Michel de Guilhermier's Blog

Kol et la Ruée Ves l'Eldorado du Quick Commerce à Paris (Suite) !

Suite des réflexions suite à l'article du 19 avril ICI.

Les données que je peux recevoir de droite et de gauche des acteurs du Q-Commerce, de Kol (start up Day One) bien évidemment mais aussi de confrères européens, montrent qu'on arrive maintenant sur des volumétries significatives. Avec des accélérations impressionnantes...

Les acteurs les plus performants arrivent déja à réaliser le CA de plusieurs supérettes...et ce par dark store ! Et les plus gros acteurs européens, qui gèrent des dizaines voire des centaines de dark stores, sont donc déja comparables à de belles chaines de distribution !

Il faut donc bien prendre le Q-commerce comme un véritable canal de distribution à part entière, demandant des ressources bien spécifiques et donc un savoir faire différent des autres canaux.

La promesse commerciale particulièrement percutante (1500-2000 références livrées en disons 15', à des prix égaux au supermarché du coin) est très compliquée à tenir et demande des investissements importants (logistique, tech, supply, marketing pour acquérir et fidélise des clients etc) qui ne se rentabiliseront qu'avec des volumes conséquents, ce qui ne laissera donc pas de place pour beaucoup d'acteurs (j'imagine 3 ou 4 à terme, maximum ?). Comme le posait d'ailleurs cet article, "a full stack grocery delivery model is the hardest operational business a startup can launch" !

Il y aura donc nécessairement des regroupements, mais il y aura aussi des morts...Pour espérer rester dans la course, il faudra non seulement beaucoup d'argent, mais aussi être très très bon dans l'exécution.

Bien évidemment, le Q-commerce ne représentera aussi probablement à terme qu'une petite partie de la distribution alimentaire (et d'autres produits du quotidien), peut-être 5%. Ce qui, dit au passage, ne fait qu'un petit eldorado, de quelques milliards d'€ quand même !

Mais il m'apparait tout de même assez clair aussi que ce canal devrait s'incruster durablement dans le paysage de la distribution parisienne, et devrait donc affecter les parts de marché historiques et la très bonne rentabilité de Carrefour et Casino à Paris.

Quand je repense à ce retailer qui me disait "on n'y croit pas"...Ce ne sera peut-être pas nécessaire d'attendre 5 ans pour qu'on en reparle ;-)

Coup de Tonnerre : Est-ce que Carrefour va se Coucher Tard et se Faire Dépanner ?!

Sacré petite bombe dans la grande distribution française voire mondiale qui est tombée hier.

Je ne veux pas parler de la n-ième réorganisation d'Auchan, également annoncée hier avec un découpage en 7 régions géographiques jouissant de plus d'autonomie et la nomination de nouvelles personnes en tant que Président et Vice Président de chaque région, dont la mise sur orbite en France d'Alexandre Mulliez, le jeune petit fils du fondateur Gérard Mulliez (34 ans), que je connais bien de longue date.

Non, cette annonce d'Auchan a été éclipsée par celle du groupe canadien Couche Tard, basé au Québec à Laval, qui entend mener une OPA amicale sur Carrefour pour environ 16Mds€.

Communiqué de Couche Tard :

"Alimentation Couche-Tard confirme avoir récemment soumis à Carrefour SA une lettre d’intention non-engageante en vue d’un rapprochement amical sur la base d’un prix de 20 euros par action Carrefour (coupon attaché)...Les termes de la transaction sont toujours en cours de discussions et demeurent soumis à une vérification diligente, mais la rémunération proposée devrait en grande majorité être en numéraire."

A vrai dire, si ce groupe est devenu en 40 ans un géant mondial de la distribution, je ne le connaissais pas...

Créé en 1980, il gère aujourd'hui environ 14.000 magasins de par le monde, essentiellement en Amérique du Nord (US et Canada), en Europe du Nord et en Asie. Au cours de son histoire, il a surtout procédé à grand coup d'acquisitions, c'est un "serial buyer" : d'abord en consolidant sa position domestique au Canada dans les années 90 en rachetant plusieurs chaines et des centaines de magasins, puis arrivée aux US au début des années 2000 en rachetant plusieurs acteurs locaux dont Circle K pour 1,4Mds$, 450 magasins ExxonMobil en 2009 et la chaîne The Pantry en 2014, en 2012 il arrive en Scandinavie en rachetant pour 2,8Mds$ le norvégien Statoil Fuel & retail et ses 2300 unités, et en 2019 il débarque en Asie en rachetant le groupe de Hong Kong Convenience Retail Asia. Fin 2019, il projetait aussi de racheter l'australien Caltex pour 5,8Mds, transaction abandonnée à cause du Covid.

C'est en fait, du moins en nombre d'unités, le 1er acteur mondial des convenience stores, appelés "dépanneurs" chez nos amis canadiens, autrement dit des magasins de proximité offrant des horaires très élargis, souvent d'ailleurs accolés à une station service (le carburant représentant encore une part importante des ventes).

Avec ses 40Mds€ environ de CA et 130.000 salariés, Couche Tard est 2 à 3x plus petit que Carrefour et ses 81Mds€ de CA et 360.000 salariés.

Oui, mais voila, Couche Tard jouit d'un modèle bien plus rentable que Carrefour, il a gagné 2,5Mds$ l'année dernière, 2x plus que Carrefour, et sa capitalisation boursière est alors presque 2x plus importante que le groupe français (23Mds vs 13Mds).

Carrefour, en grosse mutation sous la houlette d'Alexandre Bompard, est de facto une cible peu valorisée actuellement en Bourse, juste le 1/6ième de son CA. En comparaison, Walmart est capitalisé 0,8x son CA et Target 1x.    

L'offre de Coucher Tard à 20€/action est significativement plus élevée que le cours moyen de Bourse de début janvier (autour des 14€), mais également 30% de moins que le cours d'il y a 5 ans (30€). Il n'y a donc pas eu beaucoup de création de valeur actionnariale depuis...

Je profite de cette news pour distiller 4 remarques d'ordre stratégiques :

• Je suis un grand partisan du M&A pour la conquête et la croissance. J'en avais notamment parlé en juillet dernier ICI. Je rappelle que 80% environ du CA des entreprises du CAC40 provient d'acquisitions. Un M&A bien exécuté et réalisé pour de bonnes raisons rationnelles (gros caveat) peut être un sacré booster de croissance et de valeur. Au passage petite anecdote qui m'avait amusé : je me rappelle d'un Board d'une de nos start-up où, quand j'expliquais que le M&A était pour moi une piste très intéressante à considérer, un jeune VC à l'expérience on dira plutôt limitée, qui n'était jamais réellement passé par le terrain et l'opérationnel et n'avait jamais mené d'acquisition, s'y opposait en déclarant avec lyrisme "le M&A ça peut tuer une boite". J'avoue ne pas vraiment apprécier ce genre de déclaration généraliste vague à l'emporte pièce; les affaires c'est du spécifique et de la précision. Dans la réalité, tout peut tuer une boite si on gère mal et si on fait n'importe quoi, à commencer par proférer des généralités sans se retrousser les manches et aller dans l'analyse et le spécifique !
• Pour mener sa conquête en faisant des acquisitions, il faut déja avoir un coeur de business solide, parfaitement maîtrisé et rentable. La bonne rentabilité de Coucher Tard lui permet aujourd'hui de s'attaquer à une cible 2x plus grosse que lui en chiffre d'affaires. Mon conseil donc aux entrepreneurs long terme conquérants : focalisez-vous d'abord sur votre business et votre modèle, maitrisez le parfaitement et rendez le intrinsèquement rentable, puis une fois cela acquis partez énergiquement à la conquête du monde à coup d'acquisitions bien exécutées. Il y a de nombreux modèles à suivre en a matière dans l'histoire économique : citons juste, parmi de très très nombreux exemples, Axa, LVMH, Kering, mais aussi Assa Abloy en Suède, ou encore Cisco et Salesforce aux US...
• Quand, notamment, on constate la croissance actuelle en eCommerce de Walmart, très supérieure aux US à celle d'Amazon, on comprend vite qu'avoir un "footprint", à savoir un réseau de magasins physiques, est un sacré atout pour déployer une stratégie client globale. Le magasin devenant de facto un hub de préparation de commandes, de livraison, de click & collect, voire aussi de gestion des retours. On retrouve la aussi le "new retail" d'Alibaba, où digital et physique sont très intimement imbriqués pour offrir une expérience parfaite. Les 2 géants chinois du digital, Alibaba et Tencent, étant d'ailleurs aussi devenus des géants du retail (ie rachat d'Auchan Chine par Alibaba). A l'heure du service et de la convenience, le footprint de 14.000 convenience stores de Couche Tard est ainsi lui aussi un bel actif.
• La décennie 2020 va voir le retail considérablement évoluer, et je m'attends encore à de gros changements et des regroupements, c'est économiquement inéluctable. Le digital et l'eCommerce l'ont déja bien disrupté dans les années 2010-2020, et ça va continuer, et sûrement s'amplifier. Je rappelle qu'en Chine la "grande distribution" est déja significativement sous le contrôle des géants du digital (au dela d'Alibaba qui a repris Auchan Chine, Tencent avait lui repris Carrefour Chine). Des empires vont continuer à se bâtir... pendant que de grands acteurs traditionnels vont devoir downsizer massivement ou se faire racheter au mieux, ou disparaître carrément au pire.

Pour revenir sur Carrefour - Couche Tard, Bruno Lemaire a déja indiqué qu'il voyait a priori plutôt d'un mauvais oeil que Carrefour passe sous pavillon étranger car c'est, je cite, "un chaînon essentiel dans la sécurité alimentaire des Français, dans la souveraineté alimentaire"...

Cocorico....Bien franchouillard ça...

Je ne savais pas encore qu'un ministre pouvait shooter un "a priori" sur une affaire aussi importante. Je préfèrerais grandement qu'il shoote a posteriori une réaction articulée, étayée et sensée.

J'ignorais aussi qu'avoir un Carrefour sous pavillon étranger pouvait menacer notre sécurité alimentaire ! Les autres grands groupes de distribution français, Auchan, Intermarché, Super U, Casino et Leclerc ne faisant pas le contrepoids ?

On avait dèja eu cette rengaine là il y a 15 ans en 2005 quand Danone, empêtré dans l'histoire LU et qui voulait redorer son image, avait voulu faire croire que PepsiCo était en train de mener une OPA hostile contre lui. Il y avait eu un levée de boucliers au nom de cette prétendue souveraineté alimentaire...J'avais posté un long article à l'époque, ICI. Au passage, la vocation de ce blog est aussi de retrouver rapidement des écrits et des réflexions du passé...voire de remonter 15 ans en arrière !

S'il est impossible pour un acteur étranger d'acheter un groupe de distribution français au nom de la "souveraineté alimentaire", ça ne va pas contribuer à faire monter la valeur de ces groupes...qui pourraient justement se faire racheter à un prix intéressant par un étranger décidé à payer un premium pour débarquer sur le marché français. Les actionnaires de Carrefour avaient avec Couche Tard une belle sortie...

Je ne sais pas si le gouvernement peut réellement juridiquement s'opposer (il y a eu tellement de décrets divers...), mais toujours est-il qu'il est peu probable qu'il y ait la aussi un passage en force. Si Couche Tard et Carrefour veulent aller au bout, ils vont devoir faire preuve de pédagogie et donner quelques réassurances au gouvernement, notamment (également les syndicats, le management, etc). J'imagine qu'en coulisse les rdv ont déja commencé.

A suivre...

 

Amazon & Monoprix s'Allient à Paris, My Take ! (MAJ Video 29 Mars)

On a donc appris avant hier que Monoprix allait rejoindre Amazon PrimeNow à Paris. C'est la 1ère alliance en France de la pieuvre de Seattle, donc forcément ça marque les esprits. C'est aussi un autre exemple de la logique d'alliances et de rapprochements entre retailers et digital leaders que j'évoquais en début d'année.

Ca a cependant ici surtout valeur de symbole, car pour ma part, je ne trouve pas que cet accord soit intrinsèquement un véritable game changer, surtout que d'autres opérations bien plus intéressantes arrivent sur Paris prochainement (voir ci-dessous).

Depuis 18 mois, Amazon avait fait le tour de l'ensemble des enseignes pour (surtout) trouver un sourcing de produits alimentaires de qualité et de produits frais. Auchan, Carrefour, Système U, etc, avaient été contactés, la pieuvre s'était fait parfois éconduire rapidement, parfois des négos avaient commencé, mais seul Monoprix (Groupe Casino) semblait vraiment être à même de vouloir se plier à leurs exigences (8% de commission tout de même) et y trouver son compte.

Il faut dire que le Groupe Casino, avec notamment Monoprix (mais aussi Franprix, Leader Price, etc) est le roi de Paris (suivi de loin par Carrefour), qui est certainement une zone très rentable pour eux. Il ont une position forte à défendre, et offrir un service de livraison ultra rapide via PrimeNow n'est évidemment pas dénué de sens, surtout qu'il y a indubitablement un recouvrement de cible "premium" entre Monoprix et PrimeNow. Il y a quelques semaines ils étaient rentrés au capital de la petite start-up Epicery, gagnant ainsi un autre (micro) canal d'écoulement rapide, opération sans grand portée selon moi, cette fois avec PrimeNow le canal est bien plus large !

On n'en sait à vrai dire pas beaucoup plus, peu de détails ont été donnés et la date de lancement est inconnue, ce ne sera pas a priori par avant le 2ieme semestre. Ceci étant, il semble que ce soit simplement un partenariat commercial, Monoprix écoulant certains de ses produits sur PrimeNow. Et c'est d'ailleurs bien présenté comme tel, puisqu'ils évoquent un "partenariat commercial visant à proposer les produits alimentaires de Monoprix aux clients du service Amazon Prime Now à Paris et dans sa proche banlieue ».

Opérationnellement, le pick-up sera fait par Monoprix dans 2 de ses magasins initialement, la livraison bien entendu assurée par Amazon, gratuite à partir de seulement 40€ (et 7,90€ si on veut être livré en 1 heure seulement au lieu de 2). A noter que la livraison via Monoprix.fr est elle offerte à partir de 150€ (mais il n'y a pas d'abonnement annuel à payer, comme PrimeNow à 49€).

Ce qui me parait autrement plus intéressant stratégiquement pour la distribution parisienne, c'est l'offensive Leclerc en eCommerce alimentaire avec le service "Leclerc chez moi", lancée avant hier 26 mars, avec livraison à domicile J+1 mais aussi Drive piéton (un concept qu'Auchan avait ceci dit été le 1er à inaugurer il y a 4 ou 5 ans dans le 15ieme) et "dépôts relais", histoire certainement aussi de diminuer le dispendieux coût du last mile.

Ca pour le coup, c'est un véritable épouvantail. Leclerc s'est positionné depuis toujours en champion des prix bas, Michel-Edouard ayant maintes fois affirmé que Paris était bien trop cher (ie ""nous allons relever le défi d'Amazon sur la ville la plus chère de France"). Il va donc maintenant porter son combat sur la capitale...au grand bonheur des parisiens, proposant une offre large de 10,000 références, y compris produits frais et surgelés.

Si on regarde l'indice prix, Leclerc est tout de même 20-25% moins cher que Monoprix (indice 94 vs 119 pour Monoprix), c'est énorme, et le Groupement a annoncé vouloir pratiquer ses prix habituels. Si le service suit vraiment (pas de rupture, commandes préparées correctement et livrées en temps et en heure), cela peut faire mal.

La livraison sera offerte à partir de 170€, 12,90€ sinon. Il est certain que pour des gros paniers, notamment chargés en marques nationales (donc nonobstant la qualité de la MDD Monoprix), l'avantage prix Leclerc sera extrêmement important.

L'objectif affiché est d'ailleurs de réaliser environ 5000 commandes par jour sous 3 ans, soit entre 150 à 200M€ de CA suivant la taille du panier (j'imagine 130-150€), soit encore le CA d'un très gros hypermarché, soit encore 2-3% du marché parisien. Très appréciable performance en aussi peu de temps pour une enseigne qui est à quasiment 0% aujourd'hui. Le service, initialement proposé pour le nord de Paris seulement, sera étendu au sud plus tard.

Au final, si Monoprix gagne via PrimeNow de la visibilité et un canal d'écoulement ultra rapide pour ses produits vendus globalement très chers, ce qui peut être considéré comme une niche (pour la clientèle premium), Leclerc va s'attaquer au coeur du business en proposant des prix extrêmement bas. Ce qui sera intéressant, ce sera de voir comment il va s'organiser pour réussir cette performance tout en étant rentable, ce avec les coûts parisiens. Le groupement n'ayant pas pour habitude de perdre de l'argent, certains adhérents étant d'ailleurs extrêmement riches. Le drive piéton et les dépôts relais représentant peut-être une partie de la solution, Leclerc a annoncé vouloir en ouvrir respectivement une quinzaine et une quarantaine. Paris devrait être ainsi correctement maillé.

Le Groupement a d'ailleurs déja un Drive Piéton à Lille (photo) depuis 1 an environ, qui a priori fonctionne très bien avec une belle volumétrie. Il faut aussi se rappeler que question "Drive", Leclerc est aussi le leader incontesté, représentant plus de 50% des Drive de France et réalisant 3Mds€ de CA. Ainsi, quand Marie Cheval, la nouvelle patronne du digital de Carrefour parle des "effets d'annonce de Leclerc" (JDD de dimanche dernier, dixit : "il y a la réalité Carrefour et les effets d'annonce Leclerc"), il y a tout de même derrière aussi une belle réalité économique tangible à ne pas oublier...Mais c'est de bonne guerre cette communication ;-)

Si Leclerc déboule avec son arme (et son image) habituelle, le prix, permise notamment par sa puissance d'achat (n°1 en France), d'autres offensives vont être prochainement menées de l'autre côté du spectre, sur le service. Et la, je ne pense pas à de simples services de livraison ultra rapides en 1 heure ou 2, mais à une véritable palette de services façon Hema Fresh, qui réinventent vraiment les choses et marquent une rupture avec ce qu'on a aujourd'hui.

Des magasins de ce type se préparent actuellement sur Paris.

Entre cette future distribution réellement omnicanale, introduisant une expérience consommateur inédite, parfaitement fluide et transparente, mixant le retail/local et le digital, et un service de livraison de produits à des prix imbattables et jusque là inconnus sur Paris (Leclerc), je relativise ainsi fortement la portée de l'accord Monoprix/Amazon, qui consiste in fine à livrer très rapidement des produits très chers (mais certes de qualité) !

Il n'est je le répète pas dénué de sens, ni pour Amazon (ils gagnent un bon sourcing) ni pour Monoprix (ils gagnent un canal de distribution supplémentaire et offrent un service de plus), mais sur le fond il ne change pas vraiment la donne.

En tout état de cause, on peut s'attendre à des changements bien plus majeurs dans la distribution  alimentaire parisienne dans la décennie à venir. Prenons date pour le 1er avril 2028 ;-)

MAJ 29 mars : merci à Olivier Dauvers pour le reportage sur l'entrepôt de Pantin de Leclerc Chez Moi : 

Annonce du Plan Carrefour et mes Posts Retail. Prémonition ? Non, juste Logique !

Fin février 2017, j'écris ce post la où j'expliquais pourquoi Amazon, la pieuvre de Seattle, allait débouler massivement dans le retail physique ("pourquoi et comment Amazon peut et va disrupter le retail physique"). Le post est repris début juin par Frenchweb et, oh coincidence, quelques jours plus tard Amazon annonce le rachat de Whole Foods, ses 500 magasins et ses 16Mds$ de CA !

Le 30 octobre 2017, je fais un long post qui présente Alibaba, la pieuvre de Hangzhou. Et, oh coincidence, à peine 3 semaines plus tard Auchan s'allie à Alibaba qui prend le 1/3 du holding de tête chinois !

Enfin, début janvier 2018, pour le magazine LSA, j'écris une chronique dont le titre est "de nouveaux rapprochements Retail & Tech sont à prévoir en 2018", précisant même que Carrefour devrait lui aussi s'allier avec un acteur de la technologie (comme d'autres retailers généralistes). Et, oh coincidence, hier mardi, on apprend que Carrefour s'allie avec Tencent, l'autre géant techno chinois (qui livre d'ailleurs une guerre très dure et directe avec Alibaba).

Franchement, si j'ai eu clairement de la chance pour le timing, il n'y a aucune prémonition dans ces 3 chroniques, c'est juste une logique assez implacable quand on comprend un peu où va le retail après avoir analysé pragmatiquement.

Pour bien maitriser le retail de demain, il faudra des actifs physiques, des actifs logistiques, et des actifs technologiques. Alliances et acquisitions pour maitriser ces 3 actifs vont donc très logiquement continuer...

On remarquera d'ailleurs à propos de logistique que Bompard a parlé "d'un accord très important avec La Poste et sa filiale Stuart", ce afin d'étendre la livraison en 1 heure à 10 nouvelles villes française.

Bompard décide bien entendu d'accentuer le cap sur le digital, il multiplie par 6 les investissement avec 2,8Mds€ sur 5 ans (sans vraiment détailler cependant), ce qui me semble aussi tout à fait logique, mais je continue à me demander si ce sera réellement suffisant pour se maintenir dans la course au plus haut niveau.

Constatant que les investissements en rénovation d'hypermarché ne marchent pas vraiment (il a donné l'exemple d'une rénovation de 50M€ qui n'a fait croitre le CA du magasin que de 5%), il les réalloue donc massivement sur le digital. Logique et pragmatique aussi ! Personnellement, je milite aussi pour cette logique dans le Nord. Ce qu'il faut, ce n'est pas faire évoluer les hypermarchés, c'est les révolutionner.

Il n'annonce pas de fermeture d'hypermarché mais va supprimer 100.000M2, soit 5% de la surface totale. On doit peut-être comprendre qu'il va par exemple concéder ces M2 à d'autres, ce à l'intérieur du parc actuel. Du genre des espaces Fnac-Darty. Cela aussi me semble faire beaucoup de sens, autant déléguer la gestion de certains espaces à d'autres meilleurs que soi, ce sera plus pertinent pour le consommateur et aussi plus rentable/moins risqué pour Carrefour. Si l'hyper n'est pas mort pour moi, il l'est bien dans sa forme actuelle, il faut le réinventer.

Logique aussi de regrouper les différentes activités Internet sur un site unique Carrefour.fr, y compris Ooshop, mais pas Rueducommerce qui restera séparé (je ne donne pas cher du maintien du site à moyen terme ceci dit).

Bompard a déclaré vouloir accentuer l'axe alimentaire et devenir le leader du commerce omnicanal de la catégorie. Quoi de plus logique ? Le physique y reste totalement clé (Amazon n'aurait pas dépensé 14Mds$ pour racheter WholeFoods), bien plus que dans les autres, même s'il faut coupler avec des services digitaux et logistiques. Le problème c'est que cet objectif de leadership de l'alimentaire omnicanal est aussi repris par plusieurs autres acteurs ! Avec l'ouverture au public de son magasin sans caisse avant hier, Amazon a un petit coup d'avance en terme de techno. Mais Auchan (qui lui aussi s'axe sur l'alimentaire avec "le bon, le sain, le local") a déja l'équivalent, avec déja une trentaine d'Auchan Minute en Chine.

Concernant l'accord avec Tencent, s'allier à un géant technologique, maître notamment dans l'art du big data, fait beaucoup de sens sur le papier (cf plus haut), mais reste à voir ce qu'il y a derrière, comment il va être mis en place et exécuté très concrètement sur le terrain. Alibaba, au delà de sa puissance technologique, est aussi devenu un vrai retailer physique comme le montre ses différentes acquisitions dans le domaine depuis 3 ans ainsi que l'incubation from scratch, puis le développement, de sa propre chaine hyper connectée, Hema Fresh, qui sera forte de près de 60 magasins en 2018. Tencent, surtout connue pour WeChat, son milliard de users et l'ensemble des services qui y sont liés, y compris le moyen de paiement, est au contraire avant tout une techno house, même s'ils ont aussi une participation de 20% dans JD.com (1er eCommerçant chinois) et dans la chaine de supermarchés Yonghui qui prend part au deal) Si bien qu'au final je crois un peu plus au potentiel concret d'Alibaba - Auchan que de Tencent - Carrefour. Mais l'évolution de ces 2 partenariats sera très intéressant à suivre.

Bien entendu, Bompard coupe aussi les coûts aussi en parallèle en supprimant 2400 emplois dans les services centraux. Il a jugé qu'il y avait du gras, il ne devait pas avoir tort.

Bompard n'a pas évoqué en détail ce qui me semble aussi un point essentiel pour Carrefour (et pas que...) dans le commerce digital de demain : aujourd'hui l'entreprise fonctionne en silos (les hypers, les supers, etc), il va falloir organiser tout cela dans une même logique centrée client. Il y a de multiples bases de données clients, ce qui fait bien - comme il l'a précisé - un réservoir gigantesque de data à exploiter, mais c'est aujourd'hui totalement disparate et non coordonné.  C'est la où le lien avec Tencent pourrait potentiellement aider.

Amusant, hier à Wall Street Tencent a grimpé de 2,2%...mais Alibaba a lui jumpé de 4,5% ! 

De Nouveaux Rapprochements Retail & Tech Sont à Prévoir en 2018 !

L’année 2017 fut incroyablement riche et passionnante pour le « big retail », et marque probablement l’an 1 d’un nouveau mouvement de transformation et de consolidation du secteur, de grande ampleur.

Amazon, la pieuvre de Seattle, est l’année dernière devenue un vrai retailer physique de poids, le 6ieme des Etats-Unis, en rachetant pour 13,7Mds$ Whole Foods et ses près de 500 magasins. Ce au delà des 13 librairies (Amazon Book Stores) et des 53 corners high tech dans les centres commerciaux (Amazon Pop Up) qui ont été ouverts aux US depuis 3 ans.

A l’arrivée de 2017, l’autre pieuvre, de Chine cette fois, Alibaba, qui représente pas moins de 75% de l’eCommerce chinois et même plus de 10% de tout le commerce local, était déjà indirectement un important retailer physique avec ses investissements dans Suning Commerce Group en 2015 (le Darty chinois) et dans la chaine de supermarchés Sanjiang en 2016. Mais le groupe de Hangzhou s’est cette année considérablement renforcé dans le domaine en acquérant l’intégralité du capital de l’opérateur de centres commerciaux Intime Retail Group, en prenant 20% de la chaine de supermarchés Linhua, et enfin en investissant 2,9Mds$ pour prendre 36% de Sun Art et ses 450 hypermarchés en Chine en partenariat avec Auchan. Ce sans compter l’expansion de sa propre chaine ultra connectée créée il y a 3 ans, Hema Fresh, forte aujourd’hui d’une vingtaine d’unités. En annonçant au passage vouloir franchiser le concept et licencier sa technologie à 10.000 magasins en Chine…

Enfin, le 1^er retailer mondial, Walmart, 12.000 magasins et 2.3M de collaborateurs, après avoir cassé sa tirelire en août 2016 afin de s’offrir pour 3,3Mds$ Jet.com, avec dans la corbeille son emblématique et visionnaire patron Marc Lore qui a du coup pris la responsabilité du digital et de l’eCommerce du Groupe, s’est quant à lui un peu plus digitalisé en rachetant coup sur coup en 2017 plusieurs actifs eCommerce et digitaux : Shoebuy en janvier, Mousejaw en février, Modcloth en mars, Bonobos en juin et enfin Parcel en octobre (petite société spécialisée dans la livraison rapide de produits frais). Tout en lançant également son incubateur retailtech, baptisé « Store n°8 » (du nom du magasin expérimental qu’avait dans le passé crée Sam Walton), localisé dans la Silicon Valley et non pas au fin fond de l’Arkansas, et dirigé par une entrepreneuse talentueuse, Jennifer Fleiss, cofondatrice de Rent-the-Runway (une belle start-up qui a levé au total 180M$). Avec une croissance annoncée de +50% au 3ieme trimestre 2017, très supérieure à celle de l’industrie et même d’Amazon, l’eCommerce de Walmart est devenue une vraie force sur laquelle il faut aujourd’hui compter.

Les initiatives stratégiques prises en 2017 par ces 3 géants de commerce illustrent parfaitement le fait que le retail de demain sera composé de magasins physiques, absolument incontournables car ancrés dans la vie locale des consommateurs, apportant des services que le online ne peut pas apporter, et pouvant aussi servir de hub de livraison (ie concept Hema Fresh, notamment), de services logistiques aux consommateurs, le tout agrémenté d’énormément de technologie.

Celle-ci entraine en effet une sacrée disruption du secteur en ouvrant un incroyable champ de nouvelles possibilités. Elle sera présente à tous les niveaux, afin d’une part de réinventer le parcours et l’expérience client de A à Z, mais aussi d’autre part d’optimiser tous les process : places de marché online proposant une offre quasi illimitée ; big data, intelligence artificielle et machine learning afin, notamment, de mieux cibler les consommateurs, de permettre une communication et un relationnel plus personnalisés avec les clients, de leur apporter des recommandations pertinentes, d’optimiser le merchandising en magasin, d’anticiper la demande et d’ainsi gérer les stocks plus finement ; capteurs divers, computer vision et reconnaissance faciale, paiement mobile, réalité augmentée, drones, etc.

Ainsi, très logiquement, Amazon et Alibaba, qui sont à la base des sociétés de technologie, employant des dizaines de milliers d’ingénieurs, et qui disposent aussi de l’infrastructure logistique one-to-one (Alibaba a depuis septembre 2017 une participation majoritaire dans Cainiao Logistics, et a prévu d’y investir 15Mds$ supplémentaires dans les 5 ans), acquièrent ou rentrent maintenant au capital d’acteurs physiques. Et de son côté, le 1^er retailer physique au monde, Walmart, qui jouit lui des emplacements physiques, se mue en une powerhouse technologique avec également des actifs eCommerce et de fulfilment (« we’re building an Internet & technology company inside the world’s largest retailer », Walmart CEO).

Les investissements requis pour rester dans la course, posséder et maîtriser ces 3 actifs devenus indispensables, physiques/technologiques/logistiques, deviennent alors maintenant considérables. La barre a de facto été fortement rehaussée. Walmart a du investir pas loin de 20Mds$ depuis 6 ans pour se digitaliser et devenir un eCommerçant de poids, en acquérant des technologies diverses (cloud, intelligence artificielle & machine learning, big data, etc), des digital brands comme Bonobos, et en ouvrant des fulfilment centers. Amazon a du dépenser la même chose au total pour acquérir des actifs physiques (dont les 13.7Mds$ pour Whole Foods), et Alibaba ne doit pas en être très loin non plus. Ce, pour ces 2 derniers, au delà des milliards qu’ils investissent déjà annuellement en technologie (Alibaba a d’ailleurs annoncé il y a 2 mois un plan de 15Mds$ supplémentaires en R&D sur 5 ans), et en expansion de leur infrastructure logistique.

Ces 3 mastodontes génèrent chacun entre 300 à 600Mds$ de CA ou de volume d’affaires par an, pour servir 250 à 500 millions de clients, et dégagent entre 12 et 16Mds$ d’EBITDA. Ils ont ainsi la surface commerciale et financière pour se permettre ces investissements considérables - on parle ici en dizaines de milliards - et construire progressivement ce qu’appelle Jack Ma le « new retail », regroupant de façon intime, fluide et transparente le offline, le online et les services logistiques.

Mais qu’en est-il des retailers généralistes de taille inférieure, y compris pour des acteurs importants, tel par exemple un Target aux US (70Mds$ de CA) ou un Carrefour en France (80Mds€ de CA). Ce dernier, bien que 3ieme retailer physique au monde, génère moins de 4Mds€ d’EBITDA annuellement, soit le tiers ou le quart seulement des 3 géants ci-dessus, et est en stagnation voire en baisse depuis plusieurs années ?

Le nouveau PDG, Alexandre Bompard, venu de l’extérieur et pouvant donc apporter un œil neuf et critique, annoncera en janvier son plan de relance; profonde remise en cause, dénonciation des dogmes et tabous, électrochoc, fermeture/revente de certain pays (ie la Chine), réorganisation humaine et remèdes de cheval devraient être au programme...

Cela est certainement nécessaire, car si le groupe possède de beaux atouts (son parc de magasins, ses filières d’approvisionnement et sa supply-chain notamment), il est aussi prisonnier de son histoire et de ses lourdeurs, et il est surtout contraint aujourd’hui de totalement réinventer son modèle d’affaires face à ses nouveaux concurrents.

Car, à la vérité, Amazon et Alibaba gagnent essentiellement de l’argent avec les commissions de la place de marché et les services (notamment IT et Cloud), pas avec la vente de produits. Et Walmart, qui propose maintenant plus de 70M de SKUs, leur emboite le pas en devenant lui aussi une plateforme.

Pour autant, est-ce que les transformations que va entreprendre A. Bompard seront suffisantes pour positionner Carrefour en vainqueur dans le monde de demain ?

J’ai à vrai dire de sérieux doutes sur un scénario en « stand alone », même avec une restructuration en profondeur.

En effet, d’une part des acteurs comme Carrefour, et d’autres du même gabarit, n’ont pas forcément la taille critique pour se permettre seuls ces investissements colossaux, et d’autre part ils n’ont plus trop aujourd’hui le luxe du temps car l’histoire s’accélère et leur retard s’est accumulé.

Après avoir vu son action dévisser de 20% en 2017 (et de 60% sur ses plus hauts il y a 9 ans), contrairement à Walmart, Amazon et Alibaba qui ont vu leurs actions s’envoler de respectivement 40, 50 et 90%, Carrefour ne vaut plus aujourd’hui que 14Mds€, soit le 18^ième de la capitalisation boursière de Walmart et le 35^ième de celle d’Amazon. Sur le papier, ceux-ci ne pourraient n’en faire qu’une bouchée.

L’agenda d’Alexandre Bompard pourrait d’ailleurs être de restructurer à la serpe le groupe avant de l’adosser d’ici 18-24 mois. Scénario qui me paraît en fait le plus probable, avec celui d’une alliance de grande ampleur avec l’un des acteurs « technologiques », ie Amazon ou Alibaba. Ce dernier étant fiancé à Auchan, la probabilité me paraît plus faible qu’avec le premier.

Quoi qu’il en soit, si 2017 fut le théâtre de très grandes opérations avec le rachat de Whole Foods par Amazon, la frénésie d’acquisitions de Walmart et l’alliance Auchan - Alibaba en Chine, on peut raisonnablement parier que 2018 verra se poursuivre, d’une façon ou d’une autre, la consolidation du secteur, avec probablement d’autres rapprochement entre les grands acteurs de la technologie et ceux du retail physique.

Belle et Fière Déclaration d'Alibaba sur l'Extension d'Hema Fresh !

J'ai déja évoqué ici Hema Fresh, la chaine de supermarchés lancée et incubée par la pieuvre de Hanghzou il y a un près de 3 ans. Un Hema Fresh est d'abord un magasin "connecté" où le smartphone joue un rôle important in situ (informations et recommandations in situ, paiement mobile, etc), mais aussi un hub depuis lequel les commandes faites online sont préparées par des collaborateurs, transférées à l'intérieur du magasin via un système de convoyeurs aériens, puis sont soit livrées directement aux clients (via des livreurs façon stuart), en moins de 30', soit disponibles pour un pick-up par le consommateur.

Ce n'est donc pas un simple magasin à qui on a greffé de l'eCommerce et du click & collect, c'est un magasin intégralement et intrinsèquement pensé, physiquement et digitalement, pour un vrai omnicanal fluide et transparent.

Chaque unité Hema rayonne sur un rayon de 3km, permettant d'adresser environ 100,000 personnes (donc pour une livraison en moins de 30').

Il y a aujourd'hui une vingtaine d'Hema Fresh à Shanghai et Pekin, mais Alibaba vient juste d'annoncer hier l'ouverture de 30 unités supplémentaires rien qu'à Pékin en 2018.

Et au passage, une petite phrase intéressante :

"As we enter 2018, we are proud to announce that Hema has found the Sunflower Bible (a fictional book containing treasured secrets of martial arts) of New Retail, as we rapidly expand nationally and globally" !

"Alors que nous débutons 2018, et que nous nous étendons rapidement au niveau national et global, nous sommes fers d'annoncer qu'Hema a trouvé la Bible du New Retail".

Bref, le message est qu'Hema, ça marche, et qu'Alibaba va maintenant la scaler à un bon rythme.

Sans aucun doute, Hema va prochainement créer des émules dans les capitales européennes et américaines. Car le concept m'apparait excellent, des magasins centrés sur l'alimentaire avec des bons produits frais, au coeur d'une communauté locale, capable de livrer en moins de 30', s'interfaçant avec les consommateurs via le smartphone, onsite comme offsite. Et, en arrière boutique, toute la puissance de l'ecosystème et du big data d'Alibaba, à travers sa myriade de places de marché, de sites et de services divers (relire l'article du 30 octobre) pour targetter et connaître les clients de la façon la plus fine possible.

Qui sera le 1er à lancer un copycat à Paris ?

Alibaba/Auchan : la Morale de l'Histoire !

Suite à l'annonce du deal entre Alibaba et Auchan via Sun Art, voila schématiquement comment je vois les choses pour le futur de la grande distribution :

• Il y a d'un côté les grands retailers généralistes, qui ont les magasins, les M2, la présence physique. Elle est indispensable.
• Il y a de l'autre les 2 grandes pieuvres, de Seattle (Amazon) et de Hangzhou (Alibaba), qui ont elles la maitrise des techno digitales de toutes sortes (big data, IA, machine learning, computer vision, etc), un énorme fichier clients se comptant en centaines de millions de personnes, et une infrastructure logistique de livraison one to one (indirectement pour Alibaba). C'est tout aussi indispensable.

Le commerce de demain étant une combinaison parfaitement fluide et sans frontière entre le off et le online, notamment à travers cet outil universel qu'est aujourd'hui devenu le smartphone, avec des services logistiques one-to-one, le rapprochement entre ces 2 mondes est inéluctable. Les magasins physiques sont et resteront incontournables, mais à l'heure du digital leur offre doit fortement s'enrichir par des services personnalisés dérivés des technologies de traitement des données...que possèdent les géants du digital.

Ces derniers ont des dizaines de milliers d'ingénieurs et ont investi en cumul des dizaines de milliards sur le digital. Ils ne peuvent pas être et ils ne seront pas rattrapés la dessus. Et les retailers ont eux investis des dizaines de milliards pour construire leur parc de magasins ainsi que les filières d'approvisionnement. Idem, ça ne se construit pas du jour au lendemain.

Les 1ers ont donc besoin des seconds, et vice-versa. L'accord Alibaba/Auchan en est un exemple, celui d'Amazon/Whole Foods en est un autre, et il devrait y en avoir d'autres dans les mois et les années à venir, alliance ou acquisition...

J'attends avec impatience de voir en 2018 les moves stratégiques, ie les alliances, de Carrefour, mais aussi de Target aux US, et pourquoi pas aussi de Costco. Et j'espère que l'accord Alibaba-Auchan en Chine va s'étendre rapidement à d'autres pays.

J'aurais peut-être tendance à dire que les retailers ont un peu plus besoin des acteurs du digitaux que le contraire. Ne serait-ce que parce que ces derniers sont tout simplement plus rentables et plus puissants financièrement. Pour les retailers, je pense donc qu'une alliance avec un grand du digital est indispensable.

Il n'y a peut-être que Walmart qu du haut de ses 500Mds$ de CA pourrait éventuellement tenter le coup tout seul. Il y réussit pas trop mal actuellement, son eCommerce connaissant une croissance de 50%, largement supérieur à celui d'Amazon.

Merci à Marc Lore, un homme du digital et de l'eCommerce "racheté" en même temps que l'acquisition de Jet.com à l'été 2016, aujourd'hui patron du digital de Walmart et qui a mis le turbo en faisant de nombreuses emplettes, dont Bononos, MouseJaw, Shoebuy, etc.

New Retail is Digital Technology Driven !

Comme je mettais dans mes articles sur la Pieuvre de Seattle, et sur la Pieuvre de HangZhou, ces 2 mastodontes de la techno, du digital et du consumer data, vont utiliser leurs expertises en la matière pour disrupter le retail.

Pour illustrer, déclaration hier du CEO d'Alibaba, Daniel Zhang, à l'occasion de la préparation de la journée des célibataires (11/11):

"New Retail is digital technology-driven. It’s our vision to digitize the offline retail world. It’s about generating chemistry between customers and products and retail formats. Today, we are still in an early stage. One example people like to talk about is Hema – our supermarket concept. It’s a great example, but Hema isn’t everything. I think we can generate many new retail formats powered by digital technology to meet the demand of young customers. We will use this 11.11 to share some early results with our customers."

Bref, l'offensive ne fait que commencer !

Ce qui me permet de réitérer mon conseil aux retailers généralistes qui n'ont que 3 possibilités selon moi :

• Investir massivement pour également devenir une powerhouse technologique, de l'ordre de 20-30Mds$ sur les 10 ans à venir. Je pense que seul Walmart le peut.
• Réduire la taille des surfaces et du parc de magasins, se spécialiser fortement, se repositionner.
• S'adosser ou s'allier d'une façon ou d'une autre à plus gros (ie Walmart, mais pourquoi pas à Alibaba ou Amazon).
  

Sachant qu'ils ont 2/3 ans pour prendre des décisions radicales, et qu'il ne s'agit pas de faire de petites améliorations incrémentales.

Mais c'est bien tout le retail dans son ensemble qui est visé et menacé à terme, pas uniquement les généralistes. Certains retailers spécialisés, même les bons, pourtant aujourd'hui en croissance et rentables (ie Leroy Merlin), se feront vraisemblablement disrupter et ils verront alors leur modèle attaqué et déstabilisé à horizon 5-6 ans, et d'autres, pour les plus forts d'aujourd'hui (ie les Ikea et Decathlon de ce monde), pourraient aussi l'être à horizon 10-15 ans.

Ce n'est qu'une question de temps. Avec 1 Milliard de clients (comme auront Amazon et Alibaba dans les 10/15 ans au pire), et la maitrise du digital et des data, c'est juste inéluctable...La tentation de remonter la chaine, segment par segment, sera juste trop forte pour ces 2 géants.

Tout y passera progressivement : l'équipement de la personne (Amazon est devenu en 2017 le 1er vendeur de textile aux US), l'équipement de la maison, le sport, etc.

Pour résister, pas d'autre solution que d'investir massivement dans la marque et le digital pour créer et/ou fortement renforcer le lien avec ses consommateurs, les connaître intimement et développer une connivence extrême permanente, off et online. Les retailers doivent passer d'une logique de magasin/flux à une logique individuelle totalement centrée consommateur.

A propos de la journée des célibataires, le 11 novembre, ou 11.11 comme Alibaba la dénomme, lisez impérativement ICI le partenariat entre L'Oréal et Alibaba, et comment la technologie (mobile, géolocalisation, réalité augmentée, etc) est utilisée pour renforcer le lien entre les consommateurs et la marque, en s'affranchissant des limites du physique car la frontière off/online n'existe plus vraiment. Superbe !

Amazon - Whole Foods : What's Next ?!

L'acquisition de Whole foods par Amazon, annoncée il y a 2 mois (lire ICI), ayant été autorisée ce jeudi 24 août par la FTC américaine (Federal Trade Commission) la pieuvre de Seattle n'a alors pas trainé pour déja annoncer le même jour quelques changements, certains fondamentaux :

• Baisse des prix. Whole Foods était un retailer premium visant une clientèle aisée. Amazon étant lui un discounter cherchant à apporter les meilleurs prix pour conquérir la plus large audience (avec le meilleur service en plus !), ce repositionnement majeur de la chaîne est totalement logique. Jeff Wilke, Amazon Worldwide Consumer CEO, déclare ainsi sans ambiguïté :"we're determined to make healthy and organic food affordable for everyone. Everybody shoiuld be able to eat Whole Foods Market quality. We will lower orices witgout compromising Whole Foods Market's log held commitment". Les concurrents retailers, notamment Kroger, vont apprécier. Les actions de Kroger, Target, Costco ont perdu entre 3 et 6% jeudi dernier lors de l'annonce...
• Introduction d'Amazon Prime : les 60 ou 70 Millions d'américains membres d'Amazon Prime (chiffre confidentiel qu'Amazon ne donne pas) bénéficieront d'avantages ainsi que de réductions chez Whole Foods.
• Introduction des lockers Amazon (consignes) dans certains magasins Whole Foods.
• Introduction des produits "365" (la marque "value" de Whole Foods") chez Amazon (aussi bien le .com, Fresh, PrimeNow).

Bien évidemment, tout cela n'est que le début - on peut tout de même déja apprécier la rapidité d'Amazon à agir - je pense qu'ils vont progressivement tout repenser de l'expérience client chez Whole Foods, afin de satisfaire l'objectif long terme de la firme : plus de produits, encore moins chers, vendus à plus de consommateurs, et avec un service toujours meilleur...

Whole Foods, avec ses 460 magasins et 16Mds$ de CA, est aujourd'hui la 5ieme chaine d'alimentation aux US (derrière Walmart, Kroger, Costco and Albertsons).

On faira le point sur les positions dans 5 ans. D'ici la, bon courage aux autres retailers !

Amazon et le Retail !

Pour mes amis retailers qui n'ont peut-être pas toujours, ou pas totalement, intégré la menace Amazon...

Ils présentaient hier soir les résultats du Q1 2017, excellents et au dessus des attentes...Croissance de 23% du CA à 36Mds$ (143Mds$ de CA sur les 12 derniers mois), 724M$ de résultat net. A noter que sur un résultat d'exploitation global de 1Mds$, Amazon Web Services en a généré près de 900M$ (sur un CA de 3,7Mds$). C'est aujourd'hui la machine à cash de la société, en attendant que le reste paye aussi.

En écho au post du 17 février, que j'invite à relire et où je présentais ma thèse qu'Amazon allait accroitre sa présence dans le retail physique et le réinventer grâce notamment à la techno, voila ce qu'ils disaient hier soir à ce sujet :

"So, your second question was on stores. Yes, I think you're seeing the expansion of our bookstores. We have six bookstores right now, and we have announced another six. The Amazon Go is in beta in Seattle, and while that's not large and only one site, we're excited about the potential there and the use of the technologies of computer vision, sensor fusion and deep learning. We think that has a lot of potential. Again, it's only one location that's still in beta. But along with the bookstores, we also have – you'll see us in pop-up stores and college pickup points. So, for us it's another way to reach the customer and test what resonates with them, and we're pleased with the results".