce qui est toujours utile).

That's all. En clair, et tout simplement, il faut parler au consommateur, le plus souvent possible, tant que ça reste à bon escient.

Et en disant cela, je n'ai pas l'impression d'inventer la poudre ! Parfois, on cherche bien trop loin, back to basics !

Une marque haut de gamme qui fait du très bon boulot via le web, j'en ai déja parlé, c'est Audi via myAudi.fr et les newslestters, les invitations à ceci ou cela (rarement liées à l'automobile d'ailleurs, même si on se fait rransporter en Audi).

Shutterfly, Leader du Tirage sur Internet, n'Exclut pas de Régresser au Q4 !

Gros choc hier soir ! Une première dans l'e-commerce dont on se serait bien passée à vrai dire.

Shutterfly, probable leader mondial du développement photo sur Internet, a annoncé ses quarterly earnings hier soir, et également donné ses prévisions pour le Q4 et l'année 2008. Le moins qu'on puisse dire, c'est que ce n'est pas très excitant en terme de croissance, voire même inquiétant :

- L'activité "tirage photo" a régressé sur le 3ième trimestre, heureusement compensée par une bonne croissance des produits à valeur ajoutée (ie livres photo), en croissance de 30% environ (ce qui montre au passage que Shutterfly devient vraiment autre chose qu'une société de tirage photo). Au global, une petite hausse de 10% seulement sur le dernier trimestre.

- Mais, phénomène inquiétant, sur le dernier trimestre de l'année, clé, la fourchette de croissance qu'ils donnent est entre -10% et +7% ! Le midpoint de la fourchette de CA est sous les niveaux de l'année dernière. Logiquement, Shutterfly ayant continué à se staffer depuis 2007, faire moins de CA que l'année dernière va considérablement réduire les profits au Q4 : ils annoncent ainsi un profit par action entre 0,26 et 0,49$, bien en dessous des 0,63$ gagnés au Q4 2007...

C'est bien à ma connaissance la 1ère fois qu'un e-commerçant important, de surcroit leader dans sa catégorie, annonce qu'il n'exclut pas de régresser sur ce trimestre.

Quand l'économie allait encore il y a quelques trimestres, Shutterfly n'était déja pas brillant, mais maintenant que l'économie n'est pas bonne, ils sont carrément mal.

A titre de comparaison (je l'ai déja fait au trimestre passé, ICI) VistaPrint, qui a cependant rejoint la longue liste des sociétés ayant révisé à la baisse leurs prévisions pour l'année fiscale en cours (s'achevant au 30 juin 2009), a elle reporté pour ce trimestre un CA en hausse de +44%, et s'attend encore à une croissance entre +16 et +28% sur le Q4 2008. La fourchette est large, mais on reste en forte croissance, bien supérieure à celle des autres leaders de l'e-commerce. Sur l'année fiscale 2009, la croissance attendue est maintenant dans les mêmes eaux, entre +18 et +28%. Ca reste très confortable.

Et VistaPrint a une bonne excuse exogène pour la révision à la baisse de son CA : la parité €/$. Plus de 35% de leur CA vient d'Europe, et avec un $ qui s'est apprécié de 20% depuis quelques mois, ça impacte mécaniquement le CA global de VistaPrint de façon très significative. Shuttefly, lui, est 100% américain, s'il ne va pas, c'est que c'est le modèle qui montre ses limites, ou plutôt exactement le marché lui-même. Il est difficile d'y gagner un avantage concurrentiel majeur, il faut constamment investir pour avoir un edge de quelques mois. Certes, Shutterfly fait du bon boulot en se repositionnant vers les produits à plus forte valeur ajoutée, mais au bottom line, ce n'est pas très excitant.

A Wall Street, Shutterfly ne vaut actuellement plus que 0,6x son chiffre d'affaires seulement (EV) ! Je n'ose faire le calcul de ce que la vente de Photoways à ces niveaux en 2005 et 2007 m'aurait fait perdre vs ce que j'ai engrangé en vendant opportunément ! Néanmoins, si c'est un ratio bas, c'est aussi assez classique pour le commerce et l'e-commerce, tout simplement, pertinent pour une société en maintenant petite croissance avec un maigre taux de rentabilité de 3%. Je suis convaincu que la market cap de Shutterfly remontera fortement, mais quand ils auront amélioré leurs economics et le taux de croissance des bénéfices.

Après sa lourde chute hier, VistaPrint est maintenant valorisée (EV aussi) environ 1,3x son CA, ce qui pour une société en croissance de 20-25% avec 10% de taux de marge n'est en comparaison vraiment pas très cher. Achetez à ces niveaux, et laissez faire le temps, le modèle est gagnant, le positionnement et la cible unique (le SOHO, small et very small businesses), les avantages concurrentiels énormes, le repeat business de qualité. Il y a quelques mois, VistaPrint, quand elle naviguait autour de 2Mds$ de market cap, valait plus de 5 fois son CA. Au niveaux de cours actuels, j'envisage maintenant un x3 ou x4 dans les 3 ans à venir. Buy & Hold...

Résultats Q3 FY08 Shutterfly : ICI
Résultats Q2 FY09 VistaPrint : ICI

Le Repeat Business Part IV : Comprendre !

Vous l'attendiez, la voila la Part IV !

Pour ceux qui prennent le débat en cours, il y a eu :

Part I : Définition.
Part II : le Repeat Business Indicateur Clé
Part III : Application Pratique

Ce que vous savez maintenant, c'est que c'est un indicateur fondamental qui refléte le positionnement d'une société, qu'une analyse attentive vous évitera de vous faire gruger par des chiffres de croissance trompeurs, et enfin vous avez un "kit" comple d'analyse à partir de 5 données : panier moyen, marge brute, nombre de nouveaux clients acquis, dépenses marketing et repeat business.

Je le répète, la base d'un bon repeat, ce n'est pas un activisme promotionnel ni un CRM hyper-pointu, encore moins un beau magasin (off ou online) c'est tout simplement une proposition commerciale adéquate pour une cible donnée, qui apporte à cette dite cible la bonne équation prix/produits/services. Apportez à vos clients ce qu'ils souhaitent, rendez les heureux, et ils reviendront naturellement, il ne faut pas allez chercher plus loin !

Encore faut-il justement comprendre ce qu'ils veulent...

Aujourd'hui, on va rester dans le pratique. Vous avez calculé votre "repeat", et vous estimez qu'il est faible.

C'est d'ailleurs une 1ère étape en soi qui n'est pas forcément évidente : quel est le "bon" repeat ? Pour revenir sur le même entrepreneur (voir chapitre précédent), qui m'avait définitivement bien déçu, il ne semblait pas choqué par un repeat de 12%, arguant que dans son métier ce n'était pas dramatique.

Il n'y a bien entendu pas de "repeat" absolu. On revient naturellement plus souvent dans un magasin d'alimentation que dans un magasin de piano ou une concession automobile ! La 1ère des choses est donc de s'inspirer des ratios du monde physique et déterminer le nombre d'achats/an qu'un consommateur moyen fait dans la catégorie.

On peut aussi s'inspirer des chiffres existants dans la VPC sachant que pour plusieurs raisons ils sont naturellement plus faibles que ceux que l'on devrait avoir en e-commerce : décroissance de cette activité, réactivité plus faible en communication, CSP plutôt -, etc.

Toujours est-il que l'automatisme à avoir lorsqu'on constate un repeat faible, est simplement de s'en retourner vers le consommateur, et notamment ceux qui ne sont pas revenus commander, afin de comprendre très finement pourquoi. Ce genre de démarche est à faire très régulièrement, sur tous les clients qui ne sont pas revenus commandé depuis x mois (x variable selon ce qu'on estime être le rythme adéquat de ré-achat).

Comprendre, encore, tout le temps, et toujours plus finement ses consommateurs, qui ils sont, ce qu'ils veulent, ce qu'ils aiment et ce qu'ils n'aiment pas, comment ils vous considèrent, à qui ils vous comparent, entre quels fournisseurs concurrents ils arbitrent, etc, voila la nécessité fondamentale, absolue et vitale de toute entreprise. Je suis convaincu qu'il est difficile de faire des erreurs de positionnement si on sait écouter ses clients ! Déconnectez-vous de votre clientèle, et vous ne tarderez pas à en sentir les effets !

Il n'est d'ailleurs pas utile de passer son temps à scruter la concurrence, car si vous écoutez bien vos consommateurs, ils vous remonteront eux-même ce que vous devez savoir : comment vous êtes positionnés, les bonnes idées de la concurrence, et bien entendu, ce qu'ils veulent, etc.

Il y a alors 3 grandes raisons génériques à investiguer sur les consommateurs qui ne sont pas revenus :

     - 1) Le consommateur n'a pas eu de besoin du tout.

     - 2) Le consommateur a eu un besoin mais il est allé ailleurs car la proposition commerciale du commerçant ne lui va pas : la gamme, les prix ou le service n'ont pas été appréciés.

     - 3) Le consommateur a eu un besoin, il ne vous reproche rien de spécial, mais il est allé ailleurs car il n'a pas pensé à aller chez vous ou a été happé par une offre d'un autre commerçant.

     - 4) On pourrait ajouter un 4ième type de raison, plus marginale : le consommateur est bien revenu chez vous mais s'est heurté à un problème, technique ou autre (ie la carte bleue qui ne passait pas), et finalement a renoncé et est allé ailleurs.

Chaque cas de figure appelle son lot d'analyses :

     - 1) Si les consommateurs vous disent qu'ils n'ont pas eu de besoin du tout, il faut tout de même s'alerter (pas forcément s'inquiéter) : si en toute logique, en fonction du rythme de ré-achat naturel de la catégorie, ils devraient en avoir, cela peut être le signe d'un besoin décroissant de votre base de clients. Dans le tirage photo, le besoin est fortement présent pour le 1er enfant chez les jeunes femmes, et va en décroissant par la suite...

     - 2) Le 2ième cas est de fait le plus problématique car il touche le coeur de votre proposition commerciale : le client n'est pas revenu parce qu'il ne trouvait pas son compte, vous n'avez pas le bon produit, ou pas au bon prix, ou avec un service inadéquat. Evidemment, s'il vous dit que vous êtes trop cher, vous avez un problème fondamental : il va falloir baisser vos prix, donc vos marges, que vous devrez peut-être compenser par un volume supérieur, ce qui peux vous amener à faire plus de marketing d'acquisition, vous allez devoir aggrandir votre logistique et vos autres services centraux, etc...Mais vous n'avez pas le choix, c'est votre existence même qui est en jeu si vous continuez à ne pas satisfaire vos consommateurs.

Maintenant, attention, la meilleure chance de vous planter, c'est clairement de chercher à faire plaisir à tout le monde, ce qui est impossible. Vous devez volontairement faire des choix, renoncer à servir toutes les catégories de clients et vous positionner très clairement. Et, sur le ou les segment(s) que vous avez choisi(s), vous devez tout simplement être le meilleur.

Si certains clients étaient venus chez vous attirés par une  promotion et qu'ils ne sont pas revenus depuis, alors vous avez sans doute affaire à des "coureurs de promos" qui ont intrinsèquement une valeur relativement faible. Le vrai bon client "valuable", pour une entreprise, c'est quand même celui qui revient naturellement, sans devoir lui faire une ristourne ! Le vrai bon client fondamental pour une entreprise est celui qui accepte de payer le prix que vous lui demandez !

Dans vos enquêtes et investigations clients pour comprendre pourquoi ils ne sont pas revenus, vous devez absolument chercher à savoir s'ils vous positionnent clairement. Le consommateur doit avoir une idée très claire de ce que vous cherchez à faire et à offrir. Une absence de positionnement clair, et c'est forcément un repeat affecté.

    -3) Pour le 3ième cas, la réponse est simple : il faut sérieusement penser à renforcer votre CRM et dialoguer avec vos clients plus régulièrement pour augmenter leur repeat !

Le "Repeat Business" : Part III, Application Pratique !

Suite des 2 premiers posts sur le repeat business.

Part I : Définition
Part II : Indicateur Clé

Je vous l'avais indiqué dans la Part I, quand vous avez devant vous le nombre de commandes d'une société, il faut systématiquement les splitter en 2 groupes : les commandes émanant de nouveaux clients, qu'il faut rapprocher des coûts d'acquisition, et les commandes émanant d'anciens clients, dont il faut calculer le repeat business à partir de la taille de la base en début de période.

C'est une mécanique extrêmement utile et pertinente que j'ai fait chez Photoways, et continue à faire régulièrement pour apprécier la qualité d'une base de clients, et donc, indirectement, la pertinence de la proposition commerciale. Je me rappelle ainsi d'un confrère de Photoways que nous avions envisagé de racheter : il faisait état d'une base de client de disons 300,000 personnes, mais en le corrélant au nombre de commandes émanant de cette base, donc en excluant les commandes émanant de nouveaux clients, on arrivait à un repeat très faible. Bottom line, soit il nous pipotait sur la taille de sa base, soit, plus probablement, elle était de très mauvaise qualité ou n'était pas convaincu par la proposition de ce dit concurrent.

Les amis, si vous gardez cet automatisme de splitter le CA de tout business en 2, avec d'un côté les anciens clients et ce qu'ils génèrent, de l'autre les nouveaux, et que vous corréliez cela aux données adéquates (taille de la base dans le 1er cas, dépenses marketing d'acquisition dans l'autre), je peux vous assurer que vous en saurez immédiatement pas mal sur une entreprise !

Plus fort encore, je vais vous donner un véritable kit d'analyse complet en pointant sur les quelques autres indicateurs clés qui vous permettront de tout comprendre...

Les indicateurs à prendre et les calculs à faire pour avoir une analyse encore plus fine sont simples, mais terriblement puissants pour comprendre l'intérêt et la qualité commerciale d'un business.

Le plus simple est de prendre un exemple concret dont on dispose de tous les chiffres publiquement : VistaPrint. Il va m'être assez facile de vous prouver l'incroyable force de ce modèle. C'est aussi un peu avec nostalgie que j'en parle, car Photoways aurait pu/du se faire racheter par VistaPrint, je m'en serais beaucoup mieux porté patrimoine-wise, certains ne l'ont pas vu comme cela, mais on ne va pas refaire l'histoire...

Pour mener une analyse redoutablement pertinente, il ne faut pas plus de 5 données, 5 données fondamentales, que l'on trouve dans les publications officielles de VistaPrint :

- 1 : Le taux de marge brute : 65% environ au Q4 2007
- 2 : Le panier moyen : il était de 35.5$ que Q4 2007
- 3 : Le nombre de nouveaux clients : 1.1M au Q4 2007 (FY Q2 2008)
- 4 : Les dépenses marketing : 34.1M$ au Q4 2007 (plus de 30% du CA !)

Des indicateurs ci-dessus on peut en déduire que le COCA (Cost of Customer Acquisition) est de 31$ et que la commande moyenne génère une marge brute de l'ordre de 23$ (65% de 35.5$) : en clair, l'effort marketing ne se paye pas à la première commande, et donc tout va justement dépendre du....repeat business !

Si le client ne revient pas, alors l'effort marketing aura été en pure perte. C'est un cas très classique en VPC que d'avoir un COCA supérieur à la marge brute dégagée par la 1ère commande, et donc TOUT dépend du repeat business.

En passant, on peut aussi déduire de l'analyse des comptes de VistaPrint que le marketing leur retranche actuellement de la rentabilité et représente un investissement et un pari sur le futur. Les 34M$ d'investis au Q4 ont rapporté en gros 25M$ de marge brute seulement (1.1M x 35.5$ x 65%). Sans ce marketing, ils seraient donc encore plus rentable sur le court terme ! Pour le futur, si le repeat est de bonne tenue, on imagine le levier de rentabilité existant et la machine à cash que cela peut devenir à terme : on en revient donc toujours à la même chose, c'est le retour d'une base de clients fidèles qui fera la rentabilité ! Dans le cas de VistaPrint, qui investit agressivement pour le futur, un bon repeat sera le signe d'une très forte rentabilité future.

- 5 : il faut donc calculer ce repeat business !

VistaPrint reporte aussi un "repeat business" qui est le ratio Nombre de Commandes des Anciens Clients/Total du Nombre de Commandes, qui est un indicateur comme on l'a vu peu pertinent.

Par contre, ils fournissent tous les chiffres pour reconstituer l'indicateur pertinent, le taux de retour de la base, et voila ce que l'on trouve après reconstitution :

Au dernier trimestre 2007 (correspondant au 2ième trimestre de leur exercice 2008), un peu moins de 17% de la base de clients est revenu commander, et si l'on prend les 4 derniers trimestres, on arrive à 63% de la base.

Posé différemment, 1 client revient tous les 1 an et demi environ.

Ainsi, en 18 mois, un client acquis à 31$ aura rapporté disons 65% de 70$, soit 45$ de marge brute.

Bottom line : nous sommes dans un modèle commercialement sain et viable ! Les investissements marketing que consent VistaPrint pour augmenter sa base de clients créent de la valeur parce que justement il y a un repeat adéquat. S'ils arrêtent le marketing, ils deviennent alors incroyablement rentable, mais ils préfèrent, à juste titre, jouer la forte croissance. Dans le futur, si leur marché arrive à saturation et qu'ils limitent alors le marketing d'acquisition, la rentabilité bondira.

Par ailleurs, la croissance significative et régulière du taux de retour de la base montre la capacité de VistaPrint à la leverager, en proposant par exemple toujours plus de nouveaux produits attractifs, de surcroit à forte marge ! Ils ont commencé avec des cartes de visites, il y a maintenant toutes sortes de documents marketing, des calendriers, des tampons encreurs, etc. Tout l'équipement pour le SOHO en fait !

Dans les calculs de ce repeat, j'ai bien pris l'intégralité de la base historique de clients (12M de personnes au 31/12/2007), y compris donc des clients vieux de plusieurs années : en clair, cela veut dire que la base ne s'use pas, que son besoin est bien toujours là, et va même crescendo : c'est beau, et c'est très rassurant (Julien, ça répond à ton commentaire !). VistaPrint adresse des besoins récurrents et long terme, c'est une force du modèle.

Je n'avais pas avec Photoways cette configuration ni cette chance, très loin de là, ce malgré l'ajout de nouveaux produits. Je ne vais pas être très explicite sur notre taux de retour, mais avec le temps il était en décroissance non négligeable pour au moins 3 raisons identifiées :

- Un besoin qui diminuait avec le temps : le besoin de tirages ou d'autres produits photo est assez lié finalement aux bébés et aux enfants, surtout les premiers. Après quelques années, on a moins de besoin. Ainsi, les plus anciens clients de la base Photoways ont moins de besoin quelques années après...

- Une proposition indifférenciée entre les acteurs : OK, on va dire que Photoways est le meilleur pour se faire plaisir, mais concrètement le consommateur de base ne le perçoit pas comme ça et a devant lui des dizaines d'offres en apparence un peu toute similaires. Il a tendance non négligeable à switcher, et il en a de toute façon la possibilité.

- Les early adopters étaient des accrocs, pas les autres ! Les 1ers clients Photoways de 2000, 2001 et 2002 étaient des passionnés et revenaient donc très souvent. Puis on a eu des clients plus mainstream, générant moins de commandes que les 1ers.

Au delà de ces raisons exogènes, un repeat en baisse peut aussi être le signe d'une base de plus en plus mécontente, pour des questions de prix, de gamme de produits ou de service se dégradant. 

Un repeat faible ou un repeat en baisse est quoi qu'il arrive un signe potentiellement inquiétant à comprendre très vite, car on touche véritablement au coeur du business, ce sera le sujet de la Part IV ! Ne la manquez pas !

Dans l'immédiat, comme exercice d'application, je vous suggère de regarder autour de vous et d'avoir un oeil critique sur les claims de certains e-commerçants qui se vantent d'avoir X millions de clients ! Je viens de faire le calcul pour l'un d'entre eux, assez important, et j'arrive à un repeat de l'ordre d'une fois tous les 5 ans ! Alors de 2 choses l'une, soit il pipote sur la taille se sa base de clients, soit elle est n'est pas fidèle du tout. Dans les 2 cas, son business vaut moins que ce qu'il voudrait le faire croire !

N'hésitez pas non plus à partager ici vos analyses et donner des exemples !

A noter que dans les business à abonnement (téléphonie mobile, location de DVD en ligne, etc), où il n'y a pas à proprement parler de "retour" du client pour commander, l'analyse à mener se porte alors sur le "churn", c'est à dire la portion de clients qui ne renouvelle pas son abonnement au bout du contrat.

Le Repeat Business : Part II, C'est L'Indicateur Clé !

Suite au Post : Le Repeat Business : Part I, Définition !

Rien ne sert d'acquérir des clients, et en général cela coûte très cher, si ceux-ci ne reviennent pas ! C'est une évidence.

Et un bon retour de la base traduit un fait simple : une clientèle heureuse et satisfaite qui reconnaît la valeur de la proposition commerciale de la société (gamme de produits, prix, services, etc). Un repeat business faible traduit au contraire une formule commerciale globalement inadéquate et donc, nécessairement, un problème de positionnement et d'offre.

Et un positionnement et une offre inadéquats, c'est finalement la proposition même de la société qui n'est pas pertinente, donc c'est la survie même de la société qui est à terme en cause.

Pour être radical, tant que le repeat business n'est pas arrivé à un niveau décent (variable selon les secteurs, on n'achète pas une télé aussi souvent qu'on va dans un magasin d'alimentation), l'entreprise n'a tout simplement pas trouvé sa formule commerciale lui assurant pérennité.

Je parlais toujours avec le PDG-fondateur de cet e-commerçant évoqué au post précédent qui était très fier et se gargarisait de sa croissance de 100% ! Mais le taux de croissance est lui-même un indicateur dangereux et finalement peu pertinent pris isolément : il faut en effet toujours le considérer avec les moyens mis en oeuvre pour l'atteindre ! En l'occurence, cet e-commerçant perdait une fortune parce que 90% de ses commandes provenaient de nouveaux clients qu'ils fallait "acquérir" par d'importantes dépenses marketing.

Et dans le même temps, ses anciens clients ne revenaient quasiment pas (statistiquement, une fois tous les 7 ans !). Il ne l'avait pas vraiment réalisé, et il ne semblait pas non plus terriblement gêné, mettant cela sur le compte de la jeunesse de la société. Or, même jeune, une société se doit d'être bien positionnée et d'avoir une formule commerciale attractive, qui se traduit mécaniquement par un bon repeat business.

Il y a un tryptique d'indicateurs que j'ai cité dans le passé : croissance du CA, prix, dépenses marketing. Aucun de ces éléments ne doit être considéré seul, il faut toujours les prendre ensemble pour comprendre la pertinence. Il peut y avoir une forte croissance, mais a t-elle été obtenue par des dépenses marketing colossales ou des baisses de prix (et donc de marge unitaire) ce qui en limite fortement la beauté voire tout simplement l'intérêt ?

Ainsi, une forte croissance peut aisément cacher des problèmes fondamentaux, qui seront par contre parfaitement décelés par la simple analyse du repeat business/taux de retour de la base.

Finalement, une forte croissance, on y arrive si on a des sous et on fait un marketing agressif, beaucoup de publicité, des baisses de prix, etc ! Il ne faut pas se laisser leurrer par cela. Par contre, quand on peut constater que les clients reviennent d'eux-mêmes, naturellement, souvent, cela ne trompe pas, on a affaire à un business de qualité sur le plan commercial !

Cet indicateur est finalement très "pur" : à lui tout seul il pointe vers les fondamentaux commerciaux d'une société et la pertinence même de sa proposition commerciale.

Si les clients ne reviennent pas, ou pas assez souvent pour rendre l'entreprise rentable, c'est un problème de gammes de produits et/ou de prix et/ou de service : quelque chose dans l'offre de la société n'est tout simplement pas suffisamment attractif.

Demain : Part III, Application concrète avec un magnifique exemple, VistaPrint ! Ne manquez pas la suite !

Le "Repeat Business" : Part I, Définition !

Bon, les amis, je vais reprendre ma casquette de "professeur" pour faire une série de cours magistraux sur le "repeat business".

Cet indicateur est tout simplement sans doute l'une des données les plus fondamentale à suivre pour n'importe quelle société. Si ce n'est la plus fondamentale, on y reviendra.

Pour commencer, une définition préalable s'impose : on trouve souvent le repeat business donné comme étant le ratio entre le "Nombre de Commandes Anciens Clients/Nombre de Commandes Totales" sur une période donnée.

Pour être clair, cet indicateur n'est pas du tout représentatif et ne veut surtout rien dire de concret. Prenons une société qui ne connaît aucune croissance de nouveaux clients (à fortiori une baisse de sa base), elle aura un ratio de 100%. Est-ce bien ? Bien sûr que non. A l'inverse, prenons une société qui connaît une très forte croissance du nombre de clients parce qu'elle est très jeune, elle aura un ratio très faible, et on ne pourra toujours pas en tirer grand chose. Bref, ce n'est pas parce que ce ratio est haut ou bas que l'on peut en tirer quoi que ce soit.

Et de la même façon, il n'y a pas de benchmark utilisable et on ne peut pas se comparer intelligemment à tel ou tel autre concurrent.

Je ne dis pas que cet indicateur n'a aucune valeur, mais pris isolément il ne veut tout simplement rien dire et quoi qu'il arrive il est compliqué de l'utiliser. Il faut le relativiser, le mettre en contexte, etc.

Quand je lis dans les quarterly earnings reports qu'il est de 80% chez Shutterfly ou de 64% chez Vistaprint, je ne peux que me dire "et alors".

Non, le bon indicateur, vraiment meaningful, est celui-ci : "Nombre de Commandes des Anciens Clients/Nombre de Clients Début de Période". Il correspond ainsi au taux de retour de la base de clients.

Si on a par exemple en début de période 1000 clients et qu'ils ont généré disons 500 commandes, le repeat business sera de 50%. Et plus cet indicateur est élevé, mieux c'est ! Au moins, c'est clair et net, et les comparaisons entre acteurs d'un même secteur sur ce seul ratio sont possibles et même extrêmement intéressantes.

Amis entrepreneurs, je vous invite pour l'analyse à splitter vos commandes en 2 groupes, celles émanant de nouveaux clients, qu'il faut rapprocher de vos dépenses d'acquisition (et obtenir ainsi le COCA, cost of customer acquisition), et celles provenant des anciens clients, qu'il faut rapprocher de la base de clients en début de période, pour obtenir ce fameux "repeat business", clé de tout.

Ce simple exercice apprend beaucoup ! Récemment, je l'avais fait pour un e-commerçant dont le PDG-fondateur prenait lui aussi le mauvais indicateur de repeat business (commandes anciens clients/commandes totales). J'avais découvert un taux de retour de la base absolument exécrable et, plus surprenant et inquiétant, je l'avais fait découvrir au PDG-fondateur !